chapter2-战略规划和营销管理过程

上章内容回顾 v市场营销市场营销 是关于构思、货物和服务的设计、定价、促 销和分销的规划与实施 过程过程 ，目的是创造能实现个人 和组织目标的 交换交换 。 v市场市场 是某种商品的现实购买者和潜在购买者需求的总 和。 上章内容回顾 营销 概念核心 价值 和满意 市场及 营销者 交换、交 易和关系 需要、欲 望和需求 产品 上章内容回顾 v营销管理哲学大体有 5种观念：生产观念、产品观念、 推销观念、营销观念、社会营销观念 企业 产品 推销与促销 通过扩大市场 来创造利润 目标市场 顾客需求 整合营销 通过满足需求 来创造利润 出发点 中心 手段 目的 (a) 推销观念 (b) 营销观念 v营销学 研究对象研究对象 ：企业等组织在市场上的营 销活动及其规律性 v营销管理的实质 u需求管理 u顾客关系管理 第二章 企业的战略规划和 营销管理过程 本章内容 v 2.1 企业战略规划的重要性 v 2.2 企业战略规划的内容和步骤 v 2.3 企业营销管理过程 本章学习目标 通过本章的学习，能够： u 了解企业战略规划的内容和步骤 u 掌握企业业务组合的分析方法 u 正确认识市场营销在企业中的地位 u 了解企业营销管理全过程，掌握其中的基本概念 如市场细分、目标营销、市场定位、营销组合等 2.1 企业战略规划重要性 v通用电气董事长威尔逊曾说： “我整天没做几件事， 但有一件做不完的工作，那就是规划未来。 v战略 l 企业为实现自己的总任务和目标而制定的全局性规划 。 l 长期性 l 全局性、系统性 l 稳定性与动态性相结合 v所有的企业都必须制定长期战略来迎接行业中的挑 战，以保证企业的长期发展。 2.2 企业战略规划的内容和步骤 v战略规划 l 企业的最高管理层通过规划企业的基本任务 、目标及业务（或产品）组合，使企业的资 源和实力同不断变化的营销环境之间保持和 加强适应性的过程。 l 在组织目标、技能和各种变化的市场机会之 间建立与保持可行的适应性的一种管理过程 。 企业战略规划步骤 界定企业任务 明确企业目标 营销计划及其他职能计划设计合理的业 务组合 业务单位、产品和市 场层次企业整体层次 计划新业务、制 定增长战略 分析现存业务组 合 （一）界定企业任务 v企业任务阐明了企业的基本性质与存在理由 ，说明其业务的宗旨、经营哲学、信念及原则 。 v应该自问 l 我们的业务是什么？ l 顾客是谁？ l 顾客重视什么？ l 我们的业务应该如何发展？ （一）界定企业任务 v界定企业任务应考虑的因素 l 企业历史 l 管理者偏好 l 市场环境 l 企业资源 任务书应该： v1、规定企业的经营范围 l 行业范围、产品范围、市场范围、地理范围等 l 一些公司以产品或技术来定义他们的使命： 我们生产和 销售家具、我们是化学品加工企业 。 l 问题是 ：产品和技术会过时，只有市场需求是长存的。 l 应该以市场需要为中心规定企业任务，即 “市场导向 ” l 避免将任务界定的太窄或太宽 l 本企业的任务是生产铅笔 - 太窄 l 本企业的任务是生产信息传播工具 - 太宽，缺乏具体可行的指导 方针 公司 产 品 导 向的定 义 市 场导 向的定 义 亚马逊 我 们销 售 书 本、 录 像 带 、 CD 、玩具、消 费电 子 产 品、硬件 、家居 产 品和其他 产 品 我 们 使得网 络购买 体 验 更快、更 简单 、更享受 ，从我 们这 里你可以找到和挖掘任何你想在 线 购买 的 东 西 美国在 线 我 们 提供在 线 服 务 我 们创 造随 时 随地的 顾 客 连 通性 迪士尼 我 们经营 主 题 公园 我 们创 造魔幻之旅 这 里的一切与您期望一 致 eBay 我 们进 行在 线 拍 卖 我 们 在全球市 场 上向 单 个 购买 者和 销 售者提供 交流的平台，在 这 个特 别 的网 络 社区上人 们 可 以自由地 购买 、玩 乐 和 认识 更多的人 耐克 我 们销 售鞋子 我 们 帮助人 们 去体 验竞 争、取 胜 和 压 倒 竞 争者 的感 觉 诺 基 亚 我 们销 售手机 我 们 使人与人之 间 的沟通更方便 资 生堂 我 们 制造化 妆 品 我 们 出售的是生活方式和自我表 现 、成功和地 位、回 忆 、希望和梦想 丽 嘉酒店 我 们 出租房 间 我 们创 造出 Ritz-Carlton体 验 ，使生活更加活 跃 和健康，甚至 满 足了 顾 客未表示的愿望和需 求 沃 尔 玛 我 们经营 折扣商店 我 们 每天都以低价格出售商品 任务书应该： v2、具有激励性 l 不应被定义为实现更多的销售额或利润，而要使 公司员工感觉到自己的工作对人类的生活做出了 贡献。 l 三星的使命陈述： “我们将通过员工和技术来创造 卓越的产品和服务，更好地为全社会做出贡献 ”。 l 蒙牛集团的企业使命 “百年蒙牛，强乳兴农 ” 。 任务书应该： v3、强调企业的价值观，明确企业如何处理同股东、雇 员、顾客、供应商、分销商及一般公众的关系。以使 企业员工的行为目标能趋于一致。 l 联想集团 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工 作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会，文明进步。 v4、符合实际、具体明确、切实可行 l 我们要生产质量最高的产品，并以最低的可能价格建立最广泛的分销 网和提供服务 -不能提供明确的指导 （二）明确企业目标 v企业的任务必须具体化为企业各管理层的目 标，形成一套完整的目标体系。 v目标体系应该： l 层次化 l 定量化 l 现实性 l 协调性 企业任务 企业目标 营销目标 营销策略 提高农业生产力 研究新的化肥 增加利润支持新化肥的研究 扩大销售 降低成本 提高国内 市场占有率 进入新的 国外市场 提高分销效率 加强促销工作 削价并访问 大 农 场 目标体系 （三）设计合理的业务（产品）组合 v业务组合 ：指构成公司业务和产品的集合。 v最好的业务组合应该使公司优势和劣势与环境中 的机会相适应。 v业务组合规划包括两个步骤： l 一，分析现有的业务组合，决定哪个业务应该得 到更多、更少或零投资； l 二，制定企业增长战略，决定增加哪些业务，优 化业务组合。 分析现有业务组合： BCG法 v波士顿咨询公司（ Boston Consulting Group） 提出。 v是使用 “市场增长率 相对市场占有率 ”矩阵 来分析企业目前业务组合的一种方法。又称 BCG矩阵法。 l 市场增长率（市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业经指企业经 营业务单位的年销售增长率。营业务单位的年销售增长率。 l 相对市场占有率（相对市场占有率（ Relative Market hare） ，指企，指企 业经营业务单位的市场占有率相对于最大竞争业经营业务单位的市场占有率相对于最大竞争 者的市场占有率的比率。者的市场占有率的比率。 问题类问题类 高增长、低份额 向明星类发展，或放弃 需要资金提高市场份额 明星类明星类 高增长、高份额 利润潜力大 为维持其增长需要大量投资 金牛类金牛类 低增长、高份额 已经取得成功 产生大量现金 狗类狗类 低增长、低份额 低盈利潜力 相对市场占有率 市场增长率 BCG 模型 ? 波士顿市场增长率 占有率矩阵 0 10% 20% 10x 1x 0.1x COW 相对市场份额 市场增长率 1 3 2 7 8 4 5 6 10X 1X 0.1X 0 10% 20% v在 BCG法分析现有业务单位后，确定对各个单位的投 资战略。有四种选择： l 拓展 。提高业务单位的相对市场占有率，甚至不惜放弃 近期收益。适用于 明星类 业务，也适用于 问题类业务， 增加投入，使其尽快成为 “明星 ”。 l 维持 。保持业务单位的相对市场占有率。适用于 较强大 的金牛类业务 ，期望其提供更多的收益。 l 收割 。减少投入增加业务单位的短期收益，而不顾长期 影响。适用于 处境不佳的金牛类业务 。此外，也可用于 无前途的 问题类和狗类业务 。 l 放弃 。出售和清理业务，以便把资源转移到更有利的业 务。适用于常常拖企业赢利后腿的 狗类和问题业务 。 分析现有业务组合： GE矩阵法 v通用电气公司多因素业务组合矩阵 v市场吸引力 l 市场规模、年市场成长率、竞争激烈程度、技术要求、 环境和社会影响、政治法律影响等 v企业业务优势 l 市场份额、份额增长、产品质量、分销网络、生产能力 、品牌知名度、资金流量等 强 中 弱 高 中 低 市场吸引力 业务优势 GE 模型 拓 展 维持 / 有选择拓展 收割 / 放弃 制定企业增长战略 v除了评估现有业务之外，业务组合分析还包括找 到企业将来可以发展的业务和产品。 v三类企业增长战略： l 1、 密集性增长 （ intensive growth） 在企业现有的业务领域中继续投资和发展 l 2、 一体化增长 （ integrative growth） 发展同企业现有主要业务相关的业务 l 3、 多角化增长 （ diversification growth） 在同企业当前业务无关的领域发展新的业务 1、密集型增长战略 v现有产品和现有市场还能盈利潜力 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化新 新 现存 现存 市场 产品 三种密集型增长战略：安索夫 的产品市场扩展矩阵 v市场渗透 l 促进现有顾客更多购买本企业的现有产品 l 吸引竞争对手的顾客购买本企业产品 l 刺激潜在顾客购买本企业产品 v市场开发 l 区域转移 l 消费群体转移 v产品开发 l 开发新产品 l 改进现有产品 2、一体化增长战略 v企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或 实行一体化后可提高效率，提高盈利能力 和控制能力。 l 后向一体化 l 前向一体化 l 横向一体化 竞争者 供应商 企业 中间商 顾客 后向一体化 横向一体化 前向一体化 3、多角化增长战略 向本行业以外发展，实行跨行业经营。 v同心多角化 l 以现有产品为中心向外扩展业务范围 v横向多角化 l 针对现有顾客，发展与现有产品无关但消费上有 关联的其他产品或服务 v综合多角化 l 发展与现有产品、技术和市场无关的新产品，吸 引新顾客 四、制定职能计划 u各业务单位为了实现企业的任务和目标，还要 制定各项具体的职能计划，包括，营销计划、 财务计划、生产计划、人事计划等。 u明确营销部门在企业中的地位和作用，处理好 其与其他职能部门之间的关系。 营销部门在企业中的地位作用 营销作为一般职能部门 营销作为比较重要的职能部门 营销作为核心的职能部门 顾客为中心，营销作为一般职能部门 顾客作为核心和营销作为综合性职能 2.3 企业的营销管理过程 v目的 ：使企业的营销活动与复杂多变的市场营销环境 相适应。 v营销管理过程 ：识别、分析、选择和发掘市场营销机 会，以实现企业的战略任务和目标的管理过程。 l 1、分析市场机会 l 2、选择目标市场 l 3、设计营销组合 l 4、管理营销力量 营销管理过程的步骤和内容营销管理过程的步骤和内容 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销分析 营销计划 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 1、分析市场机会 v市场机会，就是市场上一切未满足的需要，即 环境机 会 。 v企业营销机会 ，对企业的营销具有吸引力的、能享有 竞争优势的环境机会，适合于企业的目标和资源。 v为了发掘市场机会，需要： l 分析企业宏观和微观环境 l 分析各类市场需求特点 l 分析购买者行为 l 建立营销信息系统 2、选择目标市场 v测量和预测市场需求 v按照不同的需求特征（地理、人口、心理、行为）把 市场分成若干部分，即 市场细分 。 v在此基础上，选择一个或几个子市场作为企业服务对 象，这些被选中的子市场称为 目标市场 。企业根据自 身的资源条件选择一定的目标市场进行经营，称为 目 标市场营销 。 v实行 市场定位 ，企业在目标顾客心目中为自己的 产品 确定一定位置，形成一定的特色，即在目标市场上树 立一定的品牌形象和企业形象，以有别于竞争者。 3、设计营销组合 v营销组合（ Marketing Mix） l 企业根据目标市场的需要和自己的市场定位，对自己 可 控制的各种营销因素 的优化组合和综合应用，以取得更 好的经济效益和社会效益。 v麦卡锡： 4Ps l 产品 （ Product） l 价格 （ Price） l 地点（分销） （ Place） l 促销 （ Promotion） 营销组合四要素 产产 品品 地地 点点 （分（分 销）销） 促促 销销 价价 格格 v市场营销组合的重要作用 l 扬长避短，充分发挥企业竞争优势，实现企 业战略要求 l 加强企业的竞争能力和应变能力 l 加强企业内部凝聚力，实现整合营销，灵活 有效地适应营销环境的变化 大市场营销 vMega-marketing，该理论是菲利普 科特勒于 1984年提出来的一个市场营销新理论。 v6Ps l 原有 4Ps - 产品、价格、地点（分销）、促销 l 权力 （ Power）、 公共关系 （ Public relations） 。 4Cs 新论 v20世纪 90年代以来，随着消费者个性化的日益突出， 进而提出了 4Cs。 l 顾客 （ customer） - 产品 l 成本 （ cost） - 价格 l 方便 （ convenience） - 地点（分销） l 沟通 （ communication） - 促销 v4C与 4P本质相同， 4C从顾客角度提出问题， 4P从营 销者即卖方角度提出问题，目标都是以顾客需求为中 心。 v营销者要首先考虑 4C，在此基础上建立 4P，这有助于 取得更大的成功。 4、管理营销力量 v不仅要考虑顾客的需求，还要考虑企业在市场竞 争中的地位，企业营销战略和策略需与竞争地位 相匹配。 v波特的基本竞争战略 l 总成本领先战略 l 差异化战略 l 聚焦战略 u根据企业在市场上的竞争地位制定的营销策略 为 “竞争性营销策略 ”。 u市场主导者 u市场挑战者 u市场跟随者 u市场利基者 u对营销活动的管理应做好三方面的工作 u制定市场营销计划 -按产品（或品牌）对企业营销活动作出具体安排和规划 。 u营销计划实施 -制定行动方案，建立组织结构，年度计划控制设计报酬 制度，开发并合理调配人力资源，建立适当的企业文化 。 u营销控制 -及时发现执行过程中的问题或计划本身的问题，诊断原 因，采取适当的纠正措施。 案例：宝洁公司和 Pampers u1956年，宝洁公司开发部主任维克 米尔斯在照看其出 生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主 妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米 尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布 。 u一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场 上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这 种尿布只占美国市场的 1%。原因首先是价格太高；其 次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不 便于正常换尿布时使用。调研结果：一次性尿布的市 场潜力巨大。美