hr培训模块课程1

HR新人导航培训项目新人导航培训项目 员工培训篇员工培训篇 董彩超董彩超 13366303212163.com 开头语开头语 有三句话很有道理： 1.授人以 “ 渔 ” 不如授人以 “ 鱼 ” 2.孟子曰 :求 则得之 . 3.孔子曰 :少年忌 色 ,中年忌 斗 ,老年忌 得 . 学习创新的学习创新的 “三步曲三步曲 ” 找到你的榜样，学习并超越他 （ 富兰克林）走向成功只须做一件事： 战略领先式 策略跟进式 5 80 成功 great model copy outdo 找 超 15 加速超越式 抄 我该怎么做 VS他会怎么做 世界 上最大的挑战是把同 样的梦想（不是个人梦想，而 是一群人的梦想）注入每个人 的心中，以创造一致的意见和 独特的文化。 卜依诺博士 创新、检讨、个人发展 学习曲线（改成什么是学习） A C B A：学习的幻像 空话、美言很内行 把新计划嫁接在旧组织中 知而不行 老旧前提仍大行其道 B ：充分自知 “我们知道的并不多 “ “哦 !”经验 开始整合知识与诀窍 C ：真正的学习开始 请说出下列数字代表的含义 ？ 横看成岭侧成峰 排列排列 1 3 8 总等待总等待 1,3,8 1 4 12 17 1,8,3 1 12 9 22 3,8,1 12 3 11 26 3,1,8 4 3 12 19 8,1,3 9 12 8 29 8,3,1 12 11 8 31 相对等待第一种工作顺序最省等待时间相对等待第一种工作顺序最省等待时间 什么是人力资源什么是人力资源 ? 爱 完整的企业人力资源战略支持体系 MA EV ED PM 行为 使命 融入 规范 价值 团队 交往 沟通 能力 融洽 思维 氛围 素质 品格 安全 健康 职业规划 调配 医保 教育 考评 培训 奖惩 选拔 薪金 晋升 成长 招聘 福利 变化 录用 培训： 组织个人或团队 ,在一定的规 范下 ,去达到既定的目标 ,并解 决目标实现过程的相关问题 . 学习更重要的在 “习 ”。 用统一的理念行动是影 响合作伙伴，即为学习 。学习的目的是创新。 素质 战略 战略 /战术 战术 培训推进 ，在于制度与 监督的并行。有据可依 ，以标准要求人，以榜 样震撼鼓励人。 注意：版权所有 道 器 势 场 资源对企业意味着什么？资源对企业意味着什么？ 相关人 领导 企业资源 同事 下属 什么是人？什么是人？ 1、柏拉图：人是两腿直立全身无毛的动物。 他的学生：拿了一只拔了毛的鸡，问是人吗？ 2、马克思：人是会制造和使用工具的动物。 非洲的大猩猩会使用工具，是人吗？ 3、人是什么 ? 人是耶和华用泥吧捏成的。 4、佛教认为人是到世界上来受苦的 是神石转世 。 5、那么人是什么？ 人是可以总结过去，适应当前，想象未来的动物 。 万法为识 善 事件感知 S感觉型 F直觉型N感情型 T思考型 恶 模式感知 系统结构感知 生活 安全 归属 尊重 自我实现 德 50 念 20 素 10 能 10 知 5 家 5 语 数 音 身 想 系 认 正见 正思维 正语 正业 正命 正精进 正念 正定 一个红心 二种人性 三种认知 四种类型 五种需求 六大因素 七种素质 八个正道 九型人格 秩序 给予 成功 独特 知识 权威 快乐 权力 和平 人人 心情、思想、目标、感觉、素质、信仰表情、 动作 、用语 、精神 、气质、习惯 文化、行为、支配 、 激励、人际互助 组织部 分 外在 部分 内在 部分 传统理论 行为科学 系统理论 A C B 传统理论时期 的培训 （ 1900 1930 ） 培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑 个人与他人，或个人与团体的相互关系 除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的 发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系 第三个发展阶段系统理论最重要的基本假设是 系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为 一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间 的适应与沟通。 培训 理论 的发 展 行为科学时期 的培训 （ 1930 1960 ） 系统理论时期 的培训 （ 1960） 制度问题还是理念问题制度问题还是理念问题 一、猴子怎么想？ 二、猴子是按照猴子的理念与 逻辑应对 “ 制度 ” ，人是按照人的理念与 逻辑 制定制 度，如果两个的理念不 统 一， 结 果会怎 样 ？ 三、在企 业 工作中有没有相似 现 象？ 士兵和军官相互 支持 充分发挥每一个 人的能力 经律严明、行动 果决 证明每一个人的 价值 每个人不仅活下 去而且活的更好 相信表现英勇将 受到奖励 爱国 不勇敢向前会受 到军法审判 明确清晰的指令 和反应 相信攻击比畏缩 不前更安全 战斗的刺激紧张 有一个共同的目 标 下级对上级的绝 对服从 培训的需求分析？ 培训规划的制定？ 培训的组织与实施？ 培训效果的评估？ 对员工培养的方式有哪些？ 是否注重在实践中培养？ 自学风气是否形成？ 学有成就的员工是否有奖励？ 培养后的员工是否有用武之地？ 培训 培：土、立、口 训：言、川、三 脚踏实地、 扎根一方、 上下贯通； 言不过三、 举一反三、 目标统一； 工作 技能知识 态度 公司 环境 员工培训的基本内容 分析员工个 人绩效 寻找差距 差距原因 选择干预措施 在行为和物质上 将员工与某种理 想状态进行比较 整合来自组织任 务和个人分析的 信息 外部 原因（调和 问题、办公环境 差） 培训 内部原因（动机 、知识、技能、 能力不足） 绩效差距分析模型 员工发 展规划 三个层次： 整体发展计划 培训管理计划 部门培训计划 主要项目 制定流程 确定发展区域： 确定培养区域 确定培训领域 确定培训对象 着眼点： 企业方面、 员工方面 三个时期： 长期发展规划 中期培训规划 短期培训计划 理想与现状之间的差距即培训需求。 分析培训需求的作用： 有利于找出差距，确立培训目标。 找出解决问题的方法， 进行前瞻性预测分析 培训成本的预算 促进企业各方达成共识 什么是培训需求？ 培 训 需 求 分 析 实施程序： 前期准备工作 需求调查计划 实施需求调查 分析需求结果 报告内容：实施背景目的性质方法过程结果分析结果评价附录报告提要 作用：确认差距前瞻性分析保证系统有效提供多种方法分析价值成本获取多方支持 内容： 层次分析 对象分析 阶段分析 培训需 求分析 的实施 程序 做好培训前 期的准备工 作 制定培训需 求调查计划 实施培训需 求调查工作 分析与输出 培训需求结 果 1.建立员工背景档案 2.与各部门相关人员密切联系 3.向主管领导反应情况 4.准备培训需求调查 1.培训需求调查工作的行动计划 2.确定培训需求调查工作的目标 3.选择适合的培训需求调查工作方法 4.确定培训需求调查的内容 1.提出培训需求的建议及愿望。 2.调查、申报、汇总培训需求建议。 3.分析培训需求，确定关注点。 4.汇总培训需求意见，确认培训需求 1.对培训需求进行归类、整理 2.对培训需求进行总结 3.撰写培训需求报告 获得学历 努力学习以获得更高资历，这有助你实现目标 找到适当的职位 找到一份能提供人所需经验的工作 提高自己的技能 谋取一份能扩大你知识面的职位 承担更多的责任 确保你能为他人承担责任 获取经验 寻找机会来培养并提高你的领导技能 掌握控制权 领导你的团队或承担更重要的责任 绩效管理 薪酬管理 HR战略规划 培训与员工关系 人力资源开发比作 “汽车 ” 培训体系 在 HR中的作用 职业化行 为评价 绩效 考核 潜能评价 培训开发 基础职类 职种 战略 培训需求 与计划 培训评估 与反馈 培训实施 任职资格标准 行为标准 部门 KPI指标 个体 KPI指标 高绩效的素质模型 产生绩效的潜在依据 依据素质要项开发分层，分类的课程体系 依据素质测评结果确定培训需求 课程体系讲 师队伍教材 体系 依据绩效 考核结果 确定培训 需求 依据能力评价与行为评价结果评定培训需求 依据标准开发分层分类的课程体系 产生绩效的行为依据 培训 开发系统在人力资源开发与管理体系中的地位 1、适应企业外部环境的发展变化 2、满足员工自我成长的需要 3、提高绩效 4、提高企业素质 （一） 提高员工整体素质和业务水平，改善公司人才结构； （二） 激发员工求知欲、创造性，发挥员工知识更新，能力 更新的潜力； （三） 达到合格的管理者必须是合格的培训者的要求； （四） 加强企业的团队修炼，增强企业的凝聚力； （五） 为企业培养和储备人才，使企业的可持续发展提供保障； 明确培 训 目的 培训的目的 培训的目标 1优化人岗匹配。 2提高员工的能力和技术水平。 3提高员工的综合素质。 4有效沟通、团结合作。 目的 1.培训实施的背景 2.培训的目的与性质 3.培训实施的方法及过程 4.阐明分析结果 5.解释、分析、评论培训结果和提供参与意见 6.附录（各种数据支持） 7.提要 员工培训需求撰写 1.面谈法 2.重点团队分析法 3.工作任务分析法 4.观察法 5.调查问卷法 培训需求收集 的方法 需求信息调查中 的问题： 1.了解受训员工现状 2.寻找受训员工存在的问题 3.确定员工受训期望达到的效果。 4.分析调查资料，找出培训需求 培训需求 分析模型 1.循环分析模型 2.全面任务分析模型 3.绩效差距分析模型 4.前瞻性培训需求分析模型 培训实施组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作效率 外部环境 组织条件 人员变动 员工素质 员工技能 员工态度 工作绩效 组织层次 现实绩 效水平 理想绩 效水平 是否 需要 培训 找寻其他解决办法 是否 需要 培训 是否 需要 培训 战略层次 员工层次 是 是 是 否 否 否 培训实施组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作效率 外部环境 组织条件 人员变动 员工素质 员工技能 员工态度 工作绩效 组织层次 现实绩 效水平 理想绩 效水平 是否 需要 培训 找寻其他解决办法 是否 需要 培训 是否 需要 培训 战略层次 员工层次 是 是 是 否 否 否 培训需求 阶段分析 培训需求 对象分析 培训效果 评估 循环评估模型 满意的工作绩效 企业战略调整 工作要求变化 为晋升做准备 工作再设计 预期的职业资格要求 不充分技能 充分技能 培训解决方案 前瞻性培训需 求分析 非培训解决方案 招聘渠道 内部 n 内部招聘方法内部招聘方法 公示法公示法 推荐法推荐法 档案法档案法 竞聘法竞聘法 转转 岗岗 法法 内部招聘优点 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作 J使组织培训投资得到回报 J选择费用低 L来源局限、水平有限 L“ 近亲繁殖 ” L可能造成内部矛盾内部招聘缺点 内部招聘 优点 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 * PAGE 42 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 主管领导 /经理 办审批 面试甄选小 组面试 按岗位要求评 估 必要测试 合格 不 进 行 人 事 调 动 否 是 同意 否 是 公布人事调 动名单 办理调动手 续 否 是 是 招聘渠道招聘渠道 外部外部 员工引荐员工引荐 校园招聘校园招聘 广告招聘广告招聘 劳务市场劳务市场 职业介绍机构职业介绍机构 招聘会招聘会 行业协会行业协会 网络网络 外部招聘优点 J来源广，余地大，利 于召到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞 争者之间的矛盾 J人才现成，节省培训 投资 L进入角色慢 L了解少 L可能影响内部员工积 极性 外部招聘缺点 * PAGE 44 外部招聘流程 发 布 招 聘 信 息 应 聘 者 前 来 应 聘 合 格 者 主 管 领 导 / 经 理 审 批 面 试 小 组 复 试 按 岗 位 评 估 办 理 入 职 手 续 、 确 定 试 用 目 标 试 用 期 考 察 办 理 转 正 手 续 不 合 格 者 勉 强 合 格 者 人 力 资 源 部 初 试 是 否 接 受 决 定 录 用 输入外来人才储备库 否 是 否 是 人 力 资 源 部 初 步 筛 选 不录用 体 检 合 格 合 格 者 勉 强 合 格 者 不 合 格 者 不 合 格 者 合 格 者 必 要 测 试 招聘渠道比较一览招聘渠道比较一览 渠道比较 寻访速度 费用成本 耗费精力 适用范围 内部推荐 中 中 低 成熟行业，技术、销售岗 内部转岗 快 低 低 成熟的公司，销售、高管岗 行业展会 中 低 中 技术性行业，技术、销售岗 招聘网站 快 低 中 大部分行业，可选众多的中低端岗 位 网络新渠道 中 低 低 IT行业、上网一族 招聘广告 中 中 低 数量众多的空缺岗位 人脉 慢 低 低 人力、行政、财务等通用性岗位 招聘会 中 中 中 数量众多的低端空缺岗位 猎头 快 高 低 稀缺专业人才、高管、保密性岗位 招聘关注的主要信息招聘关注的主要信息 应聘动机的性质和强度应聘动机的性质和强度 （含离职原因）（含离职原因） 以往的生活和以往的生活和 工作经历工作经历 （行为面试法，（行为面试法， STAR原则）原则） 与所聘职位的相关知识经验与所聘职位的相关知识经验 （学习能力和潜力）（学习能力和潜力） 研究和解决问题的习惯及思路等研究和解决问题的习惯及思路等 （基本能力）（基本能力） 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 （价值观）（价值观） 处理人际关系的方式和态度处理人际关系的方式和态度 （团队合作）（团队合作） 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 （人岗薪匹配）（人岗薪匹配） 兴趣爱好和特长兴趣爱好和特长 （性格）（性格） 面试通知书 _先生 /小姐： 谢谢您应聘本公司 _职位，您的学识、经历给我们留下了良好的印象 ，为了彼此进一步的了解，请您于 _月 _日 _时 _分来本公司参加： （ 1）面试 （ 2）专业笔试 请您携带一下证件或物品： _、 _、 _ 如果时间不方便，请事先以电话和 _先生 /小姐进行联系。 此致 敬礼 *公司 地址： 人事部 敬启 电话： 年 月 日 先生（小姐）雅鉴： 本公司征求人才一案，承蒙您参与应征，您的学养 资历，均给我留下 良好的印象。惜名额有限，以致未能有幸借重，但我们仍将您的资料列入储备 人才档案，期待有机会再行借重共参大业。最后为您应征本公司的热诚，再次 致谢，并请不时给予本公司批评指教！ XXX公司 人事部 启 年 月 日 未录用通知书 _先生（小姐）： 您应聘本公司 _职，经面试合格，恭喜您成为本公司的一员。 请您于 _年 _月 _日 _时携带一下证件和物品到本公司报到。 （ 1）身份证 （ 2）毕业证书 （ 3）学位证书 （ 4）职称资格证书 （ 5）暂住证（ 6）审检证 （ 7）务工证 （ 8）体检表 （ 9）二寸半身照片 本公司规定新进员工须先试用 _个月，使用合格后转为正式员工 。预祝您在本公司工作愉快。 此致 敬礼 X XX公司 人事部 启 年 月 日 录用通知书 把适合的人放到适合的岗位上 宁缺勿滥 岗位职责 惟才是举 用人不疑 企业是否有评价人才的标准 ？ 企业是否有评价人才的活动？ 识别人才的方法是否多样化（ 实践检验、时间考验、专家鉴 别，领导直接考察等） 先有伯乐还是先有千里马 ？ 人才成长的环境：宽松、希望、价值、认同、依赖、成就、待遇、感情 一一 个案例的个案例的 启迪启迪 案例 案例 :案例想案例想 开除三个人，这三个人的缺点是开除三个人，这三个人的缺点是 :甲太好动；甲太好动； 乙太好静；丙强壮好动会打架。老板是老板的好朋友，老乙太好静；丙强壮好动会打架。老板是老板的好朋友，老 板对老板说，既然你不想要，那么就给我吧。老板要来这三板对老板说，既然你不想要，那么就给我吧。老板要来这三 个人，指派这三个人分别担任以下职务个人，指派这三个人分别担任以下职务 :甲甲 做案例；做案例； 乙做财务；乙做财务； 丙做保卫。丙做保卫。 过了一年，老板问老板，你要去的那三个人工作得怎么 过了一年，老板问老板，你要去的那三个人工作得怎么 样，老板说，干的都很出色。老板觉得奇怪，老板说，要样，老板说，干的都很出色。老板觉得奇怪，老板说，要 用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出 色。色。 能能 岗匹配原理的核心要素是岗匹配原理的核心要素是 :最优的不一定是最匹配的，最最优的不一定是最匹配的，最 匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果 最优。最优。 现在要选举一名领袖，而你这一票很关键，下面 是关于 3个候选人的的一些事实： 候选人 A：跟一些不诚实的政客有往来，而且会星 象占卜学。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝 8 到 10杯的马丁尼。 候选人 B：他过去有过 2次被解雇的记录，睡觉睡 到中午才起来，大学时吸鸦片，而且每天傍晚会喝一大夸特威士忌。 候选人 C：他是一位受勋的战争英雄，素食主义 者，不抽烟，只偶尔喝一点啤酒。从没有发生婚外情。 请问你会在这些候选人中选择谁？ 如果你知道一个女人怀孕了，她已 经生了 8个小孩子了，其中有 3个耳 朵聋， 2个眼睛瞎，一个智能不足， 而这个女人自己又有梅毒，请问， 你会建议她堕胎吗？ n候选人 A是富兰克林罗斯福 n候选人 B是温斯顿丘吉尔 n候选人 C是亚道夫希特勒。 n贝多芬 确定培训对象 原则：当其需，当其时，当其位，当其愿 绩效分析法 任务与能力分析法 组织发展需要分析法 受训人员选择： 缺项培训 适应培训 预备培训 什么 是利 什么 是害 利益观 利益 管理 一致 不一致 思想 管理 解答 思想 疑问 纠正 思想 错误 树立 正确 思想 思想管理 “ 精精 ” 、 “ 傻傻 ” 辩证辩证 法法 传统标传统标 准下准下 过过 于于 “ 精明精明 ” 的的 员员 工，往往工，往往 “ 反被精明反被精明 误误 ” ，把很，把很 多机会拱手多机会拱手 让给让给 了了 “ 傻傻 ” 员员 工。工。 “ 精明精明 ” 的的 员员 工工 总总 是在小事上占是在小事上占 便宜，大事上没机会。便宜，大事上没机会。 “ 傻傻 ” 员员 工工 总总 是小事上吃点是小事上吃点 亏亏 ， 大事上被机会大事上被机会 “ 缠缠 住住 ” 。 “ 傻人有傻福傻人有傻福 ” 。 新主人翁精神新主人翁精神 简简 装版装版 12页页 “ 傻 ” 的 “ 精 ” “ 精 ” 的 “ 傻 ” 岗岗 位主人翁理位主人翁理 论论 员 工 入股 劳动 劳动报酬 股权分红 工资奖金 技能提升 打工定位 主人定位 知 识 经 验 技 能 新主人翁理新主人翁理 论论 基于集体主义的传统主人翁理论 基于个 人主义 的 “ 主 人翁 ” 理论 岗位 主人翁 我我 们们 的服的服 务务 理念理念 ： 用心 认 真 岗位往上连结着集体，往下连结着个人 。集体主义精神下的主人翁要求为集体 做贡献，但是贡献的着力点是岗位；个 人主义精神下的主人翁要求实现自我价 值，但是，自我价值实现的平台也在岗 位。所以，无论集体主义还是个人主义 ，都要求员工以主人的心态做好岗位工 作。 提高意愿提高意愿 怎样才算有意愿怎样才算有意愿 1、不拒绝、不拒绝 2、不放弃、不放弃 3、主动性、主动性 4、积极性、积极性 5、责任心、责任心 6、专注性、专注性 7、执着性、执着性 8、成功欲、成功欲 试玉需烧三月 满 辨才须待七年期 员 工行 为动 力 结 构研究 人的任何行为，都有一定的心理基 础。所以，探讨行为规律，必须首先探 讨心理规律； 所谓 “ 精 ” 、 “ 滑 ” 、 “ 自私 ” 、 “ 不听话 ”; 所谓 思想政治工作效果下降 ; 所谓 奖金的效果下降 ; 这些 都是从行为变化显示出来的， 其原因固然有环境、政治、经济、时代 等多方面的影响，但是，最根本的影响 ，还是来自心理结构的变化 基本思路与基本思路与 线线 索索 个 体 企 业 自我 超我 制度 文化 思考 切入点 作用于自 我的制度 作用于超 我的文化 自我与超我结合、制度与文化并重的思路 员员 工行工行 为为 管理的管理的 实质实质 员工行为管理的主要内容： 1、使员工行为方向指向企业目标； 2、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工 行为动力体系； 员工行为管理的实质是 “ 想办法将两大动力维持在较高的水平并 使之共同指向组织目标 ” 。 两个两个 动动 力的力的 驱动驱动 选 择 抉抉 择择 一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。 事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个 ，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一 个，孩子却不能死而复活。个，孩子却不能死而复活。 我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟 应该救妻子呢，还是救孩子？应该救妻子呢，还是救孩子？ 于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：他答道： “ 我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她 就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。 ” 归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少便归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少便 是如此。是如此。 大师的时代 陈安之、 林伟贤、曾仕强、余世维、李践。 成功学依然存在、教练技术的兴起、培训产品 化，体系化、培训超市化、学院派老师的盛、 实战派讲师初露锋芒。 培训的需求有三个特点： 专业性、 针对性、实用性。 我国 培训 的三 个重 要阶 段 百家争鸣时代 理性时代 团队 合作与 团队 的建立 领导 能力、指 导 与授 权 个人的成 长 与肯定 创 造力与 问题 的解决 变 革管理与 变 革 导 向 沟通与人 际 关系的技巧 承 诺 、 动 机与 态 度 培训的承诺和评估 企业培训主题 1高效培训。 2时间管理。 3团队精神培训。 4营销技巧培训。 5客户服务技巧培训。 6沟通技巧培训。 7项目管理培训。 8薪酬设计培训。 9领导艺术情景培训。 10战略性人力资源管理培训。 最受欢迎的十大热门企业培训 培训机构内部组织 模式 ：（一）企业案例（二）培训机构案例 人力资源 委员会 管理类 管理服务类 技术类 营销类 课程开发组 作业类 办公室 教师教研组 教材开发组 培训组 统一后台支持平台 （教资管理行政 管理以及其他等） 企业院校 校长 课程开发部 教学资源 管理部 培训部 办公室 管理组 技术组 营销组 能工巧匠组 管理服务组 师资管理组 教材管理组 培训可以带来六大好处： （ 1）可以减少事故发生。 （ 2）可以改善工作质量。 （ 3）可以提高员工整体素质。 （ 4）可以降低损耗。 （ 5）可以提高研制开发新产品的能力。 （ 6）可以改进管理内容。 前期准备 培训实施 课程讲授 回顾评估 培训后期 1.参加人数； 2.后勤物资； 3.培训时间； 4.相关课程准备； 5.老师确定； 6.课程大纲的更新； 1.课前准备（物资、资料） 2.培训开始（课程引导） 3.培训器材的维护及使用 1.根据学员听课情况，相应的与老师沟通课程。 2.提前沟通注意事项、提醒课程时间； 3.做好课程记录、摄像、录像、课程报道。 1.学习总结点评不超过总时间的 5% 2.学习互动，回顾案例、老师语录、老师观点， 以增加培训效果。 1.向老师致谢，课程效果跟踪； 2.调查问卷汇总，回馈； 3.收拾整理物资； 4.培训效果回馈。老师、同事。 培训 课程 的实 施与 管理 明确培训制度 的内容 培训服务制度 入职培训制度 培训激励制度 培训风险管理制 度 培训奖惩制度 培训考核评估制 度 培训的分类 培训的经费来源 培训的经济效益 培训的层次 培训的周期 培训的作用 高层 管理层 操作层 补偿作用 保持竞争力 提高生产力 培训制度 内容要求： 1、依据 2、目的宗旨 3、实施办法 4、核准与施行 5、解释与修订 修订要求： 1、战略性 2、长期性 3、适用性 培训服务制度 入职培训制度 培训激励制度 培训考核评估制度 培训奖惩制度 风险管理制度 实施管理制度 培训档案管理制度 培育资金管理制度 分层 ，分类的培训体系是企业核心能力提升的 保证 企业的核心能力 与培训战略 管理人员培训计 划与实施 管理服务人员培训计划与实施 市场营销人员培训计划与实施 技术人员培训计划与实施 作业人员培训计划与实施 经营 管理监督 执行 计划统计 人力资源 财经 文化管理 商务 文化管理 质检质保 现场技术 研发 专项技术 技工 辅助工 职 类 职 种 职 位 分层，分类的培训体系 课程 开发的 原则 高级培训 中级培训 员工培训 新员工培训 业务 管理 人员 管理 自我 管理 内部课程 文化管理，项目管理，危机管理， 知识管理，战略管理等 专业管理（营销，配方，工艺，质检，设 备， HRM，财务等）知识，技能（计划，问题解 决，现场管理等） 质量，工艺配方，产品服务知识，岗位操作规范与技能 系统思维，有效管理者习惯，创 新，领导力发等。 职业化，人际管理，职业生涯理等 时间管理，沟通技巧等 领导力发展等 高绩效团队建设与管理，员工职业生涯管理等 目标管理，绩效管理，有效授权，沟通技巧等 1.培训师的培训与开发 2.培训课程的实施与管理 3.企业外培培训的实施 4.培训计划的实施与控制 培训的组织与实施 授课技巧培训 教学工具的使用 教学内容培训 教学效果评估 教学效果与讲师培训的意义 培训师要求 师资培养与选拔 资格复审 资格初审 个人 提出申请 并附课程大纲 参加 TTT培训 试讲组织评审 成为 资格 计师 物色并 引进外 部讲师 个人提出 申请并附 课程大纲 试讲组织评审 资深讲师 资深专家 高级讲师 高级专家 资格讲师 三级职员 有经验者 初学者 中 心 本 人 B M S 讲师选拔流程 内部 外部 专兼职 讲师 培训类 技术市场类 培训课程设 计的要点 课程要有优良的理 论体系和框架 讲师要有丰富的相 关实践经验 讲师要有丰富的案 例 讲师对课程有自己 独立的思考 讲师要有专业的授 课技巧 封面设计 设计风格 字体设计 页面原素 目录设计 PPT课件审阅 PPT课件设计 图表 图片 排版 动画视频 沟通的可视性多于可听性沟通的可视性多于可听性 沟通的种类沟通的种类 沟通 语言沟通 非语言沟通 物体的操纵副语言沟通 语 调 情 绪 空间位置服饰仪态身体动作姿态 身体语言沟通口头 书面 沟通 语言沟通 非语言沟通 身体语言沟通口头 书面 注视对方的方法 清晰、坚定地念出对方的姓名 自我介绍时充满自信 介绍时除姓名外，还应提供其他有用的信息 在公共场合时，将客人介绍给身边的人，而不 是每一个人 问候，介绍 介绍完毕后，方可握手，不要贯穿介绍的全过程 用右手与他人握手 随时准备与他人握手 不要握着别人的手把他拽去介绍给他人 手湿时不宜握手 避免交叉握手 避免戴着帽子和手套与他人握手（女士除外） 会见、握手 递接物品与交换名片，手势 忌不停玩弄物品 背手：镇定、自信、至高无上 双臂抱在胸前：防范、漠然、消极、内心紧张 双手张开摊平：真实、诚恳、忠诚；服从 手势上扬：赞同、满意、鼓舞、号召 手势下劈：不容置疑 攥紧拳头：自信、坚定、果断 身体后仰：自信、自我优越感 身体前倾：尊重 避免在公共场合触摸头部 任务指派，任务拉受，工作执行，工作汇报 任务指派，任务接受，工作执行，工作汇报 都要强调主动性 。 任务（工作）指派、接受、执行、汇报的内 容始终围绕以下 主题 展开。 你能清楚了解你要做什么吗？和达成 何种结果吗 ？你 应该采用什么不同的做法顺利 完成任务 ？采用 什么措施有助于你完成任务 ？ 工作汇报是定期的，工作汇报也是争取领导 支持的有效途径 。 工作汇报的方式。 重要 -紧急事务矩阵 行动是第一位的， 但要注意，紧急事 情并不始终存在 注意：你可能在整 理垃圾 这是你必须优先完 成的任务 计划是第一位的， 要用时间去计划 高 重要性 低 高紧急性 行动是第一位的， 但要注意，紧急事 情并不始终存在 注意：你可能在整 理垃圾 这是你必须优先完 成的任务 计划是第一位的， 要用时间去计划 积极的心态 理由 如果你正在做的行不通，就换 个方式做 重复做，只能得同一个结果 没有失败，只有反馈，重要的 是你如何对待结果 通过反馈来改进 人要是能挖掘潜力，就能打开 局面 总存在能打开局面的东西 改变自己比改变别人容易 改变自己的做法就会改变别人 的反应 发挥想象力 改进从观念开始 同时要有一个积极的心态 人们不按期望行动的十三个原因 1、他们不知道他们应该完成这项工作。 2、他们不知道该怎样做这项工作。 3、他们不知道该做什么。 4、他们认为你的方法会不起作用。 5、他们认为他们的方法更好。 6、他们认为其他一些事情更重要。 7、完成这项工作对他们来说没有什么好处 。 8、他们认为自己正在做这项工作。 9、因为未做该工作他们也可获得回报。 10、如果做该工作他们可能会受到惩罚。 11、他们预期会有负面结果。 12、如果不做出努力并不会有什么不好结果 。 13、存在超出他们控制能力的障碍。 避免信息被过滤掉 信息要有一个明确的目的 适应听者的讲话方式 给听者倾听的动力 有人感觉疲倦时，停止交流 尽可能排除干扰因素 保持内容有趣而重要 沟通的目的 男人的目的 让人接受 受人仰慕 得人赏识 令人满意 让人信任 女人的目的 得到他人的认可 受人尊敬 被人理解 使她心安 受人关心 沟 通 现场练习 “你以后总要写更好点的报告 ” 这 句话共有几种理解方式 ? 沟 通 解答示例 说法 关键 你要问的问题 “你以后总要写更好点的 报告 ” 名词 ”你想要我把具体哪部分报告写得更 好？ ” “你以后总要 写 更好点的报告 ” 动词 “你想要我具体怎样做，才能写好报 告？ ” “你 以后 总要写更好点的报告 ” 规定 “如果我不改进，会有什么样的结果 ？ ” “你以后 总要 写更好点的报告 ” 概括 “你真的总是要我把它们写好？ ”： “你以后总要写 更好 点的报告 ” 比较 “确切地说，你所指的更好是什么样 的？ ” 打破沉默 提出开放式的具体问候，要一问到底 等待对方答复 用幽默的方式询问对方为何沉默 给对方留出回答的时间 向对方说明回答的重要性 询问对方沉默是否意味着同意 故意曲解对方可能有的意图 中国人的沟通艺术 正面 反面 头头是道 润物细无声 言传身教 行云流水 曲则全 言未及之而言，谓之躁； 言及之而不言，谓之隐； 未见颜色而言，谓之瞽。 为什么倾听 n 收集资讯，了解信息 n 了解需求 n 确认态度 n 更适当回应对方所传达的信息 n 判断与抉择的准确性 n 为了尊重 n 为了乐趣 n 让交流朝向双向沟通进行 , 而不是单向的 n 有助于鉴别对方的话中之话与弦外之音 聆听的主要障碍 n 环境因素 : 嘈杂的声音或干扰 n 讲者因素 : 罗嗦 ,发音不清晰 ,口音等 n 内容因素 : 主体不相关 ,专业术语艰深 ,对信 息不感兴趣 n 听者因素 : 注意力不集中，文化背景差异 , 紧张等 改善聆听技能的方法改善聆听技能的方法 n 眼神 (目光 )要和对方保持接触 n 发掘共同感兴趣的问题 n 不要轻易反驳 ,注意敏感问题 n 利用提问 ,适时进行总结 ,确认聆听内容 的理解 . n 掌握主动 n 注意听出话中之话与弦外之音 最重要的是：让对方说话，说完！ 三个层次的听三个层次的听 n 专心而有效的倾听 n 自我意识的听 n 无意识的听 n 表面性的听 n 半听半不听 n 安静而消极的听 倾听时的参考标准倾听时的参考标准 n 身体靠前 n 提问（开放式、封闭式） n 专注于双方沟通的主要目标 n 及时、有效的反馈 n 必要时的同情心 n 保持客观公平的心态 教材包 教材包 课程目标说明：包括为什么开设该课程，学习课程要达到目标等 课程胶片开发（讲师用）；包括课程大纲，重点内容详细说明等 教案开发（讲师用）：包括课程内容，讲授方法以及对可能问题的处理 教材开发（学员用）：包括学习目的，课程大纲，课程内容，练习与作 业等 试题库开发 案例库开发；包括公交处理法，无领导小组讨率，角色扮演，情景模拟 等 确定课 程主题 根据主题组合 课程 分单元确 定课程框架 选择讲授方 式 设计课程内容 根据学习重 点确定课程 内容 教材、讲义与 开发流程 培训 经费的管理 培训经费提取方法： 工资总额利润总额销售额的一定比 例 人均不少于多少经费 每人每年不少于多少课时 根据年度培训计划制定 根据项目提取 培训经费的使用方式： 企业培训中心与各中心部门经费使用 权限的划分 内外培训经费的比例 讲师与学员培训经费的比例 讲师课时费管理 课程自行开发与外部购买的 比例 培训理念与政策 培训经费管理办法 培训项目的 确定 培训内容的 开发 实施过程的 设计 评估手段的 选择 培训资源的 筹备 培训成本的 预算 1.列出培训的先后顺序 2.明确培训目标群体及规模 3.确定培训目标并描述 1.内容包括：知识、技能、态度 2.基本原则：满足需求、突出重点、立足当前 、选择实用，考虑长远，提高素质。 1.完成培训进度表，兼顾各环节难易 2.合理选择教学方式 3.设计与课程内容相一致的培训环境 1.培训效果考核与评估 2.培训后，参与者的学习效果 3.考查受训员工在工作中的表现 1.统筹：人、财、物、时间、空间、信息 2.培训形式：室内或室外、内训或研修、高管 分享还是外请老师 1.培训预算 2.向高层负责人汇报 培训 规划 的主 要内 容 战略环境 分析举例 结论对培训 的意义 员工知识技能 水平及培训现状 组织氛围（缺勤 率，劳动生产率 满意度） 机构变革 与新技 术的引进（人力 资源，技改） A 对培训需求形成大致的判断，为 培训经费的预算以及培训重点确 定提供依据。 B帮助管理者针对存在的问题确定 需要改进的方向与环节，也是 对 “培训什么 “的有效指引 C新理念，新技术，新方法的宣传 与推广是培训工作的主要内容 战略与环境分析 示例 讲授法 演示法 研讨法 视听法 角色扮演法 案例分析法 模拟与游戏法 培训 的方法 ： 讲 授法 工作 轮换 法 工作指 导 法或教 练 /实习 法 研 讨 法 视 听技 术 法 案例研究法 角色扮演法 企 业 内部 电脑 网 络 培 训 法 企业培训 的方法 方 法 方法 适应范围 讲义法、项目指导法、演示法、参观等 事实和概念 案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务 游戏法 解决问题能力 头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考 方法 创造性 实习或练习、工作传授法、个人指导法、模 拟训练 技能 面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角 色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训 态度、价值观与人格 情操 自我开发的支持、 OJT以及跟踪培训 基本能力 方法 适应范围 直接传授（讲授法、专题讲座法、研讨法） 知识类 实践法（工作指导法、工作轮换、特别任务 法、个别指导法） 技能 参与式（自学、案例研究法、头脑风暴法、 模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练） 综合能力 角色扮演法、行为模拟法、拓展训练 行为调整与心理训练 网上培训、虚拟培训 现代科技 1.培训需求分析 2.工作 说明 3.任务分析 4.排序 5.陈述目标 6.设计检验 7.制定培训策略 8.设计培训内容 9.实验 培训规划的步骤和方法 方法步骤 目的 方法 结果 培训 需求 分析 寻找差距；判断 差距 ； 是否 需要培训？ 主观判断与客观数据相 结合明确需求 ； 什么 人需要培训 ； 哪 种培训方式效果最好 。 未达到绩效员工 ； 超过 绩效员工比例 ； 实验 受训者是否学到 了知识，掌握 程 度； 根据 结果，对培 训进行改善。 按照培训计划按小组学 习 ； 提前 设计测试题目 ； 实验 对象、环境、方法 步骤，内容形式、设备 工具与真实培训环节一 致 得到一份可以改进 的培训报告。 培训方式 的分类 宗教 教练顾问 资格证书 游戏拓展 旅游参观 个人魅力 政府关系论坛 外教合作 高校文凭行商内训网站 培训机构项目 的发展方向 论坛或公开课 研 修 班 学 位 班 企业内训 企业顾问 企业教练 企业培训重点 1、策略与事业 2、结构、程序与系统 3、文化、态度与士气 4、已经具备与目前欠缺的能力 培训需要注意的问题培训需要注意的问题 知识的及时性 培 训 形 式 内 容 的 设 置 讲师知识水平 场 地 要 求 时 间 安 排 培训效果 种类 目的的合理性组 织 与 管 理 与课人员帮助 教 材 的 选 定 员工培训的 准则 数量 -质量 理论 -实践 长期 -短期 收获 -表现 绩效 -心态 人力资源成本 成本的计量方法 成本的管投方法 如何通过投资获得 最大的回报率？ 培训 人力资源投资 培训的需求： 隐性 显性 决定性 培训是人力资本投资的核心内容！ 培训投资的成本管理培训投资的成本管理 强调 知识积累 建设 标准化体系 减少 再教育 环节 强化招聘功能 降低认知失调 打造团队文化 能本管理化 培训福利化 教育本土化 专业定向教育 成本管理 岗位培训 成本管理 脱产培训 成本管理 培训投资成本计量方法 培训投资成本的构成 直接成本与间接成本 实际成本与标准成本 专业定向教育成本 岗位教育成本 脱产教育成本 培训投资成本计量方法 间接成本的计算直接增加企业财务计量的 准确性 培训的直接成本是指能够并且适宜于直接计入培训投资成 本的相关支出 讲师费用 受训者 工资 培训的直接成本是指不能直接计入培训投资的财务账目 组织者时间成本 培训导致的收益耗损 直接成本与间接成本 实际成本与标准成本 实际成本 =直接成本 +间接成本 标准成本 =年度规划制定的应发生成本 标准 成本的作用 制定合理标准，为人力资本投资决策奠 定基础 直接计量人力资源部门的工作绩效 专业定向教育成本 熟悉教育概念及成本 企业文化制度培训 产品及生产过程培训 岗前教育概念及成本 培训人与受训人的工资 离岗损失费用 杂品费 设备折旧 有效劳动才是硬道理！ 岗位教育成本 上岗教育成本 工资福利 离岗损失 新入损失 物资费用 岗位再教育成本 工资福利 时间成本 物资费用 时间成本最为关键！ 差旅费与训后人员离岗损失费！ 脱产教育形式 委托专业机构培训 委托教育机构培训 自行组织培训 脱产教育成本构成 内部脱产教育成本 外部脱产教育成本 脱产教育成本 脱产培训成本 委托外单位培训成本 委托外单位培训成本 =培训机构收取的培训费 +被培训人员工资及福利费 +差旅费 +资料费 +被 培训人员的离岗损失费用 企业自行组织培训成本 企业自行组织培训的成本 =培训所需聘教师或 专家工资 及福利费用 +被培训人员工资及福 利费 +培训资料费 +专设培训机构的各种管理费 用 +被培训人员的离岗损失费用 培训投资成本计量方法 上岗前教育成本 上岗前教育成本 =（负责报纸杂志工作者平均工 资率 培训引起的生产率降低率 +新职工的工资率 职工人数） 受训天数 +教育管理费 +资料费用 +教育 设备折旧费用 岗位培训直接成本 岗位培训直接成本 = 指导小组时工资 指 导小时 月指导次数 i+ （被指导者小时工资 k 月 被指导次数 k） 式中： n为指导者人数； m为被指导者人数。 案例 分析 -某企业培训成本计量 某 会计师事务所 2009年 7月 1日有一批新员工 30名进 入，为了对其进行职业道德教育，使其熟悉事务所的总 体工作环境和工作程序，事务所各部门经理对他们进行 为期 3个月的上岗前培训。 10月份新员工上岗后，为了 使其熟悉岗位工作的情况，提高工作效率，各部部门的 注册会计师对他们进行为期 3个月的岗位培训。 9月份该 事务所由于业务扩展的需要，对其一名部门经理进行为 期一个月的脱产培训。所发生的人力资本投资成本计量 如下： A、新员工上岗前教育成本计量： 7月 1日， 30名新员工开始接受上岗前培训，每个新员工的工 资 50/日，每日 4小时的讲座， 4小时作业或模拟实习事务所工作， 每月按 22天计算。培训教师是事务所内部各部门经理，每日由一 名部门经理上课，工资按每小时 100元的工资率计算。假定培训期 间教师离岗的人工损失费用为 50%，教育管理费用为每月 2000元， 资料费用平均每人每月 100元，教育设备折旧费用 2000元 /月。则 7 月份上岗前教育成本 为： 上岗前教育成本 =（ 100元 /小 时 4 小时 /日） +（ 50元 /人日 30 人） 22 日 +2000元 +100元 /人 30 人 +2000元 =48800元 8月、 9月费用同上。该事务所对新员工为期三个月的上岗前 教育成本共计 146400元。 B、新员工岗位培训成本计算 该 事务所从 10月开始，对新员工进行为期三个月的岗位培训。岗 位培训由 10名注册会计师指导进行，每人分配 3个徒弟，平均每天 用 2小时进行指导，每个注册会计师在指导期间的平均工资为 200 元 /日。假定本例不考虑培训引起的离开原岗