is战略规划工具

中国研究公司 1 IS战略规划的工具 IS Strategic Planning Toolkit 2002-5-26 中国研究公司 2 主讲人 姚 贤 涛 管理学博士研究生 中国人民大学商学院 主要研究方向： 管理信息系统 战略与组织 电子商务 联系方式： 62518179 中国研究公司 3 内容提要 1 SWOT 及分步分析模型 2 组织的商业机会分析模型 3 竞争地位分析模型 4 企业的内部地位分析模型 5 评价模型 6 信息需求分析模型 7 案例 中国研究公司 4 Strategy与 IS 战略（ Strategy） 主要涉及企业的远期发展方向和范围 ， 理想情况下，它应使资源与变化的环 境，尤其是它的市场消费者或者客户 相匹配，以便于达到所有者的期望。 （ Johnson and Scholes 1998） 信息系统（ IS） 是对信息进行收集、存储、检索、加工 和传递，使其得到利用的人机系统。 中国研究公司 5 IS战略 IS战略 企业战略的有机组成部分，是关于信息功能的目 标及其实现的总体谋划（ Ward and Griffiths 1996）。 IS战略与企业战略的关系 公司战略 业务单元战略 业务单元 IS战略 业务单元 IT战略公司 IT战略 公司 IS/IT管理战略 中国研究公司 6 从功能划分的角度来讲： IS战略是一类独立的战略； 从 IS功能实现的角度来讲： IS战略必须与业务战略相结合，因为无论多么重要， 它都处于从属的地位，是为业务功能的实现而存在的 。 中国研究公司 7 企业信息化的构架 组织结 构 业务 流程 人力 资 源 生 产过 程 自 动 化 研究与 设计 自 动 化 （ CAD ） 计 算机 辅 助生 产 （ CAM ） 办 公自 动 化 （ OA ） 计 算机 辅 助事 务处 理系 统 计 算机 辅 助决策系 统 其他面向管理 的信息系 统 企业战略规划 企业总体数据模型 Intranet 企 业 局域网（ LAN ） Internet EDI Extranet 信息化平台 管理信息化 生产信息化 信息系统 中国研究公司 8 1. SWOT及分步分析模型 中国研究公司 9 SWOT 分析 机会 IS面临的条件 威胁 优势 劣势 IS能力的评价 SWOT分析的可能响应 进攻 小心 “追逐 ” “不要做 ” 开发 设计 “如果有时间 ” “关注自己 ” 中国研究公司 10 分步分析 规模 目前的状况，依据 SWOT和竞争力量分析。 压力 组织运行环境的外部压力。这来自于竞争力量的变化或者来自于大多数客 户及社会公众态度的变化。 趋势 确定趋势是创造性企业观念的一部分，因为组织必须对来自于内外的压力 所造成企业的变化做出预料。 IS需求 什么样的 IS的需求和机会会使组织提升到一个新的状况？ IS可以通过细分 产品，或者提高业务流程的效率来得到适应性的调整吗？ IS市场 变化能给组织带来销售方面专有的 IS的信息的机会吗？ 中国研究公司 11 2. 组织的商业机会模型 中国研究公司 12 商业机会的分类 IS可以提供并且从 “过去 ”的机会中产生 “机会领域 ”的分类： 1、 在哪些地方通过使用信息系统可以联接企业组织和它的客户及供 应商来提供机会； 2、 在哪些地方使用信息系统来给企业组织带来更多的效益； 3、 在哪些地方使用信息系统会给企业组织的发展、生产、市场及服 务带来机会； 4、 在哪些地方使用信息系统会给企业组织战略的发展和实现提供决 策管理的信息。 中国研究公司 13 市场环境 （外部） 内部运作 （内部） 改善传统的方法 替代传统的方法 信息系统提供的战略机会 分类的影响 管理内部运作 的方法改善 运作方面 的替代方法 影响与竞争 市场关系的 方法改善 竞争方面 的替代方法 中国研究公司 14 信息系统 /信息技术对战略的一般影响 效率 节约成本 效益 较高的资产回报 企业增长 战略优势 中国研究公司 15 战略重要性矩阵 企业战略的重要性分析 高 计划的 IS的战略重要程度 低 低 高 目前的 IS的战略重要程度 高潜力 战略 Turnaround Strategic 支持 关键运作 Support Factory 中国研究公司 16 战略重要性矩阵中四个象限的含义： l “支持 ”：是指对企业业务成功是有价值的但是不是关键 的那些应用 l “高潜力 ”：是指对企业的业务在将来取得成功具有重要 作用的那些应用 l “战略 ”：是指对实现企业将来业务战略具有决定性作用 的那些应用 l “关键运作 ”：是指企业中的系统目前赖以成功的那些应 用 中国研究公司 17 IS的管理策略的建议 波士 顿 矩 阵 战 略重要程 度矩 阵 管理策略 明星 战 略 投入 问题 高潜力 核 查 瘦狗 支持 剥 夺 金牛 关 键 运作 压 榨 中国研究公司 18 战略重要性矩阵和 IS战略的关系 高 计划的 IS的战略 重要程度 低 低 高 目前的 IS的战略重要程度 高潜力 战略 1、集中计划 1、前沿技术 2、前沿技术 2、集中计划 3、自由市场 支持 关键运作 1、稀缺资源 1、垄断 2、垄断 2、稀缺资源 3、自由市场 4、消极防守 中国研究公司 19 3. 竞争地位分析模型 中国研究公司 20 波特的五种力量模型 供应者的要价能力 IS/IT能改变供应商 的要价能力吗？ 购买者的还价能力 IS/IT能降低买主 的还价能力吗？ 替代产品 /服务的威胁 IS/IT能产生新 的产品或服务吗？ 市场现有的竞争者 IS/IT能改变 竞争的基础吗？ 潜在进入者的威 胁 IS/IT能对进入者 构筑障碍吗？ 波特的五种力量 模型和 IS机会 中国研究公司 21 通行的企业战略 竞争优势 低成本 差异化 宽目标 竞争领域 窄目标 与竞争优势和竞争领域有关的三种基本战略 成本领先 差异化 成本集中 差异化集中 中国研究公司 22 IS支持成本领先或差异化的应用 成本 领 先 差异化 商 业领 域 IS应 用 IS应 用 生 产 制造 过 程控制系 统 库 存 计 划和控制系 统 全面 质 量管理系 统 过 程控制系 统 研 发 （ R&D） 项 目控制系 统 CAD 系 统 公共研究数据存取系 统 研究沟通和 电 子 邮 件 销 售 销 售 优 先 级 系 统 广 告和促 销 推广系 统 定 单 的易 订 易 询 系 统 全面客 户 管理系 统 财务 计 划和 预 算系 统 成 本控制系 统 定价系 统 中国研究公司 23 信息系统战略形成 确定目标市场 发展关于选择市场及其市场 需要的独特的依据 建立专家系统以形成显著的 成本优势 通过系统连接组织和客户以 提高潜在的转换成本并 对新进入者建立潜在的 障碍 及时了解和掌握客户的需求 监控客户服务 对定单的快速响应 研发人员对市场的敏锐 使客户的咨询得到满意的答 复 提高质量控制 集成管理决策的制订和计划 过程 提供使思想创新的相关信 息 定单处理和销售计算 劳动记录、激励机制及控制 成本记录、分析及控制 对集中 /聚焦战略 的作用： 发掘如何有助于 建立潜在的差异化 战略： 战略信息系统（ SIS） 潜在的支持低成本 战略的领域包括： 中国研究公司 24 4. 企业的内部地位分析模型 中国研究公司 25 价值链 分析 辅助活动 基本活动 迈克尔 波特的价值链模型 企 业 基 础 设 施 人 力 资 源 管 理 产 品 / 技 术 / 发 展 采 购 内部后 勤 生 产经 营 外部后 勤 市 场销 售 服 务 利润 中国研究公司 26 信息集成程度矩阵 高 价值链的信息集成度 低 低 高 产品的信息集成度 信息集成度矩阵 炼 油 法律服 务 报纸 银 行 教育 航空 水泥 制 砖 时 尚 产 品 中国研究公司 27 5. 评价模型 中国研究公司 28 四阶段增长模型 第一 阶 段：起始 第二 阶 段： 扩 大 第三 阶 段：形成 第四 阶 段：成熟 调 整 短期成本 节 省 有 /没有 长 期成 本 节 省 有效 控制 很短的 时 期 没有 节 省 平衡 支出程度 从零慢慢 增 长 快速增加 稳 定增 长 相 应 比 例 中国研究公司 29 六阶段增长模型 第一 阶 段：起始 第二 阶 段： 扩 大 第三 阶 段：控制 第四 阶 段：集成 第五 阶 段：数据 管理 第六 阶 段：成熟 计 划和 控制 松散 更松散 正 规 的 计 划和 控制 细 致的 计 划和 控制系 统 共享数据 和系 统 战 略 计 划 IS组织 注重技 术 学 习 使用者 为 主的 项 目 中 层 管 理 使用者 /IS的 队 伍 数据管理 数据 资 源管理 使用者 认识 不关心 表面关心 武断、盲 目 负责 任 地学 习 积 极有 效 合作并 认识 IS 的重要性 支出程度 从零慢慢 增 长 快速增加 稳 定增 长 快速增加 稳 定增 长 相 应 比 例 中国研究公司 30 社会 - 技术角度的增长模型的阶段 战 略 对 硬 件 软 件的 需求 IT规 划 ；迎合 使用者 的需要 自上 而下 的 IS 计 划 集成、 合作和 控制 环 境 检查 和 寻 找机会 维 持 竞 争 战 略 优势 结 构 没有 通常服 务 于会 计 或 财 务 DP 部 门 信息中 心； 库 存 记录 ， QA等 在一个 信息服 务单 元 SBU（ 战 略 事 业单 位） 接合（有 许 多但是分离 的） 结 合 统 一 （企 业 和 SBU一 致的 观 点 ） 系 统 人工 操作 和 IS 并存 ；没 有合 作； 财务 系 统 ； 维 护较 少 许 多的 问题 ； 系 统 重 叠；大 量的 订 单 ；很 重的 维 护负 担 集中 使用 ； 不受 控制 的 终 端用 户计 算 大多缺 乏合作 ；有一 些 DSS； 集成的 办 公技 术 系 统 非集中的系 统 但是中心 控制和合作 的；附加价 值 的系 统 ； 更多 DSS； 具有一些 战 略系 统 ；互 联 技 术 的集 成 内部 组织 的系 统 ； 基于 新的 IS 的 产 品； 外部 / 内部 数据 集成 人 员 程序 人 员 系 统 分 析人 员 ； DP管 理者 IS设 计 者 ； IS管 理者 企 业 分 析人 员 ； 信息 资 源管理 者 企 业 /商 业 的 IS设计 者 IS总 裁 风 格 没有 意 识 无法关 心 取消 ；忽 视 民主的 ；客 观 的 个人主 义 的 团队 精神 技 能 技 术 （很 低的 程度 ，个 人 经 验 ） 系 统发 展；方 法 论 IS了 解什 么是 企 业 所需 ； 项 目管 理 IS知道企 业 如何 运做； 使用者 知道企 业 如何 运做； 企 业 管 理 高 层 的 IS管 理人 员 ；在 一些 IS 领 域 熟悉的使用 者；企 业 家 / 市 场 技能 IS总 裁所 有理 解 IS 的高 级 管 理者 目 标 模糊 混乱 高 层 人 员 所关 心 合作 机会主 义 的 互 动 的 设 计 中国研究公司 31 三个发展时期模型 三个发展时期模型 二十世 纪 六十年 代 DP时 期 二十世 纪 七十年 代 MIS时 期 二十世 纪 八十年 代 SIS时 期 效率增 长 ； 组织 中 IS的自 动 功 能活 动 ，交易的 处 理和一些例外； 自下而上 效益增 长 ； 使用者最初的需求 系 统 支持管理活 动 ； 建立起 产 生于 DP时 期的一般系 统 ； 自上而下 改善的 竞 争 优势 ； 包括更智能的 DSS和 专 家系 统 ； 包括 语 音、数字、 图 像等等的各种广 泛的数据 类 型； 由外到内 中国研究公司 32 生命周期模型 生命周期模型 需求 发 展 增 长 成熟 下降 使用者 / 购买 者 很少 增加 稳 定 趋 向 饱 和； 重复 购买 减少 竞 争条 件 竞 争者很少 竞 争者 进 入； 竞 争 产 品 /服 务 的市 场 份 额 为 了 维护 利益而 纷 争；得到 /占有 市 场 份 额 很 难 ； 注重效益 /低成本 有一些 竞 争者 退出； 选择 性 的分配 需求不确定 需求大于供 给 需求等于供 给 需求小于供 给 中国研究公司 33 6. 信息需求分析 中国研究公司 34 CSFs分析（ Critical Success factors） 关键成功因素、关键决策和信息需求之间的关系 CSF 确定关键成功因素（ CSF） KD KD KD 确定那些与 CSF相关的关键决策（ KD） IR IR IR IR IR IR KD做为信息需求（ IR） 的桥梁 中国研究公司 35 应用 CSF分析 任务： 集中战略确定和认同 SBU的目标； 管理层监督管理者，进行评价和解决冲突以达成一致，发现关键的过程和活动； 在产品和过程中应用技术，发展 IS管理支持和合作并控制关键活动。 1. 企 业 目 标 增加 销 售收入；提高市 场 占有率；拓展新的商 业领 域；国 际 化 发 展。 2. 关 键 成功因素 创 造新的市 场 发现 新的 产 品 自 动 化生 产 发 展全球 视 角 提高 产 品 质 量 3. 信息系 统 需求 开 发 客 户 的 想法 建立新的 产 品 数据 库 研究 FMS 开 发 利 润 分析 和 财务 控制 开 发 CAD与客 户 的 连 接 中国研究公司 36 CSF更广泛的应用 CSF和价值链 供应商 什么是供应方的 CSF， 我们如何 能实现它们？ 我们的组织 按业务活动设立我 们的按业务活动设立 我们的 CSF， 识别出 关键的投资领域 顾客 什么是顾客的 CSF， 们如何能 帮助实现它们？ 竞争对手 什么是竞争者的 CSF， 我们 如何能阻止它们的实现？ IS/IT投资的 潜在领域 中国研究公司 37 关键集合分析 CSF方法扩展：关键信息集合 企业战略 反馈 管理目标 关键成功因素 CAS CIS CDS (关键假设分析 ) （关键信息分析） （关键决策分析） 监控 输入 支持 EIS分析 MIS分析 DSS分析 中国研究公司 38 Ends-Means 分析 “目的 -手段 ”分析 输入 输出 反馈 -效益 反馈 -效率 商业流程 中国研究公司 39 案例 1：波士顿咨询公司的调研 IT无法满足业务需求 * 75% IT支出的价值不高 * 80% IT项目成本无法收回 * 40% 企业资源计划的实施有实际的收益 * 33% 33% 获得实际收益中在预算内按时完成的 * 58% 67% 未获得实际收益中在预算内按时完成的 * 33% 资料来源： *欧洲金融服务管理人员调查； *从企业行动中获益 BCG报告：管理人员调查， 2000年 3月 中国研究公司 40 经营和 IT战略协 调一致 IT投资 和更新 IT架构 IT技术 力量和购置 IT的开 发、产出和 支持 IT的 领 导和管 理 发现以 IT为基础的业务 机会和关键价值动因 通过小型的短期 项目建立和管理 有效的业务系统； 做不做的决策要 严格把关 设定发展方向、并据此 选择技术，努力简单化 和确定 IT组织和部门 标准化 制定选择方案极其 利害关系，按对业 务的价值和投入的 资源排出优先方案 确定那些是内部肯定有力的， 那些是要从外部购买的 业务与 IT两个部门的 经理要在合作与规范 的前提下制定其业务 与 IT计划，进行统筹 安排，确保成功 通过 IT/IS创造优势 中国研究公司 41 年份 经营 活 动 IT任 务 员 工 /顾 客 补货 追加 订单 19 85 各部 门 自 负 盈 亏 地区分 销 中心 集中采 购 手控存 货终 端； 每家店装有 卫 星 天 线 19 86 员 工从 后台 转 到店内 现场 工 作 每周有 订 购 到送 货 的周期 自 动 化分 销 中心 19 87 给员 工 计 算 资 金，加 快 结账 速度 交叉使用 帐 台 定制 EPOS,信用 卡和 储 蓄系 统 19 88 /1 98 9 增加 结 账 通道 全面推广 电 子数据 交 换 ； 72 小 时订货 到送 货时 间 多 层 次 采 购 高速 扫 描 仪 ；全 面的 电 子数据交 易能力 19 90 /1 99 1 决策 辅 助工具 的培 训 IT供 应 商在网 上 销 售 分析， 追加 订 单 与存 货 管理 实时 的 电脑销 售分析与 DSS能 力；网上 IT供 应 商接入 19 92 /1 99 3 建立新 的 业务 部分与 报务 （ 药业 ） 如果有要求 可以每天送 货 或当天 送 货 减少中 介 层 新的 专业 化系 统 （ 处 方）；开始 全面 实 施局域网 19 94 /1 99 5 降低店 员 入 库 存 加快供 应链 速 度 宣布开展全球 电 子 邮 件 项 目；开 发 商开 发应 用 软 件的速度提高 40% 19 96 购 物 篮 采 购 分 析 与 帐 台 扫 描 仪联 网的数据 仓库 ； 手控 扫 描 终 端 19 97 /1 99 8 网上沃 尔 玛 实时销 售 与存 货 数 据 用于小 型、当 地供 应 商的自 动 化供 应链 网上店面；用于 小型供 应 商的网 上 电 子数据交易 中国研究公司 42 案例 2：联想集团 ERP系统 1、概述 联想集团是中国第一家全面实施 ERP系统的国有集团公司。在前期经 过了一年半左右时间的反复、细致论证后，决定引进世界先进的德国 SAP公司的 R/3型 ERP软件系统。联想集团从 1998年 11月 9日开始正式 实施，到 2000年 5月 8日第一波上线成功，标志着其全面实施 ERP获得 胜利。 联想 ERP成功的标志是：采购周期缩短、库存转换加快、财务指标良 好。实施 ERP后，联想财务结算日从 20天降到了 1天；出报表由 30天降 到了 12天。如果下一步在全球各分公司都引入 ERP， 那么联想全球业 务出报表的时间也只需 6天。具体表现：一是实现了信息系统的集成 性、准确性和实时性；二是梳理了业务运作的主流程，部分得以优化 。 中国研究公司 43 联想集团为了早日、全面、成功地实施这套国外科学、现代 的管理系统，先后共投入了近 4000万人民币，并且专门成立了 一个前后有 100多人参加的实施项目组，花了一年半左右的时间 ，牵涉到联想集团方方面面的各个环节。实施期间所花费的代 价是巨大的，也冒着企业生死存亡的风险。 那么，究竟是什么驱使着联想集团做出这么大的牺牲呢？ 从联想集团总裁柳传志的话中可以得出问题的答案： 实施 ERP系统就是为了使联想更好地参与市场竞争，使联 想有更广阔的发展空间！ 中国研究公司 44 2、联想集团实施 ERP系统的特点 联想 ERP项目被业界公认为是目前中国企业中实施 ERP系统的范围 最大、最难、最复杂的一个项目。具体而言，联想 ERP项目的特点表 现在以下几个方面： 1、实施范围最广 2、实施难度大 3、项目组织复杂、管理难度大 4、引进了最先进的管理系统 5、由世界著名的管理咨询公司提供咨询服务 6、充分消化吸收，形成了联想特色的 ERP 中国研究公司 45 3、联想集团 ERP系统的实施 动因和战略 A. 实施 ERP是关系到联想生死存亡的战略选择 业务的高速增长，原有的 MIS系统已经成为桎梏和瓶颈 国内外竞争加剧 公司整体战略的需要 中国研究公司 46 B. 确定了引进国外先进管理信息系统 ERP的整体策略 两种意见的分歧 根据调研、选型和评估，提出要采用国外的先进软件技术 确定合作伙伴 确定决策的艰难 中国研究公司 47 C. 确定了项目的实施目标和策略 目标 信息平台建设、流程优化、决策支持 实施策略 实施方法 实施计划 隐含的问题 中国研究公司 48 从三个方面讲： （ 1）、组织范围大：含盖了三家子公司、三个业务范围（联想系统集 成公司 LAS、 联想科技发展公司 LTL、 联想电脑公司 LCS）； （ 2）、 实施模块多：包括 FI/CO、 SD、 MM/PP、 HR、 电子商务等部分 ； （ 3）、地理范围广：整个北京平台，包含南方厂。 典型 ERP项目是要么先实施少数几个模块，要么从一两个组织结 构开始。像这样范围广、跨度大的项目实为国内业界罕见。 中国研究公司 49 具体表现在： （ 1）、典型 ERP项目是先理顺流程，再进行系统配置。而联想缺乏基 本的流程，更谈不上 BPR。 所以，其实施 ERP项目必须从梳理流程开 始，难度非常大。 （ 2）、联想实施 ERP的队伍成员来自集团的各个部门，每个人的专 业背景不同，对 ERP知识不了解，更不用谈实施经验。一切从头来， 摸索前进，难度可想而知。 中国研究公司 50 联想实施 ERP的项目组成员前后有 100多人，其中包括全职和兼职 人员，并且成员来自于联想集团的各个部门。由这么多人组成的实施 项目组，其组织结构比较复杂，并且在实施的过程中还要根据实际情 况进行调整，管理上有一定难度。 中国研究公司 51 联想集团引进的 R/3型 ERP系统是由 SAP公司提供的。 SAP的 R/3系统 是现代企业管理的技术先驱和代表产品。它包括了财务、成本、资产 、销售、原材料、生产、质量、人力资源、工厂维护、项目管理、工 作流程等企业管理包括的所有的基本功能。 R/3由一系列可单独使用 又可以混合使用的综合的应用模块组成。 从行业地位来讲，德国 SAP公司是全球最大的管理标准软件供应 商，全球第四大软件供应商。在全球 50多个国家拥有 21700多名员工 ，并在德国、美国和日本设有主要的开发中心。 1995年 11月 SAP在中 国设立第一家独资子公司。 SAP公司以其 R/3的客户机 /服务器应用软 件系统为信息技术市场订立了一个新的标准。自从 1992年该系统问世 以来，全世界应用 R/3系统的客户已猛增至 100000多家。前沿的高科 技公司、主要消费品制造厂商、杰出的化学集团以及许多中小型企业 都已采用这种极富创意的软件。 SAP同时还提供针对各行业的专用解 决方案，为各行各业的企业提供最佳管理系统。 中国研究公司 52 德勤企业管理咨询公司作为联想实施 ERP的管理咨询服务商，通过 其独特的 “Industry Print”工具， “Fast Track for SAP”实施方法，业务 流程重组知识，教育培训服务，及转变管理服务来以世界最高水准 完成 SAP实施项目。 其为联想实施 ERP系统所采用的 “Fast Track”方法论分为五个阶段 ：范围评估阶段、目标确认阶段、流程重设计阶段、系统配置阶段 和交付测试阶段；其间每个阶段均贯穿六条线索：项目管理、基于 SAP的 BPR、 技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档 线索。 “Fast Track”方法论最日常的体现是项目计划制定和执行方法 、问题解决流程、文档管理、汇报途径等。其实施核心是借鉴 “Industry Print”流程模板，设计企业自己的未来流程。 德勤企业管理咨询公司作为世界五大著名的咨询公司之一，代 表德勤企业管理咨询集团中的 SAP咨询服务，在 ERP和企业管理模式 改革行业中居领导者位置。 中国研究公司 53 联想实施 ERP项