《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_4

第四章 人力资源战略规划 1 【本章提要】 n 良好的人力资源规划统领整个人力资源管理系 统，本章将从人力资源战略规划的定义着手， 通过分析人力资源战略规划与企业经营战略的 关系，逐步展开对人力资源战略规划操作细节 的论述。 2 课程目标 通过本章学习，你应该掌握以下问题： 1.什么是人力资源战略规划 2.企业经营战略与人力资源战略规划的关系 3.人力资源战略规划的价值与内容 4.人力资源战略规划的操作程序与方法 5.人力资源战略规划的实施 3 【 开篇案例 】 手忙脚乱的人力资源经理 1. 背景： D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为国 内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划， 缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开 始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少 ，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人 数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是 ，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降 职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人 力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 ，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 4 【 开篇案例 】（续） 2. 问题： 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产 线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资 源经理 3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地 人才市场和面试现场之间，最后勉强招到 2名已经退休 的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资 源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公 司已经超编了，不能接收前几天分过去的 5名大学生， 人力资源经理不由怒气冲冲的说： “是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了！ ”地区经理说： “是啊 ，我 2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。 ” 人力资源经理分辨到： “招人也是需要时间的，我又 不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？ ” 5 【 开篇案例 】（续） 3. 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时 候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业 的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使 是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而 对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中 国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在 90年代 以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资 源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无 意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略 ，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人 力资源规划。 4. 结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈 缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的 人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如 何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。 6 主要内容 n 第一节 人力资源战略规划概述 n 第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法 n 第三节 人力资源战略规划的执行 7 第一节 人力资源战略规划概述 8 人力资源战略规划的定义（一） n 划分标准一：内容 n 人力资源战略规划根据其 内容 可分为 广义人力资源战略规划和狭义 人力资源战略规划。 n 广义人力资源战略规划 是指根据组织的发展战略、目标和内外环境 的变化，预测组织未来的任务和环境对组织的要求，以及为完成这 些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。换言之，广义人力 资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层 面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括了人力资源 数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目 标的策略与相应职能的系统安排。其作用可以等同于人力资源管理 战略，是企业竞争战略的有机组成部分。 n 狭义的人力资源战略规划 是指对可能的人员需求、供给情况作出预 测，并据此储备或减少相应的人力资源，可见，狭义的人力资源战 略规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资 源供求之间的数量、质量与结构的匹配 。 9 人力资源战略规划的定义（二） n 划分标准二：着眼点 n 人力资源战略规划根据其着眼点不同，可以分为仅考虑组织利益的 人力资源战略规划和兼顾组织与个人利益的人力资源战略规划。 n 前一种观点认为人力资源战略规划就是将必要质量和数量的人力资 源安排到通常为金字塔结构的各级工作岗位上。从组织的目标、发 展和利益要求出发，在适当的时间，向特定的各个工作岗位提供合 乎岗位要求的劳动力，以满足特定生产资料对人力资源的数量、质 量和结构的要求。显然，这是古典管理思想影响的结果。 n 后一种观点认为人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个 人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的 必要数量和质量的人力资源。这种观点认为人力资源战略规划所要 实现的组织目标是包括实现个人利益在内的。人力资源规划的过程 就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，其最终目的 是实现组织与个人的同步成长。显然，行为科学对此种观点的形成 有深刻的影响。 10 人力资源战略规划定义所包括的含义 n 组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化之中， 使得组织的战略目标也处于不断的调整之中，从而组织内部和外部的人 力资源供给与需求也处于不断变动之中，寻求人力资源供给与需求的动 态平衡是人力资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条 件。 n 人力资源战略规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略目标与经营 方式发生变化时，人力资源战略规划也随之发生变化。因此人力资源规 划的过程是一个不断调整的动态过程。 n 人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调 整、配置、补充的过程，而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。 在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适 时、适人、适岗。 n 人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。但更多的是 保障组织的利益得到实现，保障个体利益主要是由其他人力资源管理系 统实现的，而不单单是一个规划系统就能解决问题的。 11 企业经营战略与人力资源战略规划 行 业选择 与行 业 定位 ，核心 竞 争 力与 竞 争方 式，企 业经 营 模式 人力 资 源策略 ， 员 工的核心 专长 与技能的 开 发 ，如何通 过 人力 资 源管 理 实 践 获 得 竞 争 优势 通 过 相 应 的技 术 手段， 结 合企 业 实际 情况，将人 力 资 源 战 略落 实 为 可 执 行的若干 计 划的 过 程。其 中人力 资 源数量 、 质 量、 结 构是 规 划的核心。 将 战 略 规 划落 实 到 人力 资 源 具体 职 能 活 动 之中 ， 执 行相 应 的 职 能 计 划。 环 境 变 化 经营战 略 人力 资 源 战 略 执 行 企 业 的一切 活 动 可以 认 为 都是企 业 外界 环 境的 一种响 应 ， 都是 为 了适 应环 境 变 化 。 环 境是企 业 活 动 的源 头 。 人力 资 源 战 略 规 划 12 基于外部战略观思考企业经营战略 企业 战略 一般组 织特征 人力资源 战略规划重点 低成本 战略 持续的资本投资 严密监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 招聘录用： 因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明 书、详尽的工作规则、 强调具有技术上的资格证明和技能 薪酬： 强调以工作为基础的薪资、低工资成本 绩效评估： 用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本 培训： 强调与工作有关的培训、 培训种类单一 差异化 战略 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领 导著称 公司的环境可吸引高科 技的员工、科学家或具 有创造力的人 招聘录用： 外部招聘为主、松散的工作规划、工作范围广、工作边界模糊 薪酬： 强调以个人为基础的薪资 绩效评估： 用绩效评估作为员工发展的工具、鼓励创新和弹性 培训： 团队为基础的训练、 培训种类多样化 专一化 战略 结合了成本领先战略和 差异化战略、具有特定 的战略目标 结合了上述两种人力资源战略规划的重点 13 企业计划过程与人力资源战略规划过程 战略计划 （ 长期） 企业的宗旨 外部环境 实力和约束 经营计划 （ 中期） 开发新项目 转变经营目标 利润指标 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给 预测需求 雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资源 净需求量 行动方案 接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 战 略 规 划 过 程 年度预算 （短期） 目标分解：部门 目标与个人目标 计划执行的监督 与控制 14 人力资源战略规划的价值 n 战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助 企业竞争战略得以落地的工具。 人力资源战略规划能帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。 人力资源战略规划可以指导企业进行人才队伍的建设，满足组织战略与发展 的需求。 人力资源战略规划是对企业人力资源管理系统的协调与策划，它统帅企业竞 争机制、激励机制、评价与约束机制等管理机制的设计，并对具体人力资源 活动提供指导。 n 现实价值 人力资源战略规划的现实价值主要体现在对企业人力资源的 “多余 ”与 “短缺 ”的 调剂。 保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求。 使人力资源的职能性管理活动有 “据 ”可依。 控制人工成本：人力资源战略规划对预测中、长期的人工成本有重要的作 用。 使人力资源管理系统化、有序化。 使企业和员工都得到长期的利益 15 人力资源战略规划的内容 人力资源战略规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的 依据，它主要包括三方面的内容：人力资源数量规划、人力资源质量规划、人力资源结构规划，这 三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策 财务目标非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式行为能力素质要求 收入 利润 成本 人力资源的素质规划 管理能力 市场营销能力 技术能力 作业能力 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 类 . . . . . . . . . . . .。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 种 人力资源的素质要求人力资源的素质要求 管理人 员 匹配 管理服 务 人 员 匹 配 市 场营销 人 员 匹配 作 业 人 员 匹 配 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职类 经 营 执 行 . . . . 研发 . . . . . .。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职种 职位体系 人力资源总量与结构人力资源总量与结构 要求要求 客户 内部经营 学习与成长 人力资源的总量、 结构规划 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 16 人力资源数量规划 n 定义： 人力资源数量规划是依据企业战略对未来企业业务规模、 地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企 业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并 在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资 源需求计划和供给计划需要细化到企业各职类职种人员的需求与 供给上。 n 实质： 是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。换 言之，人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。如何进行编 制设计是人力资源规划的难点，彭剑锋教授等人在长期的咨询实 践中摸索出一套适合中国企业的编制设计模型，其基本设计思想 见下图所示。 17 职能域 岗位 驱动因素 定额 经营统计数据 企业发展特点 描述 不同阶段主业务 流程业务特点 主流程岗位编制 辅助岗位编制 组织机构 储备要求 管理幅度 中高层管理人员编制 方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额 OBJECT 企业内外部环境 组织结构设计 企业编制设计模型 18 企业编制设计的主要步骤 n 结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业 特点，判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特 点，并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位。 n 依据组织的职能域，梳理组织设计中的关键职位和重 点职位，明确引起这些职位变动的驱动因素（即预测 因子）和劳动定额。 n 在假设技术条件不变的前提下，确保主流程关键职位 和重点职位的编制不变，而对辅助岗位的编制则采取 弹性设置。 n 企业编制的动态调整。 19 人力资源结构规划 n 定义：人力资源结构规划 是依据行业特点、企业规模、未来战略 重点发育的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同 时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理 顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 n 目的： 是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍 ，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条 件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理 系统（如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等）打 下基础。 n 人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时进行 的，数量规划和素质规划都是依据结构规划所确定的结构进行的 ，因此人力资源结构规划是关键，也是一个难点。 20 人力资源结构分析的目的 确定各职种在企业价值创造中的贡 献系数，做为薪酬、晋升等人力资源政 策的依据； 按各职种贡献大小合理配置人力资 源（以贡献系数为基础）。 21 人力资源结构规划的假设 贡献系数是指某一职种与其他职种相比 ，其对企业收益的贡献程度。 以贡献系数作为每一职种员工数变化幅度 的判断基准：员工数量减少时，贡献度越小， 变化幅度越大。员工数量增加时，贡献度越大 ，变化幅度越大。 22 运用 AHP法确定职种价值贡献度的步骤 层次分析法（ Analytic hierarchy process， 简称 AHP法），是美国运筹学家 T.L.Saaty教授七十年 代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一方法的核心是将决策者的经验判断给予 量化，从而为决策者提供定量形式的决策依据，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用。 应用 AHP方法计算指标权重系数，实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上，通过指标之间的两 两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种评判结果来综合计算各指标的权重系数。 明确问题与目标 建立指标体系 职种贡献系数 的应用 组合计算 各职种系数 判断矩阵 一致性检验 计算各指标 权重系数 构造指标权重 判断矩阵 23 结构配置模型 （一） 依据贡献系数确定各个职种增加或减少人数的具体 推算步骤如下： 职种编号 1 2 3 s 一般符号 职种人数 X1 X2 X3 Xs Xi 变化量 d X1 dX2 dX3 dXs dXi 变化幅度 d X1/X1 dX2/X2 dX3/ X3 dXs/ Xs dXi/Xi 贡献系数 K1 K2 K3 Ks Ki 24 结构配置模型 （二） 人员减少，贡献度越小， dXi/Xi越大 假定： 则 ： 又 ： 则 ： 则 ： 其中： dH为企业员工总减少量。 假定： 则 ： 又 ： 则 ： 则 ： 其中： dH为企业员工总增加量。 人员增加，贡献度越大， dXi/Xi越大 25 人力资源结构规划应注意的问题 n 各职种价值贡献评价的基础是达成共识，故评 价指标体系应是企业广泛讨论后较为一致的看 法； n 基于 “价值创造大小决定重要性 ”的原则，贡献 系数也可反映该职种重要程度； n 贡献系数反映职种（整体）价值贡献。 26 人力资源素质规划是依据企业战略、业务 模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计 各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素 质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源 素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人 活动的基础与前提条件。 人力 资 源素 质规 划 27 人力资源素质规划的内容 人力资源素质规划有两种表现形式（下图）：任职资格标准和素质模型。任职资格 标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质模型 则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。 任职资 格 素质模 型 知识与经验 技 能 技能要素 1 技能要素 2 技能要素 n 技能标准 1 技能标准 2 技能标准 n 绩效 标准 n 人力资源 素质规划 个性 特征 价值观 动机 28 人力资源素质规划的主要步骤 目 标 将人才作为企业制定战略的核心要素； 分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与 技能的要求； 进行组织能力的分析与评估； 制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的 规划与行动计划。 对外部环境进行 分析，包括政策法 规、经济、技术、 劳动力市场状况等 ；分析市场竞争格 局以及行业赢利模 式。 制定基于战略的和以 弥补能力差距为目标 的年度素质提升政策 与具体行动计划； 制定人力资源素质 规划，明确各个职 位的任职资格，以 及需要掌握的核心 专长技能以及相应 的能力组合；开发 任职资格和素质评 价工具，并分阶段 实施与监控。 分析企业的能力 差距 分析与评价 企业的竞争能力 ，找到能力差距 ，包括管理者（ 领导力）素质和 任职资格以及各 职类职种专业素 质和任职资格。 分析外部 环境 制定具体的 素质提升计划 企业内部人 力资源盘点 制定人力资源 素质规划 29 员工素质和任职资格的提高对人力资源配 置的影响 当员工整体任职能力和素质不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工 的职业化程度也在提高。 当企业员工整体素质、任职能力和适岗率提高到一定程度时，在工作条件不变的情 况下，企业所需员工人数可以相对减少，组织结构、业务流程也可作相应简化。 财务目标非财务目标 业务运作模 式 业务运作流 程 组织结构 行为方式行为能力素质要求 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本 适岗率适岗率 越高越高 组织方式越简化 所需员工人数越少所需员工人数越少 30 人力资源规划转化为四项具体的计划 n 在执行人力资源战略规划时，人力资源数量规划、结构规划、素质规划 将转化为具体的人力资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素质 提升计划、退休解聘计划等。 n 接替晋升计划 晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式 ，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。 n 人员补充计划 人员补充计划即是拟定人员补充政策，目的是使 企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空 缺。 n 素质提升计划 素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需 要的职位事先准备人员。 n 退休解聘计划 退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机 制。 n 素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和退休解聘计划是相辅相 成的，四种计划相互配合运用，其效果会非常明显。此外，根据企业的 特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划，如工资与奖金计划、继任 者计划等。 31 第二节 人力资源战略规划的操作程序与 方法 32 人力资源战略规划的基本程序 人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行，其流程图见下图。 人力资源 需求分析 管理体制调 整计划 人员调配补 充计划 素质提升 计划 退休解聘 计划 人力资源 供给分析 环境 战略 人 力 资 源 总 规 划 人力资源总 量目标 信息收集与 处理阶段 总体规划与分析 阶段 制订、实施计 划阶段 现有人力 资源盘点 基于战略的人力资源规划系统 人力资源结 构优化目标 人力资源素 质提升目标 规 划 结 果 反 馈 与 完 善 33 人力资源战略规划的需求预测技术 人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数 量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础是 公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期 内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。人 力资源需求预测主要有如下方法： 人力 资源 需求 预测 方法 定性预测方法 定量预测方法 经验预测法 微观集成法 描述法 工作研究法 德尔菲法 回归分析法 趋势外推预测法 生产函数模型 工作量定员法 技能组合法 时间序列模型 34 经验预测法 n 定义： 根据过去经验将未来活动水平转化为人 力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量 估算劳动力的相应增量。 n 经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种 决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因 素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法 完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测 结果的准确性不能保证，通常只用于短期。 35 微观集成法 n 微观集成法可以分为 “自上而下 ”和 “自下而上 ”两种方 式。 n “自上而下 ”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总 体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门 ，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回 高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做 出修正后，公布正式的目标和政策。 n “自下而上 ”是由组织中的各个部门根据本部门的需要 预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力 资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战 略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的 生产比较稳定的情况。 36 描述法 n 定义： 人力资源部门对组织未来的目标和相关 因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选 方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时 的需求分析。 37 工作研究法（岗位分析法） n 定义： 工作研究法是根据具体岗位的工作内容 和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的 前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作 研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标 准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、 职责清晰的时候，此法较易实施。 38 德尔菲法（专家评估法） 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大 问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而 且专家的人数以 10 15人为宜。 德尔菲法分为 “背对背 ”和 “面对面 ”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专 家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相 互启发。 预测结果 专家组 调查结果 4（反馈 3） 调查结果 3（反馈 2） 调查结果 2（反馈 1） 调查表 1 第一轮 结果 第二轮 结果 第三轮 结果 第四轮 结果 预测组织 39 回归分析法 n 定义：通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函 数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的 一种预测技术。 Y=a0+a1X1+ a2X2+ + anXn n 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需 求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所 以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用 广泛 。 40 趋势外推预测法 n 定义：根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延 伸，以得到未来发展趋势。例如，直线延伸法（散点 坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法。 n 例如：指数平滑数学模型 n Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 Mt-1） n Mt是第 t期的预测值； n Mt-1是第 t-1期的预测值； n Dt是第 t-1期的实际值； n a是平滑系数（ 0 a 1 ） n 此法适用于市场比较稳定 ,价格弹性较小的商品 , 特别是短期预测更为适用。 41 技能组合法 n 定义： 假设员工目前的结构或分布为理想状态 ，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只 需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预 测即可。 42 生产函数模型 n 定义： 根据企业在 t时间的产出水平和资本总额，估算 t时刻企业人力资源需求量。 n 由道格拉斯生产函数 Y=ALaCbu可以推出 lgL=（ lgY- blgC-lgu-lgA） /a n Y是总产出水平； n L是劳动力投入量； n C是资本投入量； n A是总生产率系数； n a、 b分别为劳动和资金产出弹性系数，且 |a|+|b| 1 。 43 工作量定员 n 首先将企业各类人员按职能分类 ,如技术类、财务类、生产类、管 理类等。 （ 1） 技术类人员 劳动 资金产出率表明企业的生产技术水平， Gt=（ Pt/Lt） *（ Pt/Ct） Gt为 t年的技术水平； Pt为 t年的生产总值； Lt为 t年的劳动投入 量； Ct为 t年的资金投入量。 所以，技术类人员人数 Y=a0+ a1*P+ a2*G （ 2） 财务、生产、管理类人员 根据影响工作量的因素来计算所需员工人数， Y=k*X1d1* X2d2* * Xndn Y 为人数； X1 Xn 为影响该类人员工作量的 n种因素； d1 dn 为各因素的权重。 例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资 产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。 44 人力资源战略规划的供给预测技术 n 定义： 人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将 来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质 量进行预测。 n 人力资源供给预测一般包括以下几方面内容： n （ 1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技 术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 n （ 2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工 流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及 时给予替补。 n （ 3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务 的连续性。 n （ 4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出 勤率的变动对职工供给的影响。 n （ 5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司 内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自 于公司外部。 n 对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素 ，从而了解公司职工供给的基本状况。 45 人力资源盘点法 n 定义： 人力资源盘点法是对现有企业内人力资 源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进 行核查，以便确切掌握人力拥有量。 n 在企业规模不大时，核查是相当容易的。若企 业规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建 立人力资源的信息系统。 n 局限： 这种方法是静态的，它不能反映人力拥 有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量 预测。虽然在中、长期预测中使用此法也较普 遍，但终究受企业规模的限制。 46 替换单法 n 定义： 替换单法是通过职位空缺来预测人力需 求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、 辞退、晋升或业务扩大产生的。 n 这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用 于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。通 过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人 员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能 性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提 升的方式弥补空缺。（见下两页图） 47 人员替换单（一） 根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如下图，甲的接 替者有 3位，但只有乙现在具备了继任的资格和能力，丙还需要再培养，而丁连现 在的职位都不能胜任。 甲 A 1 丙 B 2 己 B 1 戊 B 2 乙 A 1 丁 C 3 A： 可以晋升 1：优 B： 需要培养 2：良 C： 不适合该岗位 3：一 般 4：较 差 48 人员替换单（二） 接上页，当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员替换 单就可以推出人员替换模型， 如下图： 49 马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状 况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提 是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图所示。 马尔科夫法的关键是 确定转移率。 领导干部 技术人员 管理人员 操作人员 （需充沛体力） 操作人员 （不需充沛体力 ） 内部提升 提升 招工 调 整 制度性退出 自愿离 职 表 现 出一定的管理能力 外来 调 出或退休 50 计算机模拟 目前有许多基于计算机技术的预测模拟， 以充分考虑各种变量对未来人员需求供给的影 响，解决大规模或人力无法进行的预测问题。 运用计算机技术，管理者可以变换人事政策以 判断这种变化对未来人员供给的影响，从而获 得一系列与各种不同人事政策相对应的人力供 给状况。 51 人力资源战略规划各种方法优劣综合比较 人力 资源战略规划方法比较 规 划方法 类 型 预测 精度 所需数 据 预测 成 本1 5 年 5 10 年 10年 以上 专 家会 议 法 定性分析 良 中 中 较 少 低 工作研究法 定性分析 良 良、中 差 较 少 中 德 尔 菲法 定性分析 中 良、中 中、良 较 少 中 横向比 较 法 定性分析 良 中 差 较 少 较 低 时 序模型法 定量分析 良 良、中 中、良 一定数量 低 回 归 模型法 定量分析 良、 优 良、中 中、良 较 多 类 型 中 经济计 量模型 定量分析 良、 优 良、 优 良 较 多 较 高 状 态转 移方程 模型 定量分析 良 中 中 一定数量 较 低 52 第三节 人力资源战略规划的执行 53 人力资源战略规划的承担者 决策层 HR职能层 员工 直线主管 企业经营战略的决策者 人力资源战略规划的决 定者 企业经营战略的倡导者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的设计者人力资源战略规划实施的监督者人力资源政策的实施者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的执行者人力资源内部环境的营造者 人力资源政策的体验者 人力资源战略规划的对象 54 人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次 n 企业层次： 在企业层次上的人力资源战略规划需要 “一把手 ”的亲 自参与，尤其是企业经营战略对人力资源战略规划的影响，人力 资源战略规划对人力资源管理各个体系的影响及其指导方针、政 策，必须由企业高层决策。 n 跨部门层次： 跨部门层次上的人力资源战略规划需要企业副总裁 级别的管理者执行，即对各个部门人力资源战略规划的执行情况 进行协调和监督，并对人力资源战略规划的实施效果进行评估。 n 部门层次： 部门层次上的人力资源战略规划又分为两种情况： n （ 1） 人力资源部门 n （ 2）其他部门 55 人力资源战略规划的执行原则 n 战略导向原则： 依据战略目标制订人力资源战略规划以及具体的人力资源 计划，避免人力资源战略规划与企业战略脱节。 n 螺旋式上升原则： 人力资源战略规划并非一劳永逸，企业每年都需要制订 新的人力资源战略规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略 的转变而改变，但同时它们又是在过去的基础上制订的，且一年将比一年 准确、有效。 n 制度化原则： 人力资源战略规划分为两个层次：一是技术层面，即前面所 说的各种定性和定量的人力资源战略规划技术。二是制度层面，一方面是 指将人力资源战略规划制度化，另一方面是指制定、调整有关人力资源管 理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系，从而 保证人力资源管理的顺利进行。 n 人才梯队的原则： 从人力资源战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而 保障工作人员的层层供给。 n 关键人才优先规划原则： 对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划 ，即设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供 给。 56 人力资源管理信息系统对人力资源战略规 划的作用 人力资源管理信息系统可以从以下两个方 面为人力资源战略规划提供支持： n 提高人力资源部门的工作效率 ； n 为人力资源战略规划提供数据和信息。 57 人力资源成本（投资）与价值增值 58 人力资源管理信息系统可以提供的信息 n 企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根 据这些内容可以确定人力资源战略规划的种类 及框架。 n 企业外部的人力资源供求信息以及这些信息的 影响因素。例如，外部劳动力市场上各类人员 的供求状况及未来趋势，国家劳动政策法规的 变化等，均对人力资源战略规划产生影响。 n 企业现有人力资源的信息。例如，员工数量、 年龄、学历、绩效考核结果、薪酬水平等。 59 人力资源管理信息系统成功实施的要素 n 确