《基于企业战略的年度培训规划与预算编制》

讲师：周昌湘 老师 日期： 2012年 11月 16日 基于企业战略的年度 培训规划与预算编制 2012/12/16 1战略培训 2 周昌湘周昌湘 简介简介 现任 : 名仕硕学领袖学院 资深培训师 大陆清华大学、上海交通大学、复旦大学工商 总裁班讲座讲师 台湾中山大学、长荣大学 EMBA班讲座讲师 曾任： 统一企业、联强国际、普华永道人力资源总监 15年 台湾、 10年大陆各地、台资、陆资、外资 企业管理训练、人力资源管理辅导顾问 2012/12/16 2战略培训 著著 作作 大陆： 台湾： 2012/12/16 3战略培训 课程大纲 一、企业经营战略与培训发展 企业发展阶段人力资源战略分析 培训必须跟绩效挂勾 中国企业培训现况的点评 二、构建战略培训体系 以年度绩效目标为方向 以企业核心需求为重点 以员工职业发展为内容 2012/12/16 4战略培训 课程大纲 三、建立培训体系的实务操作 2013年度战略目标确认 2013年度培训计划设计 2013年度培训执行实操 2013年度培训预算编列 2013年度培训评估作业 四、问题讨论 2012/12/16 5战略培训 一、企业经营战略与培训发展 企业发展阶段人力资源战略分析 草创期草创期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 2012/12/16 6战略培训 一、企业经营战略与培训发展 正确的培训观念建立正确的培训观念建立 对员工而言？对企业而言？对员工而言？对企业而言？ 培训是福利培训是福利 ？ 还是？还是？ 是是 另一份薪资另一份薪资 ？ 大家来讨论！大家来讨论！ 2012/12/16 7战略培训 一、企业经营战略与培训发展 企业的学习力企业的学习力 企业竞争力企业竞争力 迅速学习新知迅速学习新知 有效应用有效应用 成立学习圈、知识管理库成立学习圈、知识管理库 成就人才力！成就人才力！ 2012/12/16 8战略培训 一、企业经营战略与培训发展 根据盖洛普（根据盖洛普（ Gallup）顾问公司的研究调查）顾问公司的研究调查 ： 提供学习与成长机会的得分位于前提供学习与成长机会的得分位于前 25的的 企业企业 他们的要比最后他们的要比最后 25的企业的企业 获利能力高出获利能力高出 10， 顾客参与度和忠诚度分数高出顾客参与度和忠诚度分数高出 9 原因：原因： 在于员工的投入程度增加在于员工的投入程度增加 2012/12/16 9战略培训 一、企业经营战略与培训发展 培训 发展 把事做对 战略 管理 做对的事 績效 評估 成果检讨 与修正 战略性 培训 系统 把对的事做对 ，并持续改进提升此能力 2012/12/16 10战略培训 一、企业经营战略与培训发展 培训必须跟绩效挂勾 培训应该要能帮助企业完成绩效任务 企业绩效表现跟员工是否培训成功有关 例如：生产车间的 产品质量跟员工 5S培训有关 销售业务客户流失跟没上 VIP客户管 理有关 2012/12/16 11战略培训 组织绩效与 培训 的关系 在岗 员工 培 训？ 以工作轮调来改善技 能？ 企业合理化？ (自动化取 代人力资源 ) 雇用有适当职能的新 员工 ？ 非劳动市场 竞争下的薪 酬？ 不适当的激 励？ (例如： 工作负担过 度？ ) 不适当的组 织结构？ 不适当职 能与技术 的人力资 源？ 无效的领导 ？ 以不良的的 技术限制来 甄补人员？ 不良产品？ (无市场需求 )？ 不充足的財務資源 ？ 低绩效 人力资源？ 不良的或有瑕疵的 材料 /零件 ？ 不良或无效的设备 ？ 组织的绩效产生差距原因？ 培训流程 S1 S2 S3 S4 说明： S1分析 S2规划 S3输送 S4评估 循环执行2012/12/16 12战略培训 培训循环圈培训循环圈 Plan 计划 关注 培 训规划与企业 营运发展目标之关连 性以及 训练体系之操 作能力 Outcome 成果 着重 培 训成果评估之等 级与完整性 、 及 培 训之 持续改善 D esign 设计 着重 培 训方案之系统化设 计（含 利益关系人之参与 、与需求之结合度、遴选 课程标准、采购 标准程序 ） Do 执行 强调培 训执行之落实度 、 培训 纪录与管理之系 统化程度 Review 查核 着重 培 训的定期性执行分 析、全程监控与异常处理 2012/12/16 13战略培训 明确性 连接 性 系统性 能 力 計 划 (Plan) 设 计 (Design) 执 行 (Do) 查 核 (Review) 培 训 质 量 计 分 卡 （ PDDRO ） 成 果 (Outcome) 培 训方案的系统设计 利益关系人的过程参与 培 训需求的导向 培训产品与服务购买程序的规格化 培 训内涵按设计执行的落实程度 培 训纪录与 管理之系统化（信息化）程度 定期性执行评估与综合分析 全程监控与异常处理 培 训成果评估的等级（多元性）和完整性 训 培 系统的一般性功能（多元 回馈，以利 训练之持续改善） 2012/12/16 14战略培训 一、企业经营战略与培训发展 培训评估方法培训评估方法 课后立即要交出心得供大家分享 在工作上可用的计划或作法 年度绩效评估面谈时，可以提出培训的成效使 用心得 实务：培训行动计划表 2012/12/16 15战略培训 中国企业培训现况的点评 存在的 问题 2012/12/16 16战略培训 反向思考： 为什么培训 沒有 效果 ？ 为什么培训没有效果 ？ 需求 目 标定位 讲 师 教材組 织 主管管理 1.未真正掌握重 点 2.方法不 对 3.未做 诊断 需求 1.未 与业务 結合 2.未 与 人资 结合 3.缺乏追 踪 改 善 1.课程目标不明确 2.为 上 课 而上 课 3.目 标 未配合政策 1.文化、 风格 2.主管排斥 训练 3.工作 压 力大 1.教学表达 不足 2.专业实务 不足 3.不生 动 、欠互 动 1.欠缺 实务 內容 2.表现 方式 单调 3內 容 不符需求 2012/12/16 17战略培训 一、企业经营战略与培训发展 对培训的误区 培训当作解决公司常年积累管理问 题 培训当作改变员工心态的灵丹妙药 培训当作解决员工能力的唯一方法 教育与培训的观念认识不清 2012/12/16 18战略培训 一、企业经营战略与培训发展 对培训的误区 担心人才培养后流失不愿投入培训投资 重视培训意识还不高 ,口号大于实际 重视总裁、总经理自我的名校学习忽视 其它培训 2012/12/16 19战略培训 一、企业经营战略与培训发展 对培训的误区 重视短期、立即的培训回报忽视人才的 长期发展 将讲座、论坛、大会当成培训主要方式 忽视课堂式主体培训 培训集中生产、技术等专业忽视综合管 理能力培训 2012/12/16 20战略培训 二、构建战略培训体系 以年度绩效目标为方向 具体讨论年度绩效的目标内容 目标的项目重点、量化指标 现有人力、能力评估完成目标的可能性 找出中间的差距 导引出培训内容 2012/12/16 21战略培训 二、构建战略培训体系 以企业核心需求为重点 成功因素 企业核心竞争力的维持与创新 核心知识、技术的长期积累形成知识库 全球视野观摩学习就是培训 2012/12/16 22战略培训 二、构建战略培训体系 以员工职业发展为内容 重要觀念员工培养工作作为管理者的考核指标 职业生涯目标设定 I到 T到 M的三部曲 短期目标三年之内 掌握何种专业技术或工作技能并初步达到精通 培训学习新业务知识，参与专业项目建设等 2012/12/16 23战略培训 二、构建战略培训体系 中期目标 十年以内 根据公司人才培养制度制定 具备较宽的专业知识和足够的知识深度 专业技术达到何种职称，技能达到何种等级 写作、发表或出版哪些文章书籍等 长期目标 十年以上 在 组织内、 社会地位方面取得何种成就 薪酬方面达到什么水平等 2012/12/16 24战略培训 三、建立培训体系的实务操作 2013年度战略目标确认 2013年度培训计划设计 2013年度培训执行实操 2013年度培训评估作业 2012/12/16 25战略培训 （ 一 )建立培训需求来源的资料库 1公司内： 1）组织：理念、任务、价值、目标战略 2）工作：工作说明、工作品质、生产力 3）个人：价值观、向心力、绩效、士气 4）资料：绩效评估资料、缺勤率、离职率 去年检讨、学员意见、学员报告 2公司外：法 令 、经济、社会、同业、培训机构 （ 二）需求调查 ： （对各级主管、部门、员工） 问卷、访谈、会议、座谈 （四）需求确认： 1.确认方式： 经营管理会议、人评会、培训委员会、其它 2.确认结果： 确定需要用训练为解决问题的途径、确定主题、找出优 先培训主题、拟定计划草案、概估所需预算、确认（评 鉴）分析资料、调研资料及资料来源的可靠度 （三）需求分析： 汇 总各种调研资讯、归纳、分析 培训规划过程2012/12/16 26战略培训 基层主管培训需求问卷 这是一份针对基层主管 培 训需求所做的问卷调查，因此没有标准答案，也没有对或错之分别。问 卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对您自己在部门内之平时 处理事务行为在适当的方格中 ” ”以表示观感。 5 非常同意 4 同意 3 尚可 2 不同意 1 非常不同意 5 绝对重要 4 很重要 3 尚可 2 有些重要 1 不太重要 1.我相信我的部属有相当处理事情的能力，不需要我花费 心力指导，就能顺利完成工作 2.我清楚我的部属们的工作内容，且会追踪他们的丄作进度 3.我在处理有关部属之工作及权益之重大决定时，会让他 们共同参与，并征询意见 4.我相信我的部属会正常判断，故我给予我的部属自主 权，并允许他们能针对个人之工作做讨论下决策 5.常我临时要请假时，可以立即找到完全的职务代理人而 安心离开 6.我对于繁复的信息能简 单归 纳，使之清晰易懂 2012/12/16 27战略培训 (中 阶 主管培 训课程 需求 问卷 ) 单 元 课 程 名 称 时 数 目 的 很 需 要 需 要 不 需 要 第一部 管理的 基 础 管理的基本 概念 使管理者了解其 任 务 ， 应 有之基本 态 度 ， 并 检讨 自 我管理能力 组织 的原 则 了解 组织 运作 之原則，以促使有效 运作 组织 力量 5 0 组织检讨 与 再 设 计 从 动态变 化 环 境出 发 ，了解 组织 如何 适 应 狀況作改 善 与 再 设计 第二部 工作改 善 工作安排之改善 了解 职务 分配、 充 实职务 之作法 与 改善 工作方法之改善 研究依改善順序來改善工作方法 并培养 问题 意 识 发挥创 造力 了解如何 运用 创 造力 來改善工作 工作的基本 标 准 使管理者了解如何建立工作 基准 以作 为 指示 部属 工 作之 依据 第三部 工作管 理 计 划 探 讨计 划 重要性、作法 与 管理者 时间计 划 命令 了解工作分配 与 下 达 命令之方法 10 控制 知道如何 运用 控制工具、方法以及 报 告 、自我控制 之方式 2012/12/16 28战略培训 (中 阶 主管 训 培 练程 需求 问卷 ) 单 元 课 程 名 称 时 数 目 的 很 需 要 需 要 不 需 要 1 1 协调 2 认识协调 之意 义 、作法与 为协调 所 进 行的交 谈 方式 1 2 会 议 的主持 2 探 讨 会 议 之 计 划、准 备 与主持会 议 手法 第四部 部属 培育 1 3 如何培育 部属 2 了解主管培育部属之 责 任、任 务 、 进 行方法以及 学 习辅 助原 则 1 4 个 人能力之培育 2 研究如何 进 行日常指 导 与培育， 协 助自我启 发 并 培育管理能力 1 5 组织 能力之培育 2 探 讨 如何 创 造启 发 性 环 境，以及如何提高 组织 能力 第五部 人 际 关系 1 6 如何了解 部属 的 行 为 2 认识 人的行 为 、意愿，以及不 满 之 处 理 1 7 良好 态 度 的 启 发 2 了解如何启 发 部属良好工作能度与所使用之 说话 方法 1 8 人事 问题 的 处 理 2 探 讨 人事 问题 之 处 理方法与案例 1 9 工作 岗 位 中的士 气 2 研究如何提高工作 岗 位之士气 第六部 管理的 展开 2 0 领导 2 认识领导 心 态 因 应 不同情境 调 整，以及有效 领 导 方法并复 习 MTP全部 课 程之 组 合运用2012/12/16 29战略培训 包括四个步骤： 1.列出具体限制，如经费、合适的员工 与教练、员工的心态与态度等 2.选择适当的途径：如何的计划是适当 的、由谁来提供等，典型的途径有在线 学习、离线课程、师徒制度、工作指导 、自我训练、远距学习 3.界定计划内容 4.选择计划提供者 培 训设计规划 2012/12/16 30战略培训 因应发展需要 需 快速复制制度及人才 ： 1.大同小异： 可将制度层别，大同部分放 诸天下皆准，整理成可原封移植之骨架， 再因应当地需求予以调修增补，保留符合 特色之小异 2.八分标准，二分弹性： 凡稳定、没问题 、可控制、 者订成标准，余保留弹性 授权主管依职掌判行。这也是八分科学， 二分艺术的管理真谛，过则僵化，不及则 乱。 案例 2012/12/16 31战略培训 3.分段派工： 任何工作可分三段 一、重复性工作 80%以上，可照表（ SOP）操 作，一至二周可熟练 二、调整性工作 约 15%，可依教战手册（ Q & A）练习，一至三月可应变 三、异常处理 不足 5%，视个人资质及造化， 需三月至一年累积经验，但不影响派工 案例 2012/12/16 32战略培训 评估程序必须确保 培 训的有效性，并符合短 期目标 检视程序与内容包括： 受训者的满意度 受训者在知识技能上的增进程度 受训者在工作上的绩效 受训者在管理上的满意度 对公司所产生的影响 培 训结果评估 2012/12/16 33战略培训 课前课后问卷，评估上课效果 学员上课前都自以为了解，或一知半解，心态上较 轻忽，若以课程内容设计问卷 课前先让学员填写，可收注意效 果 课后相同问卷再填一次，可算出上课进步之成效 并作为日后讲授内容之修订参考 案例 2012/12/16 34战略培训 以 AT&T公司为例 将主管的工作进行分析，并编成管理教材 例如： 把管理工作分为问题分析、会议主持、沟通等若干任 务，再将每一个任务分成许多步骤，并清楚的列出每 一个步骤的执行标准。确认比对是否达标！ 案例 2012/12/16 35战略培训 内部讲授，评估学习及扩散效果 学而时习之 要求学员将所学消化吸收后，向内部相关成员 讲授（讲一堂课胜过听十堂课），并接受学员 个别评分 尤其针 对基层人员 由内部讲师以共同语言及切身实例讲授 案例 2012/12/16 36战略培训 三至六月间交心得报告，评估运用效果 学以致用 每一学员（含内部扩散）须于三至六月间，针对所 学运用于工作之项目及效果，提出心得及评估（若 有改进须反映在财务报表上） 作为日后参训及栽培之依据，并将运用效果与绩效 指标结合 案例 2012/12/16 37战略培训 如何建立 企业 学习圈 (一 )智能型手机 案例： 企业可以将应用程序软件市集 App Store(Market)中 ，免费或付费的软件转为学习资源。 例如： 行业新闻、专业论坛、最新文摘、语文学习工具等， 要求员工集体下载，成为基本学习平台。 制作学习内容时，以符合实时需求为原则，最长 不要超过十分钟，最短甚至只有半分钟。 案例 2012/12/16 38战略培训 (二 )建立知识库 编撰每日新知汇编提供给实时更新 让大家能够随时掌握最新信息 (三 )建立跨空间的沟通环境 透过现场影像、照片传送后，让总部专家或主管给予 建议指导，最适合在职训练，减少错误解决问题。 案例 2012/12/16 39战略培训 企业、部门知识宝库建构： 标准流程、专家系统 知识管理的形成顺序： 现在实际作法 有何可改善创新之处 如何改善创新 改善后如何做 案例 2012/12/16 40战略培训 案例： 某企业集团 为保存及传承累积 30余年的核心技术知识 及经验，积极推动知识管理，将这些 know-how转化为 集团发展和创新的基础 作法： 定期办理训练与研讨会，并积极建构系统平台及订定 相关作业要点。为传承及发展关键专业技术能力，还 制订专家黄页管理作业要点，建构专业技术人才 库，以加速蓄积人力资本 案例 2012/12/16 41战略培训 (二 )为鼓励表现绩优的单位及员工，并制订知识管理 推动奖励要点奖励措施 具体效果： 该集团 目前正逐渐迈入退休潮，大量人力更迭对经验 传承造成冲击，有了知识管理将减低经营风险。 案例 2012/12/16 42战略培训 年度培训计划的制定架构 计划重点摘要 前言 计划目的与培训需求 培训目标与分项培训计划 工作小组及任务指派 培训经费预算 预期效益及绩效衡量 需求资源及支持 潜在问题分析 结论及建议 2012/12/16 43战略培训 年度培训计划的制定架构 计划重点摘要 (Executive Summary) 把计划书内容以关键词来描述 为节省高层主管时间并加深对计划的印 象及争取支持 重要数字及行动加以列出 只要一页 (One page原则 ) 2012/12/16 44战略培训 年度培训计划的制定架构 前 言 为什么要提出此培训计划 环境分析 (市场与竞争者 ) 公司愿景及经营目标方向 现况分析 (以往训练执行状况 ) 2012/12/16 45战略培训 年度培训计划的制定架构 计划目的与培训需求 陈述计划目的 说明计划的重要性 分析内部培训需求 对培训需求排出优先次序 2012/12/16 46战略培训 年度培训计划的制定架构 培训目标与分项培训计划 目标三层次思考 维持、 改善、创新 分项培训计划的展开 列出行动计划及时间表 2012/12/16 47战略培训 年度培训计划的制定架构 研拟培训目标与 战 略 1. 维持性目标 确保员工具备公司要求的能力知识、技能、态度 确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 2. 改善性目标 提高效率要求、学习新技能 提升解决问题能力 3. 创新性目标 从业人员心态及思维转变 增进主管的管理创新能力 2012/12/16 48战略培训 年度培训计划的制定架构 培训计划分类 (1) 1.依培训体系展开培训计划 阶层别培训计划 职能别培训计划 新进人员培训计划 2.依组织层次区分 全公司培训计划 事业单位培训计划 部门别培训计划 2012/12/16 49战略培训 培训计划分类 (2) 依功能特性来区分 OJT培训计划 OFF-JT培训计划 SD培训计划 依项目 (项目 )别区分 全面质量提升培训计划 企业再造培训计划 依对策别区分 接班人培训计划 储备干部培训计划 员工生涯发展计划 2012/12/16 50战略培训 培训政策（一）高层培训政策（一）高层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 面向国际化： 采用实地考察、领导 研修等多种形式，培 养高层领导者的全球 视野，熟悉国际经济 规律和国际商业规则 ；跨文化、 跨国界 的适应能力、沟通能 力和经营管理能力。 2012/12/16 51战略培训 培训政策（二）中层培训政策（二）中层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 面向专家化： 培养中层人员在相应 领域内的专业知识和 技能，引进、吸收先 进的专业方法，提高 其专业能力，形成自 身的核心专长和竞争 力。 2012/12/16 52战略培训 培训政策（三）基层培训政策（三）基层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 面向 组织 化： 使基层人员和工人能够认同企业文化和 核心价值观，认同企业战略和宏图；掌 握基本岗位工作技能；培育 组织 人的精 神风貌、工作作风和行为方式。 2012/12/16 53战略培训 年度培训计划（格式） 项 次 训练 类别 训练 名称 训练 目的及 内容 说 明 训练 日期 训练 时 数 训练 地点 参加 人数 费 用 预 算 总经 理 培 训 委 员 会 直 属主管 人力 资源部 门 单位别： 年度别 2012/12/16 54战略培训 销售人员年度专业培训计划表 (例 ) 课 程代 号 课 程名称 日期 讲师 训练对 象 上 课 地点 备 注 S001 1.基 础销 售技巧班 5/27 31 内聘 业务 同仁 总 公司与 分公司 3月份程由直 销 人 员试 上 ，各分公司上 课时间 另定 。 S002 2.新 进业务 人 员训练 10/1 5 内聘 新 进业务 同仁 总 公司 S003 3.目 标设 定 3/9 内聘 业务 同仁 总 公司与 分公司 各分公司 须 于 开 课 后一个月 内 执 行完 毕 S004 4.电话营销 2/10 6/16 内聘 全部 业务 代表及 电话营销 人 员 总 公司与 分公司 S005 5.如何 举办产 品 说 明 会 每季 一次 内聘 全体同仁及其它 有 兴 趣同仁 总 公司与 分公司 S006 6.激励与引 导 5/14 7/16 内聘 二年以上 业务 主 管 总 公司与 分公司 S007 7.保 险 公司的下 线 人 员 开 发 6/20 9/20 内聘 业务 同仁 总 公司与 分公司 S008 8.时间 管理 8/27 内聘 业务 同仁 总 公司与 分公司 各分公司