《渠道培训教材》

销售渠道管理 讨 论 每组请一位回答： 你是谁？ 你在实际工作中遇到什么问题？ 你希望从本次研讨中获得哪些支持？ 课程大纲： 12月 30日 8： 00-9： 00 现代营销及两大渠道 9： 00-10： 00 营销心灵渠道 营销支点 营销势能 10： 00-10： 15 小休 10： 15-12： 00 渠道的规划 分销策略 12： 00-13： 00 午餐 13： 00-14： 30 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系 14： 30-14： 45 小休 14： 45-16： 15 销售的四项基本原则 区域经理和业代的职能分工 销售拜访 16： 15- 17: 00 自由讨论 课程简介： 此课程适合地区销售主管、销售代表和渠道开发研究人员等 与客户的开发、管理密切相关的人士。课程提供了针对渠道 、经销商管理及调整的基本逻辑框架、操作要点和基础技巧 ，以帮助有关人员较系统地管理所负责的区域市场，以达成 企业在当地的经营目标。 培训要求：培训要求： 分组：分 5 6组，小组成员尽可能来自不同区域 方式：以小组为单位，集体学习 工具：每小组备白布告纸十张，三色油性笔一套 每人备 A4白纸十张，铅笔一只 纪律：随时发问、积极探讨、集体学习、一个会议、 呼机、手机为会议状态 成功者的习惯 做重要，但不紧急的事情 换一种方式思考问题 第一部分 : 现代营销的两大渠道 营销的发展 营销是竞争的产物 营销首先发展于快速消费品行业，然后 向医药、通信和服务行业衍生 营销经历 “内向型 ”、 “外向型 ”、 “消费 者需求型 ”和 “个性满足型 ”几个阶段 营销成为中国企业的 “核心竞争力 ” 营 销？ 以目标消费者的需求为中心 ，满足其需求过程 思考一些最基本的问题 我们卖的是什么 ? 卖给谁 ? 他们有什么特点 ? 他们大都在什么地方卖 ? 我们产品通过谁卖 ? 他们为什么会卖我们的产品 ? 他们为什么会卖别人的产品 ? 营销的核心工作 将产品铺到消费者心中，使其乐的 买 将产品铺到消费者面前，使其买得 到 ？怎么铺 运作两个渠道 到消费者心中的渠道 到消费者面前的渠道 第二部分 : 运作心灵渠道 营销支点 营销势能 营销支点？ 国产手机究竟靠什么来获取市场份额的 ? 海尔凭借什么抓住消费者心的？ 麦当劳为什么能畅销全球？ 就营销运作本身而言 ： 形式比内容更重要 营销支点？ 与竞争对手有效区隔，支撑 你的产品成为市场需求的具 有诱惑力的特征。 营销支点？ 大都建立在产品之外，建立在满足心 理需求或人性的基础上 有效改变强弱之间力量对比，使强不 再那么强，弱不再那么弱，从而达成 另外一种可能 问 题？ 中国移动的产品的支点是 什么？ 营销势能 在销售的各环节，创造产品被认同、 被需求的状态，这就是打造营销势能 。 问 题？ 产品销售过程中有哪几个 关键环节？ 营销势能？ 客户势能 渠道势能 终端势能 客户势能 使客户坚信 客户大会 客户势能 利用客户会产生强化效应 充分地、最大限度地向客户展示企业形象，现 实实力，发展蓝图，行业地位、竞争优势，使客户 体会到与企业合作的现实利益和未来前景，坚定客 户合作的信念，形成现实订单的热情和动力。 客户势能案例 宏达客户大会 客户的积极合作就成功了一半 渠道势能 使渠道产生 “ 饥饿 ” 状态，形成产品流动的推力和 拉力。 方法：供求调节 反季节运作 方法 : 预占经销商的资金、库房、配送资源、精 力 渠道势能 创造渠道势能，制造物流 “ 泡沫 ” ，来产生更大物流，实现销售迅速放 大。 渠道势能案例 伊利 产品的渠道运作 排队装电话 终端势能 对销售来说，终端建设的关键是什么？ 终端的魅力来自于： 集中！ 问 题？ 消费者购买我们产品时 有哪些行为表现？ 终端势能？ 使你的产品第一进入消费者眼帘 让消费者在短时间内多次接触到我 们产品的信息 营销势能 “ 营销势能 ” 就是销售的动力， 其实 质就是将产品信息、企业形象等强力贯注 于销售的每一环节，使企业产品在每一环 节都被认同、被接受，带来产品的现实销 售 一个客户或消费者决定是重视还 是背叛，都是由接触到你企业一 系列信息遭遇的总和所决定的。 第三部分 : 产品渠道运作 渠道的规划 分销策略和经销商类型 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系 产品渠道简介 小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消 费者拿到？ （ 10分钟，简要画出产品流动图） 公司 消费者 经销商 批发商 一般零售商重点卖场 产品渠道简介 团购 产品渠道简介 短渠道与长渠道： 短 通路中的竞争优势 优秀的产品 灵敏的嗅觉 良好的客情关系 其他 长通路中的竞争优势 广泛的产品分销 优异的产品展示 竞争力的价格 吸引的助销 产品渠道简介 窄渠道与宽渠道： 窄渠道中的竞争优劣 渠道利润集中 管理简化 渠道之间竞争压 力小 分销不广泛 宽渠道中的竞争优劣 广泛的产品分销 渠道之间竞争大 渠道冲突加大 价格冲突发生 产品渠道设计原则 产品到达消费者方便购买的地方 服务能力跟得上 最经济 1、直接销售及送货（ DSD） 2、 经销商仓储、销售、送货 （ WSD） 3、 直接销售队伍仓储和送 货经销商（ DSD WAD） 4、 直接销售队伍经销商仓 储、销售、送货（ DSD WSD） 分销策略和经销商类型 公司负责所有活动，如仓储、销售送货、放帐等 通常发生在主要城市和策略性城市 公司仅指派销售人员扮演发展业务的角色，负责销 售预测、促销配合、协助经销商销售队伍 通常发生在二级城市和策略性城市的外围区域 v公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放 帐 v通常发生在策略性城市的市中心 1 2项的混合体 关键分销策略类型 分销策略和经销商类型 分销系统的演变 A 传统批发 公司进入市场初期 每个地区选择多家批发商 批发商条件：资金及批发渠道 B 批发商协助队伍 公司达到一定销量并计划进一步开拓市场 协助批发商开发客户、新品卖进、下单、 陈列、促销执行 批发商送货。收款 批发商条件：资金、网络维护及送货能力 C 经销商 已建立良好市场基础、与批发商 关系良好并决定进一步开拓市场 经销商建立专门的队伍，公司分 担费用及共同管理该队伍 经销商标准：有共同成长的能力 ，资金、销售队伍、基本设施、 网络及现有销量 D 直销队伍 在激烈竞争及策略性城市 直接服务关键客户及特殊渠道 分销策略和经销商类型 讨论：在你的地区该用什么样的分销策略？ （ 10分钟，小组代表发表意见） 为什么要和经销商合作 ? 经济效益 与直接操作相比节约成本：人员 、 办公室租金、仓租等 降低风险 经销商做者开发试验 信贷风险转移 地域情况优势 直接处理前线问题 稳定的社会库存； 相对平稳的回款； 我们无法完全由自己覆盖的区域； 我们甚至还不知道的销售点和销售机会； 送货支持； 较多的市场信息和竞争信息； 可能的展示机会； 经销商为我们提供了 ： 专业性或综合性：专业的或多品种种经营 行销方式：行商或坐商 所有制类型：公有或私营 地理位置：批发市场内或外 业务结算类型：全现款、全放帐或兼而有之 经销商类型 对经销商的控制力 对经销商的依赖性 竞争的激烈程度 覆盖的区域大小、售点数量 操作成本 独家经销商或多家经销商 ? 批发商地理位置：门面位置、经营区域 商业信誉：是否良好？ 资金状况：可用于经营我司产品的资金及全部资金 运输能力：运力及用于运输我司产品的运力 人员：是否有固定业务人员、送货人员？ 现有下线客户：客户的渠道、客户的多少？ 仓储能力：面积及可用于存放我司产品的面积 经营产品：以哪些产品为主要经营产品 合作意愿：是否有信心及是否接受公司理念 经销商选择的主要考虑因素 经销商管理 小组讨论： 经销商需要你做什么？ 你最需要经销商做什么？ （ 10分钟，请写出 6 8个要点） 客户最想从你这得到什么？ 你 最想从客户那得到什么？ 回款期 市场支持 人员支持 赢利空间 运输、服务支持 是否独家经营 资金及库存 合作关系 下属客户网络 卖出价格 运输、服务能力 所经营的品牌 其实，大家想要的东西是对应的！ 经销商管理 小组讨论：良好的客情是如何与建立的？ （ 10分钟，请写出要点） 如何建立良好的客情 ? 共同胜利的法则 长远利益与短期利益的有机结合 专家式的指导与合作 比客户更了解他的生意，真诚的关心 密切的个人关系 销售人员的正直、信任感、稳定性 建立良好客情要诀 以损失一方利益为基础的合作 基层销售人员成为客户驻厂方的代表，但总有无法 满足对方要求的时候 迎合客户 客户是生意上的指导者，虚伪 不稳定的个人关系 销售人员的经常更换且素质不佳 建立良好客情的禁忌： 激励经销商的原则 表现奖励 不是仅因为客户销量大而给多返利！ 客户是否为我们产品的销量尽了力？ 客户是否为网络建设尽了力？ 经销商的激励 激励的方式 返利的操作形式； 荣誉； 联合促销； 帮经销商发展电脑管理系统； 公司参观、旅游、培训； 对经销商（主要指私营客户）家庭的长远支持 ，如子女教育等 经销商激励 经销商激励的小经验 不要一次性对经销商提出过多、过高的要求 如：对优于短通路的客户提出迅速增加分销的要求 以事实和数据说话 运用你的市场机会反馈和市场调查的结果 不要批评，只给建议 责备不利于发展建设性关系 经销商激励 问题：什么情况下要调整经销商？ （ 5分钟） 1、经销商无可挽回的财务危机； 2、经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络 建设目标以致于影响全盘生意的实施； 3、经销商的合作态度极差，以致无法进行下一步 工作 4、经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期 生意 经销商调整 经销商管理的难题与应对 处理难题核对表 情况 行动 A、 资金不足 1、帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期 2、合理安排促销活动，加快货品及资金流转 3、多批次、少批量送货 4、设立专用资金 5、鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品 6、以私有资产作为抵押担保 7、建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保 8、把区域或渠道缩小，由另一个经销商做 9、加强 /改善客情关系 10、在合理情况下，提供适当的信用额度 经销商管理的难题与应对 B、 不愿冒信贷风险 1、坦白讨论问题所在 2a、 如由于 “资金不足 ”，以 “第一情况处理 ” 2b、 如其它因素，必须给予合理解释 3、找出对方不愿冒哪类商业风险 4、再找一家代理商给予压力 C、 库存太低 1、如由于 “资金不足 ”，以 “第一情况处理 ” 2、调查及讨论销量流失问题 3、强调客户不满的后果 4、以加强促销力度来提高其积极性 5、重申公司的立场 经销商管理的难题与应对 D、 送货不及时 1、分析产生问题的原因 如因 “库存太低 ”，以 “第三情况处理 ” 2、讨论问题的后果及严重性 3、制定明确的配送目标要求 4、帮助重组走访问路线及送货路线 5、确定及计划所需车队数量，需要时应买车或租车来解 决困境 6、培训相关人员 7、建议提高现有车辆效率的计划 8、加强内部管理，设立奖罚系统 9、合理的调整经销商库存及施压 经销商管理的难题与应对 E、 仓储条件不良 1、分析及讨论哪方面需改进 2、不良条件所带来的负面影响 3、如何改善以及怎样才算条件好？ F、 价格太高 1、讲明利害，告知其可能的后果如冲货 2、制定最高价位并达共识 3、建议双方共同投入 G、 冲货 1、重新明确销售区域 2、调查货品来源如证据确实应给予警诫或采取惩罚措施 3、货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期 4、重新估计市场潜力及指标的合理性 5、向上头汇报，提出解决方案 经销商管理的难题与应对 H、 削价竞争 1、进行区域划分，限制发展一定的销售网点 2、制定市场最低价格并确保各方面赞同 3、说明经销商克服短期观念，著眼长远并列举削价造成 的弊害 4、落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁 I、 代理品牌太多 1、提出选择我们这个品牌的好处 （我们销量比例少） 2、分析公司能给予的支持 3、协助其开发网点、收款、理货等 4、经常提供公司发展计划、信息以提高其信心 5、安排老板拜访，建立友好关系 6、提供达标奖劢计划并协助他完成 经销商管理的难题与应对 J、 代理竞争品牌子 1、表明我们的态度，进行说服经销商 2、提出选择我们品牌及公司的好处。以行动及 业绩来强化公司的地位 3、尽量搞好客情关系 4、提供达标奖励计划，协助他完成 5、保留我们选择经销商的主动权 K、 只选择畅销的规格 1、确定这产品的铺市率 2、尽量做好这产品在货架上的陈列位置 3、针对不畅销产品提供奖励计划 4、联合客户促销这产品以提高市场需求量 5、提高当地活动 6、协同经销商人员到商店建立品牌形象，增加信心 经销商管理的难题与应对 L、 提出无理要求和条件 1、聆听他的诉说，找出可推翻的要点 2、分析经销商的盈利状况 3、让他充分了解公司的制度和规定 4、展望长期合作计划，强调双赢局势 5、提供可能及合理的交替方案 M、 要求更高利润 1、分析经销商售卖公司产品的盈利状况 2、制定合理的销售目标及奖励计划 3、鼓励其多做销量以提高利润，而不是专注于单位利润 4、协助经销商开拓其它渠道或领域以改善利润 5、协助改善管理如安排送货路线，提高销量、降低成本等等 经销商管理的难题与应对 N、 难于获取信息 1、先认清对方是 “不能 ”或 “不为 ” 2、制定相关政策，说明立场 3、积极商量，讲明益处 4、加强与内外提供信息人员的关系 5、帮助经销商分析信息，共享反馈成果 6、如 “不为 ”，必要时可拒绝提供支持 O、 对方内部不协调 1、了解对方情况，找出问题的症结 2、列举出哪方面不规范，告诉他不规范所带来 的负面影响 3、利用客情关系来解决对我方不利的因素 4、提供培训，提高规划管理意识 5、提供成功的管理模式作为参考 6、协助他建立管理制度系统 经销商管理的难题与应对 P、 业务管理思路 /观念不同 1、真城的沟通，分析不同思路的差距及利与弊 2、以较新的观念来引导并举适当的成功例子 3、说明不能解决的后果 Q、 处理客户投诉不当 1、建立处理投诉手续及负责人员 2、培训对方人员有关处理方法及整体的意识 3、告知处理不当的负面影响 4、定时与有关人员讨论投诉的事件及处理方案 R、 拖延公司的优惠政策 1、明确期限及数量 2、在通知书上及传真上盖章确认 经销商管理的难题与应对 S、 经销商业务人员素质差 1、指出差的表现并说明什么才算是好的表现 2、针对性的提供培训 3、加强陪同走访 4、制定奖罚制度 5、建议及提供征聘标准 6、研究及调整待遇问题 7、建立绩效评估系统 8、协助培训新进业务人员 9、优胜劣汰的局面 T、 开发网点速度慢 1、要求客户指派专人负责 2、协助设定目标及开发计划 3、公司短期内派人协调 /协助 4、对人员提供相关产品及开发新客户的培训 如何处理渠道之间关系 ? 渠道之间的冲突的原因 对不同渠道的应对 客户服务中心（自营） 客户服务中心（合作） 公司直销队伍 其他自办营销手段（如网上营业厅，自助营业厅，流动营业厅等） 第一级 紧密销售渠道 移动公司 指定专营店 特定产品承销商 第二级 主体销售渠道 特约代理店 普通代理店 第三级 松散型销售渠道 社会营销员（包括专职，兼职，临时营销员等） 其他社会营销渠道（例如超市等） 第四级 辅助型销售渠道 问 题？ 渠道之间有哪些冲突？ 市场范围的冲突； 经营价格的冲突； 经营品种的冲突； 经营方式的冲突； 经营素质的冲突； 渠道冲突的实质 渠道之间的冲突，实质是经营者之间利 益的冲突，是各方面利益不一致所引起 的。 渠道冲突的应对 严格界定经营范围 界定价格体系 界定渠道的级别 （从公司直接进货的不都是以及客 户） 不同类型渠道不同政策 加强管理 对我们的业务员严格要求 经销商库存管理 经销商的安全库存对你意味着什么？ 经销商大量囤积竞争产品的库存对你有何影响？ 为什么经销商总不愿意保持安全库存？ 为什么经销商总不愿意定卖得不快的产品？ 库存的建立及订单管理 1.5倍原则是库存管理的主要 内容之一，是一个安全库存的原 则，是建立在上期客户的销量的 基础上的本期建议客户订单的依 据。 消费品行业的 1.5倍库存原则 库存的建立及订单管理 几种不正确的说法： 客户上次定货量的 1.5倍 客户目前库存的 1.5倍 客户上次销量的 1.5倍 客户提出本次定货量的 1.5倍 库存的建立及订单管理 进销存 报表： 期末库存 =期初库存本期进货本期出仓 客户管理 80%的利润来自于稳定的客户 销售额是浮在水面上的花 利润才是沉在水底的果 开发新客户的成本是挽留老客户的 3倍 为什么大多数公司输在了客户管理上 ? 91%的组织没有长期的客户管理技术计划 83%的组织没有真正认识到获得、保留和价值发展在他们 市场计划活动中不同的挑战 只有 15%的组织正式定义了影响到他们客户管理的所有流 程 只有 24%的组织对他们现有客户进行了基础的价值分析 80%的组织没有交叉销售给有兴趣的客户 59%的组织没有一个董事会级别的人对客户管理明确负责 只有 12%的组织有纲要确保董事成员同广泛的客户保持定 期联系 客户管理的方法 客户档案 客户分类及分类管理 客户沟通及客户动态 客户服务 第四部分 : 销售人员的职责 销售的四项基本原则 区域经理和业代的职能分工 销售拜访 销售：将产品卖到该卖的地方，将货款在规定的时间收回并 向总部及时反馈市场状况。 销售的基本职责 销售的核心：执行并反馈 分销 ： 产品处于消费者能购买的状态、地点 陈列： 被分销的产品处于消费者能看到的位置 价格管理： 产品按照其市场定位的售价被销售 助销： 协助销售 销售的基本职责 分销 陈列 价格管理 助销 销售是围绕客户的不断开发 、发展，执行四项基本原则 的业务循环，将为公司带来 逐步增长的业务量及有利的 销售业绩 销售的基本职责 销售的基本职责 分销 陈列 价格管理 助销 如何实现我的销量目标？ 坚持四项基本原则 ！ 销售的基本职责 分销 陈列 价格管理 助销 市场部的工作 销售部的工作 企业经营目标 产品（定位） 通路（区域和渠道 ） 计划（资源分配） 策略 执行 讨论：什么样的人适合做销售工作？ (5分钟，简单写出你的观点） 正直、诚实对待客户和同事 坚韧、耐心对待重复性的劳动 渴望、热情自我成就 自尊、自信自我激励 销售的基本职责 销售主管和代表的职能分工 销售主管做什么？ 销售代表作什么？ 问 题？ 你所在的区域有多少零售终端？ 这些终端需要多少分销商才有可能铺上货 ？ 渠道的关键部位在哪？ 经销商、分销商、商超、小店 我们 的关注点应在哪？ 运作到二批商渠道模式？ 经销商的职能？ 二批的职能 ? 我们的人员怎样分工？ 渠道个环节 职能 ？ 经销商 二批商 终端店 配送 分销 销售 渠道的职能分工 主管 业代 业代 谁的职能 ？ 销售人员的拜访 计划拜访制度的建立 计划拜访制度是指对目标售点进行固定频率的周期访问 并在访问中不断提高产品在售点的表现 讨论：为什么要建立计划拜访制度？ （ 5分钟，请写出要点） 服务的魅力 把握生意机会 四项基本原则的贯彻 计划拜访制度的建立 1、客户资料的收集整理： 经销商现有多少下线批发商？是谁？在哪里？ 主要销售什么产品？销量如何？ 区域内有多少批发商？在哪里？ 区域内有多少零售商？在哪里？规模和销量？ 2、拜访频率的确