(机密资料)人力资源规划与组织设计诊断报告

组织设计和人力资源规划诊断书组织设计和人力资源规划诊断书 * 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 第二部分 组织设计和人力资源规划目标 第三部分 组织设计和人力资源规划思路 第四部分 蓝鲸咨询工具和方法 第五部分 项目预期成果和咨询效果 第六部分 项目组织与进度安排 第七部分 蓝鲸咨询业绩 目 录 * 近千本 MBA职业经理教程免费下载 -请速登陆： Date 学习方式： 全国招生 函授学习 权威双证 国际互认 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、 品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位） MBA 高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单） 收费标准 ： 仅收取 1280元 网址： 报名电话： 0451 88723232 咨询教师 :王海涛老师 地址：哈尔滨市道外区南马路 120号职工大学 109室美华教育。 近千本 MBA职业经理教程免费下载 -请速登陆： Date Date 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 对乐惠轻工装备的理解 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 * 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 2004 2006 “ 我们不是巨人，我们不是巨人， 但我们努力成为强者但我们努力成为强者 ” 坚持 15年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 Date 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造资 源集中到 南京乐惠轻工装备有限公司 ， 以实现 乐惠轻工装备 产品集合资源集中 技术集成 人才集聚 成本集约 信息集汇 Date 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司 采用全新的组织形式 、全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠 实业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 日新流体 锐托杀菌 资源与运营平台 南京乐惠轻工装备有限公司 Date 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 1（四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人 力、财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率 、降低企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： u 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 u 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 u 超越层级制观念，形成 “ 上道指令就是命令 ” 的服从观 “ 下道工序就是客户 ” 的市场观 Date 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房 、杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： u 全体操作工人的尽职 u 核心技能工人的忠诚 u 设备维护工人的精心 u Date 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： u 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能 力 u 项目预算与过程核算能力 u 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 u 产能平衡与员工调配能力 u 内外部协调沟通能力 u Date 第二部分 组织设计和人力资源规划目标 2.1 设计流程型邦联制组织结构 2.2 制定人力资源规划 * 2.1 设计流程型邦联制组织 设计 南京乐惠轻工装备有限公司 流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 u 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 u 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主 动负责 u 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 Date 2.2 制定人力资源规划 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化 ，使各部门在从 事生产时不致缺 乏适当的人员 2 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 3 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 1 Date 第三部分 组织设计和人力资源规划思路 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分析 3.2 组织设计 3.3 人力资源规划框架设计 3.4 岗位设置与员工配置设计 3.5 员工能力开发策略 3.6 员工绩效管理策略 3.7 员工激励策略 * 组织设计和人力资源规划思路 公司研究 HR规划分析 岗位设置 员工配置 组织设计 三大 HR策略开发 HR规划框架咨询任务 Date 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工乐惠轻工 装备公司装备公司 公司管 理研究 公司状况研究 人力资源 供求分析 Date 乐惠轻工装备公司状况研究 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 工艺流程 商业模式 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预测 产品品系通用性 主要产品技术标 准 工艺总流程 四大类轻工装备 的工艺流程 关键产品的工艺 要求 总商业模式 四大类产品的商 业模式 商业模式中工艺 流程与工程项目 的衔接 商业模式中总装 流程与加工及采 购的衔接 Date 乐惠轻工装备公司管理研究 技术 文化 战略 治理 市场 公司管理 现代企业管理制度 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 Date 人力资源供求分析 乐惠轻工乐惠轻工 装备人力装备人力 资源预期资源预期 人力资源需求分析 人力资源供给分析 外部环境分析 内部环境分析 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 Date 3.2 组织设计 理解 设计 流程 职责 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 Date 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划人力资源规划 人力资源战略方向 模式目标原则理念 Date 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 依据 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 有计划地进行员工职业生涯发展计划 。 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈 。 工资福利体系的公平性和公正性。 对策 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 其它（培训、提升等） 留人策略 3.4 岗位设置与员工配置设计 Date “ 四步法 ” 留人策略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP）。 第一步：评价 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3， 中部 1/3，和底部 1/3。实 际的评价可以用工作绩效 、能力和团队合作等指标 。这样的评价报告可以用 来估算人员流失对企业的 影响。它的最终目的是通 过集中时间、精力和资源 来尽力留住顶部的 1/3。 第二步：估算 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3人员的替换 费用进行估算。通常进行 这样的估算时要将替换时 会发生的硬性费用如对客 户的影响、绩效、知识和 技能及对周围员工可能造 成的影响等因素考虑在内 ，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 Date “ 四步法 ” 留人策略 第三步：评估 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的对 话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面 。通过这种沟通，可以形 成一个陈述差距的报告， 进而形成一个改善的计划 。 第四步：计划 是指在对顶部 1/3的员工 的愿望进行分析的基础上 ，全面检讨企业的留人用 人策略和措施，在给员工 增加工作责任、增加报酬 、满足志趣、加强上下思 想交流、提升等方面作出 计划和部署。经企业高层 领导的批准后，开始贯彻 实行这一计划。 以上的 “ 四步法 ” 是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险 。利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 3.4 岗位设置与员工配置设计 Date 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥 。 依据 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备 。 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决 。 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 对策 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 招聘策略 3.4 岗位设置与员工配置设计 Date 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 依据 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . 有些技术型人员被用在管理岗位上。 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素 ，也应在考虑人员的使用中。 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 对策 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 使用策略 3.4 岗位设置与员工配置设计 Date 用人的几个原则 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 尊重 信任 3.4 岗位设置与员工配置设计 Date 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可 。 建立指导人（ Mentor) 制度 3.5 员工能力开发策略 Date 评估解说 计划 培训 跟踪 及再评 估 5个障碍 5个步骤（ AIPTF ） 5个最终产品 员工发展计划实施的三个 “ 5” 3.5 员工能力开发策略 Date 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 能力如何衡量？ 过程是正式的还 是非正式的？ 提升是垂向、横 向？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 垂向：除了职务还可以有平行的梯子 。横向：不同部门的锻炼甚至原岗位 上工作职责的扩大，也是提升。 3.5 员工能力开发策略 Date 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 对策 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 在开始进行人力资源开发工作的时候 ，对分支机构进行必要的跟踪，以保 证工作的成效。 建立起公司各种关键岗位的后备计划 。有重点地培养和考查后备人选。 开发策略 3.5 员工能力开发策略 Date 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 Date 指标 目的 报酬 评估 沟通沟通 企业文化 企业文化 企业文化 企业文化 （ 教练） 3.6 员工绩效管理策略 Date 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主 。 依据 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 健全福利制度，重视长期激励效果。 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到 “能者上、平者让、庸者下 ”。 对策 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 Date 指引一 ： 必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现公 司的战略联系起来。将激励 与实现公司的关键目标、保 持公司的竞争优势挂钩，可 以使干部员工努力去实施公 司的战略。 指引二 ： 激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80%到 150%的激励，以激励员工努力工作。 AT&T实行了一个非常成功的 “ 内部风险合作 ” 项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 Date 指引三 ： 必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励 。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 3.7 员工激励策略 激励策略 Date 指引四 ： 必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能 。 输入 输出 激励策略 3.7 员工激励策略 Date 指引五 ： 必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感 。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 3.7 员工激励策略 激励策略 Date 指引六 ：激励体系必须公平 、公正，有一定透明度 被 员工视作为公平的激励体系在 员工中的接受程度远远高于被 员工视作为不公平的激励体系 。一个公平的激励体系的作用 也远远大于一个不公平的激励 体系。 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 Date 指引七 ：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一 ： Wal-Mart（ 沃尔玛）的门前接待 和出纳人员见证了他们二十年前 只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000， 000美元了。 例二 ： Nucor 在经济衰退的年份，由于 市场对钢材的需求大幅下跌造成 公司经营亏损，经理人员降薪 40%至 60%，普通员工降薪 20%至 25%。 3.7 员工激励策略 激励策略 Date 指引八 ： 必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结 、互助的工作氛围等都是在 激励人时至关重要的因素。 经理人员千万不要低估激励 和激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 Date 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化 、工作环境的变化、人员 的变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 3.7 员工激励策略 激励策略 Date 第四部分 蓝鲸咨询工具和方法 4.1 组织设计工具 4.2 人力资源规划工具和方法 * 影响组织架构的因素 企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 /市场上踏步不前 仅能在现有市场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和市场发展 努力保持已有的市场占有率 直线职能制： 劳动分工明确，规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市场扩张 争取扩大市场占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制新的高技术产品 开拓新市场 矩阵组织： 低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 4.1 组织设计工具 Date 学习方式： 全国招生 函授学习 权威双证 国际互认 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、 品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位） MBA 高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单） 收费标准 ： 仅收取 1280元 网址： 报名电话： 0451 88723232 咨询教师 :王海涛老师 地址：哈尔滨市道外区南马路 120号职工大学 109室美华教育。 近千本 MBA职业经理教程免费下载 -请速登陆： Date 影响组织架构的因素 外部环境 环境复杂程度 环境变化 不 确 定 性 1、外部因素较少且性质比较接 近； 2、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商 、食品加工厂 简单 +稳定 =低度不确定 复杂 +稳定 =中低度不确定 1、外部因素较多且性质差异大 ； 2、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 简单 +不稳定 =中高度不确定 1、外部因素较少且性质比较接 近； 2、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 复杂 +不稳定 =高度不确定 1、外部因素较多且性质相异； 2、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 简单 复杂 稳定 不稳定 评估环境不确定性框架 4.1 组织设计工具 Date 影响组织架构的因素 外部环境 组织结构与环境的权变框图 环境复杂程度 环境变化 不 确 定 性 1.机械性结构：规范、集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向 简单 +稳定 =低度不确定 复杂 +稳定 =中低度不确定 1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划 简单 +不稳定 =中高度不确定 1.柔性结构 2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向 复杂 +不稳定 =高度不确定 1.柔性结构 2.部门多，专业化高，对外联系 多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测 简单 复杂 稳定 不稳定 4.1 组织设计工具 Date 影响组织架构的因素 技术条件 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 规范化程度 高 适中 适中 低 人员专业素质 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 沟通类型与方式 纵向的书面的 横向的纵向的 书面的口头的 横向的口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 组织结构类型 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 4.1 组织设计工具 Date 影响组织架构的因素 组织规模 结构要素结构要素 管理层次的数目管理层次的数目 部门和职务的数量部门和职务的数量 分权程度分权程度 技术和职能的专业化技术和职能的专业化 正规化程度正规化程度 书面沟通和文件数量书面沟通和文件数量 专业人员比例专业人员比例 文书、办事人员文书、办事人员 中高层行政人员比率中高层行政人员比率 小型企业小型企业 少少 少少 低低 低低 低低 少少 小小 小小 小小 大型企业大型企业 多多 多多 高高 高高 高高 多多 大大 大大 大大 4.1 组织设计工具 Date 影响组织架构的因素 其他因素 人员素质指各类员工（特别是领导层）的 价值观念、思想水平、工作作风、业务知识 、管理技能、工作经验以至年龄结构等。它 对组织结构的影响表现在以下几个方面 : 集权与分权程度集权与分权程度 管理幅度大小管理幅度大小 部门设置形式部门设置形式 定编人数定编人数 横向联系的效率横向联系的效率 对组织变革的态度对组织变革的态度 4.1 组织设计工具 Date 基本职能设计 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规 模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰登实 际情况确定技术部应具备的基本职能四大基本职能 ：技术管理、技术开发、技术安保和技术设备。 按企业的技术特点进行设计和调整： 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化 。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 4.1 组织设计工具 Date 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环 境为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 分析影响人力资源管理的外部环境 的工具 PEST分析 分析影响人力资源管理的内部环境 的工具 SWOT分析 Date 企业 经济环境 政治环境 技术环境社会环境 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 政府政策 法律 法规 技术变革速度 产品生命周期 新技术 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 4.2 人力资源规划工具和方法 Date 人力资源战略制定工具 PEST分析 PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于 分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 PEST分析同样也可用于分析影响人力资源战略的 外部环境。 政治法律环境 经济环境 社会文化环境、自然环境 技术环境 4.2 人力资源规划工具和方法 Date 人力资源战略制定工具 PEST分析 政治法律环境 政治体制 经济管理体制 政府与企业关系 人力流动活动的 法令法规、方针政策 如政府有 关人员招聘、工时 制、最低工资的强 制性规定，现行的 户籍制度、住房制 度、人事制度和社 会保障制度 经济环境 经济方面的各 种变化会影响企业用 工的数量和质量 处于萧 条时期，人力资 源的获得及人工 成本低，但企业 对人力资源的需 求会减少； 处于通 货膨胀阶段，劳 动力成本高，但 企业对人力资源 的需求将增加。 4.2 人力资源规划工具和方法 Date 人力资源战略制定工具 PEST分析 人口环境（尤其是企业 所在地的人口环境） 人口规模：社 会总人口的多少直接 影响社会人力资源的 供给 年龄：年龄的 差异决定企业企业获 取人力资源时必须因 人而异 企业在选择企 业地址的时候，对企 业所在地区的劳动力 质量和结构很重视 社会文化因素 社会文化反映 个人的基本信念、价 值观和规范的变动。 人们崇尚职业 的新奇性和变换性， 那么人力资源在各企 业之间的流动频率就 高 人们追求工作 的安全感和稳定性， 那么人力资源在各企 业之间的流动就相对 较少 社会文化环境、自然环境 4.2 人力资源规划工具和方法 Date 人力资源战略制定工具 PEST分析 技术环境 科技对企业人力资源战略的影响是全方 位的 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘 计划发生变化。网络招聘不但可以节约招聘成 本，同时也扩大招聘对象范围 再如，新机器 的采用减少企业对低技能 人力资源的需求，而新技术的引进创造新的工 作岗位，对高级技术工人的需求会增加 4.2 人力资源规划工具和方法 Date 人力资源战略制定工具 SWOT 分析 SWOT分析法是将企业外部 环境的机会（ O）与威胁（ T）， 内部环境的优势（ S）与劣势（ W ）同列在一张十字形图表中加以对 照，可以一目了然地看出企业的环 境情况，又可以从内部环境条件的 相互联系中作出更深入的分析评价 。 优势（ S） 劣势（ W） 与其他企业相比 具有优势的领域 ，如企业发展前 景好、员工的预 期收入高等 与其他企业相比 ，企业处于落后 地位的方面，如 对劳动力市场了 解不够或企业员 工的工作环境较 差等 机会（ O） 威胁（ T） 有利于企业发展 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等 存在潜在危险的 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 4.2 人力资源规划工具和方法 Date 人力资源战略制定工具 SWOT 分析 SWOT分析步骤 列出 SFAS表格 结合外部因素表（ EFAS）和内部因素表（ IFAS），分别列 出影响组织战略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩 到 10个左右，列出战略因素分析总结表（ SFAS）。 分析 SWOT 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S）、劣势（ W） 、机会（ O）还是威胁（ T）。 赋以权重 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0。 进行评分 根据组织管理层对这些因素进行评分。 算出加权分 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 进行战略分析 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣 势、回避威胁四个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 Date 人力资源战略制定工具 TOWS 矩阵 SWOT分析可生成多个可能的战略方案， TOWS矩阵（将 SWOT倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和 劣势相匹配。 结合人力资源管理流程策略，可得到 4类可能的战略选择 p SO战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产 生） p WO战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产 生） p ST战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径 产生） p WT战略 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产 生） 4.2 人力资源规划工具和方法 Date 优势（ S） 员工专业素质高 员工工作士气高昂 劣势（ W） 绩效考评制度不合理 缺乏具有某些关键技能的人才 直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 威胁（ T） 新竞争对手加入 市场竞争压力大 机会（ O） 劳动力市场专 业人士供给充分 可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 人力资源的 SO战略 组织设计与发展 招聘：招聘最好人才，适当储备 ，特别是核心职位 人员配置：不要让有潜力的员工 在同一职位待得太久 能力发展 绩效与激励 人力资源的 WO战略 组织设计与发展 招聘 人员配置 能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 人力资源的 ST战略 组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 招聘 人员配置 能力发展 绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO战略 组织设计与发展 招聘：改变员工价值定位以吸引 、保留更多人才 人员配置 能力发展 绩效与激励 举例 4.2 人力资源规划工具和方法 Date 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 评估 指标 计划 客户 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划 流程 要股东和客户满意，哪些业务 过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划 公司经营战略 |平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 |平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略， 如人力资源战略的执行工具 。 4.2 人力资源规划工具和方法 Date 人力资源战略执行工具 平衡计分卡 财务 组织核心能力与 职业化人才队伍维度 要在组织核心能力 培育与职业化人才队伍建 设方面取得成功，我们应 向公司展示什么 人力资源管理的使命与产出 维度 客户 员工维度 要实现我们的设想 ，我们应该向员工展示什 么？ 流程 人力资源管理流 程维度 要公司和员工满意 ，我们应该在哪些人力资 源管理流程上有所专长？ 学习与成长维度 要实现设想，我们 将如何保持、改变和提高 自身能力？ 包括人力资源从业 人员与相关人员的核心能 力、信息技术与组织气氛 。 参照平衡计分卡的 4个维度的逻辑关系，可将人力资源 战略的平衡计分卡 4个维度定义为： 4.2 人力资源规划工具和方法 Date 人力资源战略执行工具 平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略