01彭剑锋：企业人力资源管理理论与实践新探索20070426

中国人民大学教授、博导 彭剑锋 华夏基石管理咨询集团董事长 企业人力资源管理理论与实践新探索 n管理就是实践 杜拉克 n人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来 源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价 值。 实践是我们最伟大的老师 一、基于治理结构的人力资源管理 n问题的提出 ： n中国企业在成长和发展过程中，所面临的人力资源管 理问题主要来自两个层面，一个层面是治理结构层面的 人力资源管理，另一个是人力资源专业职能管理层面的 人力资源管理，而治理结构层面的人力资源管理往往被 忽视，缺乏系统研究，同时，治理结构层面的人力资源 管理问题如果得不到有效解决，人力资源专业职能体系 难以真正得到确立。 n治理结构层面的人力资源管理的核心在于：货币资本 与人力资本的矛盾、高层管理团队领导力建设与激励。 1、企业家的自我超越与领导力提升 n目标追求封顶与企业家生活品质（国有企业家 的政府官员角色与企业家角色） n决策随意浪漫（企业家的原始精神与基于战略 的系统思考） n领导方式转型与企业家的自我批判与超越（从 个人的成功到团队的成功） n以价值观为基础的领导力的提升 n企业家的人力资源战略意识与思维 经营决策类管理者素质模型 领导品质 领导能力 组织承诺 社会责任 大局观念 团结协作 廉洁 正直 自省 尊重 追求卓越 战略思考 理性决策 客户导向 学习能力 计划与组织 公共关系 领导影响力 培养人才 团队建设 案例：案例： 华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维 转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基 本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性 条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的 素质是高绩效可持续保证的基础。 华为干部大会要点： 一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定 市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与 自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里； 二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管 要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评 价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损 害公司利益时，能否站出来反对等等。 三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来 说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在 实践中通过导师制传帮带。 四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思 习惯，对工作要时时反思。 五是成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面 内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和 事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与 公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到 有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源 从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感， 这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑 ，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越 走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体 行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整 体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪， 对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短 期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家， 服从组织安排，要形成共识。 2、董事会成员素质与团队能力建设 n董事会的职责与决策程序 n董事会成员的角色与素质模型 n董事会成员的构成与绩效评估 3、创业型企业家与职业经理人 n信任与沟通 n期望与职业经理人自我认知力 n权利结构的开放与理性权威的确立 n职业经理人的绩效承诺与激励 4、经营者的选拨、评价、激励与约束 n经营者的选拨机制（任胜能力模型与公开竞聘） n高层经营团队的能力开发与能力建设 n经营团队的绩效承诺与评估 n经营者的约束机制建立（高管团队行为规范） n经营者的激励（年薪、经营者持股、股票期权、利润 分享计划） n经营者的薪酬水平与结构（非货币收入与预期收入的 激励、全面薪酬设计与税务筹划） 中国企业职业经理人的管理困惑 理解与沟通是生命线 1、 期望与失望并存（期望过高与自我认知偏差） 2. 信任与沟通的困惑（信任关系难以确立，沟通不畅） 3. 文化冲突与融合（理念难以达成共识、行为难以融入企 业） 4、理性与人治的矛盾（职业经理人的理性与专业精神在人 治色彩浓、人际关系复杂的企业环境中难以有所建树，双方 游戏规则的缺乏 ） 5. 放权与监督的困惑（目标责任信息监控体系没有建立， 过度放权导致失控） 6. 企业家与职业经理人角色的错位（企业家事无巨细，尚 未转型为领导者，领导者与管理者的角色错位） 7. 职业经理人的职业忠诚与企业忠诚的矛盾（职业经理人 的频繁跳槽与打工心态、行为的短期化） 5、集团化人力资源管控与整合 、集团总部定位模糊，总部人力资源职能难以有效发挥 ，集团化人力资源整合优势难以确立。 、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明， 管控失效。 、总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认 同，仅仅成为管控和成本消耗者。 、集团内部人才难以流动， 集团内部干部的职级难以对 应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与 控制。 、 集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源的有效整 合。 问题的提出问题的提出 ： 、建立基于价值创造的集团人力资源管理与整合模式（ 总部要成为价值创造者，而不仅仅是管控者、成本消耗者） 2、确立总部人力资源的价值贡献角色与价值创造方式（ 战略价值、人力资源协同价值、专业服务价值、资源共享价 值、整合价值）； 3、分层分类的集团人力资源战略体系的建立（企业发展 阶段不一样、产业不同、对企业的战略目标贡献度不同） 4、集团总部的人力资源定位与下属分子公司的人力资源 定位（集团总部与下属公司分权手册与业务责任手册） 5、集团共享的知识与信息平台的建立（集团化的知识管 理体系） 6、集团总部的人力资源整合机制与平台建设（内部人才 流动与市场机制） 解决思路：解决思路： 根据对全球企业的调查分析， 集 团 管控模式一般划分 为 三种基本方式 ：运 营 管理型、 战 略管理型和 财务 管理型，但也可以裂 变 出多种模式 财务管理型 战略管理型 运营管理型 分权 集权 以 财务指标进行管理和考 核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构 优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运 作 以 战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部职能管理部门对下属业 务单元日常经营运作进行管理 各业务单元经营行为的统一与优 化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管 理 财务控制战略 营销 /销售 网络 /技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地 域 局限性 三种不同的管控模式对比 公司与下属 业务单元的关系 发展目标 管理手段 应用方式 而集团管理模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业 环境、管理能力、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价 财务控制型 业务之间 关联度 产业环境 业务结构 运营控制型 战略控制型 相同的核心 资源与能力 ，在价值链 上的相关程 度高 管理能力 可预期的市 场变化，竞 争程度平和 总部强大， 充分发展， 业务单元弱 ，发展中 多种经营化 程度低，业 务竞争区域 在本地市场 ，业务领域 管理的专业 化程度低 管理风格 中等程度 广泛征求意 见，集体决 策，集权文 化 差异的核心 资源与能力 ，在价值链 上的相关程 度低 不确定的市 场变化，竞 争程度激烈 总部弱，发 展中，业务 单元强大， 充分发展 多种经营化 程度高，业 务竞争区域 在全球市场 ，业务领域 管理的专业 化程度高 授权，分权 文化 华夏基石将根据国际通行的五项基本尺度，衡量集团 目前及未来几年需选择的管理模型 在价值链上的相关程度 市场变化特征 总部发展状态 业务单元发展状态 竞争激烈程度 多种经营化程度 核心资源与能力 运营控制型 战略控制型 财务控制型控制类型影响因素 业务领域管理的专业化程度 集团领导的管理要求 业务竞争区域 企业文化 业务之间关 联度 产业环境 管理能力 业务结构 管理风格 相同性 高 可预期 平和 强大，充 分发展的 弱的，发 展中的 低 本地市场 低 广泛征求意 见 ,集体决策 集权文化 差异性 低 不确定性强 激烈 弱的，发 展中的 强的，充 分发展的 高 全球市场 高 授权 分权文化 资源经营 生产运营 战略制定 文化与内控 技术支持与供应 工程建设 项目开发 配套服务 电力营销 常规电力与风电 13个价值活动 XXX集团价值创造的基本活动集团价值创造的基本活动 研发设计 中低放射性固体废物处置 财务管理 核核 电电 研发设计 工程建设 生产运营 电力营销项目开发 常规电力和风电生产运营 新新 能能 源源 中低放固体 废物处理 战略管理 经营反馈 集团公司 支持服务 企业 战略制定 资源经营 文化与内控 战略制定 资源经营 文化与内控 20102020 年战略目标年战略目标 价值链中的 战略定位图 技术支持 与供应 资金运作 核燃料储备 乏燃料处理 配套与服务 集团及各成员公司业务管理与支持职能系统集团及各成员公司业务管理与支持职能系统 核心企业 决策价值链 主价值链 支持价值链 构建任职资格管理体系的关键事项构建任职资格管理体系的关键事项 战略 性事项 事务性 事项 n 组织 建立 集团任职资格管理体系 ； n 明确集团 核心人才职业发展通道 ； n 组织集团核心职种任职资格标准开发 ， 建立核心人才职业发展里程碑；（集团主办、成 员企业承办） n 成立集团 核心人才 任职资格管理领导小 组 。 n 在集团统一的职类职种职层框架内建 立 本企业任职资格管理体系 ； n 建立本企业 各类人员职业发展通道 ； n 开发本企业 各类人员任职资格标准 ， 建立职业发展里程碑； n 成立本企业任职资格管理领导小组 。 n 组织集团 核心职种高级 以上 任职资格的 评定与调整工作 ；（集团主办、成员企业承办） n 进行集团员工 职业发展状况评估。 n 组织本企业员工任职资格的 评定与调 整 工作； n 组织本企业员工开展职业生涯设计； n 进行本企业员工 年度职业发展状况评 估。 n 发布集团员工年度职业发展报告。 n 向集团递交本企业员工年度职业发展 报告信息类 事项 集团总部 成员企业 事务性 事项 n 开发 集团高层管理职种素质模型 ； n 组织成员企业职业心理咨询与辅导 员的培训； n 组织 各成员公司开发相关职种的素 质模型，并在集团备案。（集团主办、成员 企业承办） n 依据各职种素质模型 开展员工职 业发展指导 ，包括职业心理咨询与辅导 ； n 开发本企业相关职种的素质模型 构建潜能评价管理体系的关键事项构建潜能评价管理体系的关键事项 n 建立集团基于各职种素质模型统 一的 人才测评系统； n 使用 集团统一的人才测评系统；信息类 事项 集团总部 成员企业 二、基于职位 +能力的 复合式人力资源管理模式 n问题的提出： n企业人力资源管理系统是基于职位，还是基于能力？企业 是因岗设人还是因人设岗？传统的职位分析与职务评估对 以知识型工作与知识型员工为主的组织为什么作用渐微？ n企业核心人才的队伍建设与能力建设如何在现实的人力资 源操作系统上找到内在支撑体系？如何通过以能力为核心 的人力资源的机制创新与制度创新驱动企业的能力建设？ n企业要打破 “官本位 ”和开放职业通道，如何通过基于能力 的人力资源系统来实现？ 实践探索：建立基于职位能力的复合式人 力资源管理模式 人力资源管理系统人力资源管理系统 人力资源愿景与战略 人力资源管理 流程与技术 人力资源管理 责任与能力 职能结构 组织结构 职位评价 职类职种 . 功能定位与职责界定 实现组织绩效 追求员工发展 企业文化人 才 适 位 激 励 人 才战略目标 各项 管理目 标 使命与追求 成为国际一流的公司 组织绩效实现组织绩效实现职业生涯发展职业生涯发展 核心人才 核心能力 能力建设 核心技能 . 核心人才与素质 职位管理系统 任职资格管理系统 要点： n企业人力资源管理的两个基点：职位管理系统与基于 能力的任职资格系统； n职类职种的划分与职位评价，职位说明书与角色说明 书； n核心人才队伍建设与开放职业发展通道； n建立以职业发展通道及能力建设为核心的任职资格管 理系统，基于特定职位的任职资格与基于职业发展通道 的任职资格； 1、基于职位的人力资源管理系统 n 核心要点： n 基于职位来确定人在组织中的地位和价 值、以职位价值为核心的薪酬体系 n 因岗设人，以职位为核心确定人与组织 、人与职位之间的关系 n 以职位所赋予的行政权利来处理上、下 级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上 的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及 组织成员之间相互关系的基本准则。 n 职位分析信息与职位价值成为人力资源 各项职能活动的基础与依据 n 关键点： n 职务分析与职务价值评估确定薪酬 n 因岗设人，严格的定编、定员、定岗 2、基于能力的人力资源管理系统 n核心要点： n 人力资源的管理哲学关注人、尊重人、承认人的价值（ 承认人力资本的价值，关注货币资本与人力资本的关系） n 人力资源管理研究视野拓宽：人力资源管理与企业战略 、核心能力对接，人力资源是企业核心能力的源泉（人与战略配 置、人与岗位配置、人与人的配置） n 用责任关系代替权力关系，构建责任与能力导向的人力 资源系统 n 能力所赋予的专家权威与知识权威，权力是建立在能力 与知识基础上，而不是职位基础上，建立基于能力的任职资格体 系 n 基于能力的薪酬体系，关注人与人的配置（互补型人才 团队） n 因人设岗，为未来战略需求储备人才，为员工的能力提 升和职业发展提供多种职业通道 n 个人知识公司化、个人能力组织化、知识管理平台与能 力放大效应 n关键点： n 货币资本与人力资本的矛盾处理，承认人力资本的剩 余价值索取权 n 员工素质模型（胜任能力模型） n 员工发展通道与基于能力的任职资格系统 n 互补型人才团队、核心人才队伍建设、人才结构优化 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工 的核心专长与技能（核心人才界定） 战略价值 稀 缺 性 低 高 高 核心人才 根据核心专长招募 关注对公司战略贡献 的评价 提供定制化的培训， 重点培养，关注长期投 入 采取倾斜性的以团队 为基础的、分享薪酬政 策，为能力付薪 a 通用人才 根据经验外部招募 根据职责进行考核 提供满足工作要求 的短期培训 采取有针对性的薪 酬政策，为绩效付薪 b 辅助人才 采取外包方式或者根 据特别任务招募 根据目标完成情况考 核，关注差错率 提供限于流程、规章 的操作性培训 为工作结果（计件 / 计时）付薪c 稀缺人才 以任务和项目为核心 ，短期雇佣。 采用市场谈判工资制 人才的策略联盟与合 作，不求人才为我所有 但求人才为我所用。 d n 核心人才 需要内部选拔 与培养，并通过与其的交流 、沟通，不断深化关系，以 形成企业独特的核心竞争力 ； n 通用人才 主要通过劳动 契约确立双方的交易关系； n 辅助人才 主要以外包或 短期合同的方式确立交易关 系； n 稀缺人才 则尽量外包， 以减少企业的成本。 a b c d 职类 职种 资格 级别 管 理 类 管理支持类 营销类 技术类 作业类 行 政 管 理 管理 工程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 研 发 检 验 工 艺 技 术 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 5级 4级 3级 2级 1级 XXX个职位 职类、职种的划分 江苏电力职类职种划分报告（节选） .ppt 为员工提供多种职业发展通道 首席专家岗位说明书 .doc 一线主管 合格员工 专家 中层管理者 高层管理者 高级专家 首席专家 首席技师 高级技师 技师 初做者 行政晋升通道 技能晋升通道专家晋升通道 建立基于职业发展通道的任职资格管理系统 任职资格管理体系框架 职类职种划分 任职资格标准 开辟 职业发展 跑道 确定 职业发展 起跑线 明确 职业发展 规则 实施 职业发展 激励 设计 职业发展 里程碑 任职资格定级 任职资格调整 人力资源系统改 进 任职资格定级 任职资格调整 知识管理企业人力资源价值重塑原动力 n知识管理通过对组织及其成员的显型 、隐性知识的数字化产生、管理、增值 与再利用，改善组织运行效率，提高企 业人才整体竞争能力，同时，借助知识 管理平台，使每个员工的价值创造能力 放大。 三、基于机制与能力的人力资源规划的系统 整合模式 n问题的提出： n 中国企业越来越多地在从机会导向转为战略导向，这就需要制定 科学的战略性人力资源规划。但企业所面临的现实是：人力资源战略 管理意识不能有效地转化为战略管理能力；企业人力资源战略管理能 力缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实 现。这就需要企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划。但 在人力资源规划理论研究与实践中，人力资源规划要么过于泛化，停 留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定 量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性 和实际价值。在实践中，人力资源的规划沿着两种思路来进行：一种 是侧重于通过企业人力资源机制和与制度创新的角度来制定人力资源 的愿景与战略目标及相应的策略与行动方案，来支撑企业战略目标的 实现。另一种是侧重于通过能力建设来支撑企业战略目标的实现。其 要点是：强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系；强调将企业 能力落实到人力资源个体的核心专长与技能。其基本逻辑是：企业战 略的实现与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的 根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就 是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。 n模式一：经典模式（基于供给与需求的预测与平衡） 。基于预 测来进行人力资源战略规划。在这种思想的指导下，人力资源战 略规划的思考重点集中于如何进行有效的准确预测需求、预测供 给，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心。这 种模式适合于进行一些数量层面上的专项规划。 战略规划 现有 HR核查 HR需求预测 HR供给预测 HR净需求量 目标及匹配政策 执行规划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 HR 过剩 辞退、不再续签合同、劳务输 出、 提前退休、缩减工作时 间 HR 短缺 加班 、补充、培训、晋升、 工作再设计、借调执行反馈 影响供给因素 l 现有 HR l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 模式一 模式二：基于现状与理想状态的趋近模式。 基于企业的愿景与战略， 确定企业人力资源的理想与最优状态，比较人力资源现实与理想的差距， 为缩小差距而采取的策略与行动计划的过程： 这是国际上目前最为流行的人力资源战略规划模式，是人力资源战略规划 的发展趋势之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划思考和研究模 式。这种模式更常用于企业系统的、整体的、战略层面的人力资源战略规 划。 案例 1:首都 08发展人才规划 （一）愿景 n完善现代人才资源管理基础设施，构建首都现代人才 资源开发与管理体制，整合人才资源，激活人才资源能 力，把北京建设成为智力归心、人力资本持续增值、极 具活力和充满希望的人才竞技之都。 （二）战略目标 n战略目标 1 建立专业化的人才管理体系 v子目标 11 建立职责分工明确、管理流程顺畅的人才管理组织架 构 v子目标 12 提升首都人才管理机构的专业化水平，实现首都人才 管理与服务的高效运行 v子目标 13 完善首都人才管理的政策、法规体系，实现首都人才 管理的规范化运行 v子目标 14 树立首都大人才观，发挥地域优势，构筑多样化的用 人渠道 v子目标 15 充分利用现代科技，打造数字化的首都人才管理平台 n战略目标 2 健全现代化的人力资源管理运行机制 v子目标 21 干部管理实现由职务管理为中心转变为以职责管理为中心 v子目标 22 建设一支高素质、专业化和职业化的组织、人事管理队伍 v子目标 23 搭建现代人力资源管理的技术支撑系统 v子目标 24 伴随国有企业的产权制度改革，使国有企业切实履行自身 的人力资源开发和管理职能 v子目标 25 建立以市场为基准、以能力和绩效为导向的薪酬体系 v子目标 26 建立面向未来的人力资源培训与开发机制 n战略目标 3 完善社会化的人力资源管理研发与 服务体系 v子目标 31 整合现有信息资源，建立动态、 集中的人才信息网络 v子目标 32 提升首都人力资源管理研发水平 v子目标 33 发挥首都教育、培训资源优势、 最大化地实现首都教育、培训资源的共享 v子目标 34 完善人才市场体系建设、提高人 才资源的市场化配置程度 n战略目标 4 创建人性化的工作生活环境 （三）战略选择 n战略选择 1 成立人才工作指导委员会 政策建议 通过吸纳科研院所、咨询机构的专家学者、以及中央单位、 企事业单位的高层管理人员，组建北京市人才管理工作指导委员会 。该委员会为非常设性的咨询顾问机构，由市委组织部牵头组建， 作为北京市宏观人才管理工作的智囊团，为北京市重大人才管理决 策提供咨询意见。 直接支持： 战略目标 12、战略目标 14、战略目标 15。 行动计划 （ 1） 2004年 2月前，制定北京市人才工作指导委员会组建方案。 （ 2） 2004年 6月前，完成委员会成员的挑选，成立北京市人才工作指导委 员会，召开北京市人才工作指导委员会第一次会议。 （ 3）每年年底召开北京市人才工作指导委员会年会。 n战略选择 2 规范人才管理工作职责和流程 政策建议 直接支持 行动计划 n战略选择 3 建立广泛的人力资源交流与合作机制 政策建议 直接支持 行动计划 n战略选择 4 建立规范的现代人力资源管理运行机制 政策建议 直接支持 行动计划 n战略选择 5 加强高技能人才和农村实用人才队伍建设 政策建议 直接支持 行动计划 n战略选择 6 构建社会化的人力资源教育培训体系 政策建议 直接支持 行动计划 n战略选择 7 搭建首都人力资源信息网络平台 政策建议 直接支持 行动计划 n战略选择 8 完善社会化人力资源中介服务体系 政策建议 直接支持 行动计划 n战略选择 9 完善人才管理政策法规体系 政策建议 直接支持 行动计划 n战略选择 10 实施人力资源专业人员能力提升计划 政策建议 直接支持 行动计划 n战略选择 11 加大人力资源产品和服务的研发投入 政策建议 直接支持 行动计划 （四）实施与监控 1、绩效管理的主体和职能 2、年度绩效计划的制定 3、年度绩效计划的监控 4、年度绩效评估 案例 2：某某医药集团 “十一五 ”人力资源规划报告 模式三：基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式 要点： n强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系 n强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能 其基本逻辑是：企业战略的实现 与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力 的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、 保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支 撑企业战略实现和升级。 高级管理人才 中高级客户经 理 金融产品研发 人才 市场策划人才 高级风险管理 人才 投资业务管理 人才 IT项目管理人 才 高级财务分析 人才 通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作 难度的判断，以下几类人才尤其需要关注 3-5年内成为 国际银行业 合格的竞争 者 n战略方向 n发展目标 n关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组 合中的比重 中间业务占营业净收入 5 左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到 13% 左右 资本运营 目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理规划目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理 体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的 价值定位 持续的金融产品创 新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理 n关键人才 良好的声誉 杰出的资本运作与 经营 优秀的管理 高效的信息管理系 统 案例 n我们在咨询实践中深刻认识到，基于能力的规 划模式强调能力的先导性，基于机制的模式是对 能力的支撑。即：战略首先落实于 “能力 ”要求然 后 “机制 ”的设计是为了支撑和实现 “能力 ”。在实 践操作过程中，要实现两者的有效整合与匹配。 为此我们提出人力资源规划的系统整合模式。 四个支持系统 人力资源战略目标概括 人力资源战略 =战略性人力资源战略的系统解 决方案 企业使命 企业愿景 企业（业务）战略 外部产业因素 内部资源与能力因素 机制线 能力线 匹配 1 匹配 2 匹配 3 人力资源管理模块 人力资源管理模式 人力资源管理专题性运 行机制 能力特征标准 能力内容结构 基于能力的人力结构 能力运作专题 人力资源战略测度系统 行动计划系统 人力资源管理功能平台系统 人力资源规划系统 自上而下落实与执行战略 提升能力优 势 构建机制优势 自下而上引导驱动战略升级 n两条主线 （双向互动） n三个匹配 n一个基调 n四个支持系统 问题 +问题解决 目标 +实现手段 基于机制与能力的人力资源规划的系统整合模式 华夏基石在人力资源规划方面的研究和思考华夏基石在人力资源规划方面的研究和思考 n华夏基石人力资源规划的主要内容： 1、三项基础分析工作 ： 企业战略的解读与分析；企业内部 人力资源管理问题和现状分析（包括人力资源盘点 人力 资源数量、素质与能力、配置结构、产出与心理状态）；人 力资源管理与最佳企业实践的的差异性分析；标竿研究和设 定。 2、宏观方向和原则的确定 ：企业人力资源管理使命、愿景 、战略、原则和政策的研讨、提炼和确定。 3、组织基础建设规划 ：人力资源部门职能转化路径的确立 ；人力资源管理人员队伍的培养和开发路径规划；非人力资 源管理人员的人力资源管理能力开发路径规划。 4、人才队伍规划： 职业通道、职类与职种规划； 核心人才队伍建设规划（比如：管理团队，研发团 队，营销团队）；人力资源总量与结构规划；人力 资源素质能力提升规划 。 5、人力资源管理机制变革规划： 人力资源管理机 制创新和变革规划；人力资源管理信息系统建设规 划。 四、员工素质模型（胜任能力）四维设计模型 n问题的提出： n如何构建适应企业发展需要的素质模型，传统的方法主要是，关键 事件访谈法，通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立 素质模型。但仅凭这种方法在企业应用时有两个局限，一是在对大样 本进行访谈时（如访谈人数达到几十人），所涉及的信息数据十分庞 杂，工作量非常大，难以进行数据处理。同时，访谈质量完全取决于 访谈者的水平。如果访谈者之间水平差异大，会影响访谈的成效与信 息的质量。二是关键事件访谈主要是通过对成功者进行访谈来挖掘其 个人的特质，但在不确定的市场环境下，尤其是中国国有企业，正处 于一个体制变革时期，在现有体制下成功的员工未必能够适应未来。 因此对现有成功者的特质进行研究，缺乏前瞻性，不能反映企业战略 和未来对企业员工素质的要求。 n我们在咨询实践中提出企业素质模型设计的四层次模型，即以关 键事件访谈法为基础，辅之以战略文化演绎法、标杆企业素质模型 参照法及业务流程和岗位特征分析法，对素质基准模型进行修正。 定性方法 定量方法 1 2 1 3 3 5 4 6华夏基石胜任能力模型构建系统图 表示 团队结构素质 的研究路径。它与所 在团队的职能与任务 直接联系，是面向 跨职能、跨部门 团队 的 一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的 素质，采取以 “ 团队职能任务 分析 ” 为主 ，辅以 “ 团队 员工行为事件访谈 ” 、 “ 战略与企业文化演绎 ” 以及 “ 标杆机构素质模型研究 ” 的方法。 该素质适合于那些岗位不固定，强调角色与团队协作及任务执行的网络型组织。例如 高科技公司、高管团队即为典型。 表示 关键岗位结构素质 的研究路径。它与所从事的具体工作相联系，是在专业素质的基础上， 体现某职类 /职种中具体岗位特点的素质，更多强调 基于岗位要求的 素质要素的结构化匹配。采 取以 “ 优秀员工行为事件访谈 ” 为主，辅以 “ 关键岗位职责分析 ” 、 “ 标杆机构素质模型研究 ” 的方法。 该素质适合于那些岗位相对固定的流程型组织。 表示 全员核心素质 的研究路径。它是与公司所在行业、核心价值观直接联系的素质，采取以 “ 战略与企业文化演绎 ” 为主，辅以 “ 关键职能与核心流程分析 ” 、 “ 优秀员工行为事件访谈 ” 、 “ 标杆机构素质模型研究 ” 的方法。 表示 专业素质 的研究路径。它与所从事的工作领域直接联系，是面向职类 /职种的，针对一类人 职业发展的要求所提炼的素质，采取以 “ 关键职能与核心流程分析 ” 为主，辅以 “ 优秀员工行 为事件访谈 ” 、 “ 战略与企业文化演绎 ” 以及 “ 标杆机构素质模型研究 ” 的方法。 五、全面绩效管理系统模型 n问题的提出： n组织的绩效不是事后考核出来的，而是对员工价值创 造过程的有效管理。绩效考核只是绩效管理的一个环 节，它不单单是人力资源部门的事情，需要全体管理 者和全体员工共同参与和责任担当。我们在咨询实践 中，不是将绩效考核作为一个孤立的管理环节来看待 ，而是对整个企业绩效产生的人力资源投入、绩效产 生的过程以及绩效最终结果的衡量进行全面系统的管 理。为此我们在实践中致力于帮助企业构建全面绩效 管理体系。全面绩效管理体系包括三纵三横两个维度 九个核心要素。所谓三横，即将组织绩效、团队绩效 、个体绩效实现有效衔接；所谓三纵，就是将潜在绩 效、行为绩效、结果绩效三个绩效价值创造环节进行 一体化整合。 文化整合 使命愿景 战略目标 绩效责任 核心能力建设 设设 组织绩效的承诺 与评估 团队（部门）绩 效的承诺与评估 文化理念的整合 与管理 团队（部门）工 作与协同模式 互补型人才团队 建设 核心人才队伍建 设与结构优化 个人绩效的承诺 与评估 员工行为 的职业化 寻找产生高绩效 的人才 人力资源管理系统人力资源管理系统 人力资源管理流程与技术 人力资源管理责任与能力 n全面绩效管理的要点是： n1、寻找产生高绩效的人 n组织要产生高绩效，首先要选对人，要把人安排在合适的岗位上，实现 人与岗位的动态匹配。因此要通过科学的测评方法，选拔评价企业所需 要的人，并通过人与岗位的动态匹配提高员工的适岗率。 n2、互补型人才团队建设 n团队绩效的产生不仅决定于个体的能力与绩效水平，更决定于互补型人 才团队的组合。组织首先要发挥每一个个体的优势，个体的劣势（短板 ）要靠别人的优势来弥补，而不是将个体的劣势改造成优势。因此，要 基于发挥优势的 “ 大拇指 ” 理论，而不是 “ 短板理论 ” 来组建互补型人 才团队，使团队产生 1+1 2的绩效。 n3、人才结构的优化 n企业整体绩效的产生源于整个组织的人才结构与企业核心竞争力之间的 相关程度，即组织的核心人才队伍及人才结构能否支撑企业核心竞争能 力的形成，能否与组织的整体业务结构相匹配。因此要依据组织的战略 及业务目标的需求不断优化人才结构，提高企业人才的整体竞争能力。 n4、员工的职业化行为 n员工的潜能要转化为现实的能力，员工必须掌握 正确做事的方式方法。因此，全面绩效管理的一项 核心任务就是如何使得每一个员工的行为标准化、 程序化、职业化。 n5、有效的团队工作与协同模式 n 组织的整体绩效来源于有效的团队工作模式 以及团队之间行为的协同与合作。全面绩效管理要 求依据组织战略与业务模式的需求研究有效的团队 工作模式，以及团队之间的合作协同关系，强化组 织的沟通与组织的知识与经验的共享，打破部门隔 阂，实现部门之间、团队之间无障碍的信息沟通。 n6、文化理念的系统整合与管理 n 组织的绩效决定于组织成员能否有共同的目标追 求与共享的核心价值体系，因此组织通过文化理念的系 统整合与管理，使上下之间达成共识，目标一致，减少 内部交易成本，提高组织的整体运行速度。 n7、组织绩效、团队绩效、个体绩效的有机融合 n 组织绩效目标是团队绩效目标的依据，团队绩效 目标是个体绩效目标的依据，因此在绩效管理体系中， 首先要确定组织绩效标准，并对组织绩效进行评估。在 组织绩效进行评估的基础上，对团队绩效结果进行评估 。在团队绩效评估的基础上再对个人绩效进行评估。同 时在考核机制与制度的设计上，既要驱使个体不断创造 高绩效，同时也要使个体绩效能够符合组织绩效的要求 六、人才退出机制与管理六步模型 n问题的提出： n从人力资源管理的职能来看，人力资源管理包括人力资源的选、 用、育、留、出五个环节。但在人力资源的理论研究和实践中，人 们往往关注人员的选、用、育、留，而忽视了出这一重要环节。随 着组织变革的加速，人与组织结构性矛盾的日益突出，组织内部人 才竞争机制的引入，组织与外部人力资源市场相互交融的需求更加 强烈，人才退出的机制与管理问题显得日益重要。人才如果只关注 进，而忽视了出，就会堵塞人才渠道，不能实现人才的有序置换。 尤其是中国的国有企业，冗员与短缺并存。在国有企业的人力资源 机制与制度变革与创新之中，日过不能对人才的退出进行有效的管 理，改革很难真正深入和推行。为此，我们在实践中，提出了人才 退出管理的六维模型。（如下图所示） 人才退出机制与管理六步模型 6、人员退出补充机制 在职 员工 2、人员退出的氛围营造 3、科学的选拔与评价人才 上岗或二次上 岗 阶 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 退出 5、人员退出拉 动机制 4、人员退出通道设计： 多通道、分层分类、逐步退出 1、 人员 退出 动因 和依 据研 究 企业人员退出机制运行模型共包括六大 要素 n1、人员退出动因与依据研究： 基于战略、业务发展与组 织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格 条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。 n2、人员退出的氛围营造： 通过企业文化的有力宣导，培 育健康的企业文化；调整员工心态，营造退出的良好舆论 环境并对非正式组织进行有效掌控。 n3、科学的选拔与评价人才： 人员退出机制的一个重点就 是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性 非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的 员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出 的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工 具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员 工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选 拔企业所需要的人才。 n4、人员退出通道： 企业人员退出一定要才采取多 龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人 员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进 行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点 ，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政 策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企 业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给 员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期 降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适 合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包 括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等 n5、人员退出拉动机制： 企业可以建立有吸引力的拉动机制 ，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心 理不平衡等矛盾。包括： 建立符合企业实际情况的，具有一定弹 性的利益拉动机制； 建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退 出人员一定的荣誉或职级追认等； 人性化的人员退出运作方式， 降低退出人员的抵触情绪； 通过灵活的内部分流，避免退出人员 的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。 n6、人员退出补充机制： 为保证人员退出的公平公正，防止 由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出 补充机制。包括：监督机制，防止 “暗箱 ” 操作；竞业禁止机制；离 职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。 七、企业员工职场压力、工作倦怠七、企业员工职场压力、工作倦怠 n 中国企业目前所面临的员工心理健康问题，主要来 自两个方面：一是职场压力所带来的员工心理失衡 ；二是职场倦怠所带来的员工人生价值迷茫，工作 激情不足。 n 表现 ： 、企业家目标追求封顶； 、中基层员工情感衰竭，没有活力， 缺乏工作热情，对工作充满了厌倦情绪，提不 起兴趣，对工作敷衍了事，个人发展停滞，安 于现状，不求进取。 解决思路 ： n 重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业 内部实施职业压力管理方案（ Occupational Stress Management Program），包括： 、 科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力 管理措施； 、 导入压力管理培训，帮助员工改变不合理的信 念、行为模式和生活方式； 、 开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。 n重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情 ，包括： 、 企业愿景与目标创新； 、提升组织成员的境界、抱负与追求； 、 领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感； 、 强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积 极的人际联系，消除人际隔膜； 、 建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公 平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭； 、 辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除 员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠； 、建立员工工作与生活平衡计划（诺基亚的员工健康生活项目、学习资助计划、 健康资助计划、理财资助计划、休闲生活资助计划；杜邦的工作健康理念