0第7章职业培训与开发

职业培训与开发 1 授课核心内容 n1.培训开发系统的基本模式 n2.个人培训投资决策的一般模式 n3.企业培训投资的决策一般模式 n4.人力资本市场均衡 n5.培训的方法与分类 2 员工的培训与开发 问题思考 l 如何将 员工职业生涯 的发展与企业的培训开 发管理相联系 l 如何基于 企业战略 的要求建立企业培训开发 的系统 l 如何 构建培训开发 的系统，如何对这一系统 进行管理 l 培训开发的 效果评估 l 培训开发体系与 学习型组织 的建立 3 基于职业能力发展的培训开发系统： 基于职业能力发展的培训开发系统是一套通 过 企业培训机构 按照 任职资格标准 对各类员工所 需知识、技能的要求组织设计各职类人员所需课 程、教学方法与教材； 员工按照任职资格体系设计职业通道及任职 资格标准要求，规划自身的职业能力发展计划； 思考与实践 4 基于职业能力发展的培训系统： 企业培训机构依据企业人力资源规划的要 求结合员工职业能力发展需求，制定 企业阶 段性培训计划 开展培训活动的系统。 特点是企业针对未来战略要求，将持续 培育企业核心能力与员工职业能力 发展相结 合，将培养企业战略性人才与解决现实工作 中问题与 “ 短板 ” 结合在一起，避免了企业 培训中的盲目与浪费。 5 培训开发与员工职业生涯的发展 新 员工培训 一级资格评价 一级行为评价 二级 资格评价 改进与培训 一级职 员 上岗 工资定级 留 岗 工资下调 待岗 中心 二级职 员 调岗 留岗 工资上调 二级行为评价改进与培训 留 岗 工资下调 三级资格评价 三级职 员 调岗 留岗 工资上调 注：实线为 “是 ”；虚线为 “否 ”； 6 培训开发体系与企业战略 培训与开发战略 培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理等） 制度 层面 资源 层面 培训需求分析 培训 计划 制定 培训实施 培训 效果 评估 运营 层面 课程体系、教材体系、 师资队伍、教学设备等 企业战略 经营要求 员工 职业 生涯 发展 两个核心： 企业战略的要求（为战略而 培训） 员工职业生涯发展的要求 三个层面： 制度层：管理制度保证 资源层：需求要素 运营层：流程与职责 四个要点： 培训需求分析 培训计划的制定 培训的组织和实施 培训效果评估 7 培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式 培训需求分析与计划拟定 培训实施与过程控制 培训评估与反馈 培训需求分析 v 为什么培训 (why) v 培训什么 (what) v 培训谁 (whom) 确定培训目标 制订培训计划 培训准备 v 谁培训 (who) v 在哪里培训 (where) v 培训的时间 (when) 培训实施 (how) 根据培训标准衡量 和比较培训效果 结果反馈 确定评估 标准 过程控制 8 培训效果评估 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 u 受训者对培训的满意度 ； u 受训者对培训的建议。 问卷、面谈、 学员参与配合 情况 实施条件评估时间 培训结束时 知识层面 u 受训者的知识、技 能、态度、习惯等方 面有多大程度的提高 与改善？ 考试、现场演 示、讨论、角 色扮演 培训结束时培 训结束后半个 月 行为层面 u 受训者是否应用 培训所学于工作？ u 受训者的行为有 何改进 ？ 绩效考核 v 课程适用性； v 赢得主管的配 合与支持。 培训结束时下 一个考核周期 结果层面 u 培训为经济效益 的提高产生多大贡献 ？ 质量、数量、利 润、投资回报率 等指标考核 v课程体系的完善； v 培训评估数据库的 建立与完善。 半年 /年度视 数据采集周 期定 9 培训与学习型组织的构建 n 学习型组织的出现是新经济时代适应未来变 革与竞争的必然需要 n 以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于 将组织建成一个学习型的组织： n 不断的自我更新 n 自我创造 n 自适应组织 n 和外界变化相互推动、引导和发展 知识更新和终身学习的必然需要 10 学习型组织 n 学习型组织是一个能熟练的创造、获取和传 递知识的组织，同时也能善于修正自身的行 为，以适应新的知识和见解。 哈佛商业评论 n 一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望 和能力，并且还要以最快的速度，将所学得 的一些转化为行动和能力：竞争力就是这样 提升的。 韦尔奇 11 构建学习型组织的关键 n 组织的学习源： n 外部：标杆瞄准、客户、供应商等 n 内部：组织内生知识与经验，知识管理系统， 学习榜样的树立，通过解决问题学习 n 组织的学习机制 n 学习的动力源泉：学习的激励系统、压力系统 n 学习的方向：基于战略的学习、源于文化的学 习 n 学习成效研究：学习与组织绩效之间的关系、 组织学习有效性的评价与提升 n 组织学习规划：学习的组织方式、培训的实施 和管理 12 培训是人力资本的重要投资方式 普通教育 教育的间接性、迟效性、长期性 员工职业技术培训 岗前学习、脱产学习、干中学习 健康维护 促 进健康、增进体质的费用 劳动力的合理流动： 国内流动、国际流动、企业人员内部 流动投资分析。 13 人力资本投资决策模式 计算投资预期收益的现值。设某项人力资本在 t年内为 投资者带来收益，投资完成后每年投资收益为 Bi， 设折现 率为 r， t年内投资收益现值为 PV， 那么，根据现值计算公 式： 人力资本收益现值 PV = (i=1,t) 其次，计算人力资本投资预期成本的现值。设人力资本投 资 C， 平均分布在 n 年内完成，每年投资成本为 Cj， 投资成 本现值为 PVC， 根据现值计算公式： 人力资本投资成本现值 PVC = (j=1,n) 14 再次，计算人力资本投资报酬率。令投资总收益现值等 于投资总成本现值，即： PV=PVC， 则有： （ 5-1） 因为 Bi， Cj， t和 n为投资者预期确定的，是已知值，所 以可以根据公式（ 5-1）求出折现率 r， 该折现率 r即为 人力 资本投资报酬率 。 最后，做出投资决策。再设 S为个人时间 内生偏好率 ，显 然，只有当 rS 时，人们才会选择人力资本投资 。若 r S ， 人们将当然不会选择人力资本投资。 人力资本投资决策模式 15 个人培训投资决策 培训投资 决策模型 培训投资 的收益与 成本 投资决策 16 个人 培训投资的收益与成本 培训成本：直接费用、间接费用 培训收益：个人收益、社会收益 培训的机会成本：因培训而放弃的可能的工资收入。 培训的机会收益：因技能而带来提高收入的好机会。 培训成本与收益的计算 培训投资决策模型 17 个人 培训投资决策模型 aO h f 60 a b c W d e Yu Y 直接成本 机会成本 18 个人 培训投资决策模型 在图 5-1中，横轴为年龄 a， 纵轴为年工资收入 W， 原 点以下 abhc部分 I为培训的直接成本， ady为不培训的收入 流曲线， adyf相当于一般职工整个职业生涯的收入总和； adeb相当于培训的机会成本，即因培训而减少的收入部分 ； byuf为经过培训的职业生涯的收入总和， eyuy部分 就是培训投资收益增加值部分。 当按某一折现率 R折现，在现值的基础上（ I+ ） 价值 部分等于 时， R即为投资报酬率。若 S给定，那么只有当 （ I+ ） 时，培训的投资从成本 收益的角度判断 ，人们才会选择培训投资。 19 企业培训投资决策 1 2 3 4 企业培训投资 决策一般模型 企业培训的两种类型 一般培训分析 特殊培训分析 20 企业培训投资决策一般模型 设企业员工在培训前的边际产品价值为 VMPA， 培训后的边际产品价值为 VMPB，那么 (VMPB-VMPA) 的差额部分就是培训投资的收益。 而培训投资的收益并不是一次性的，而是员工在 企业服务期间都存在。假设企业用一年时间完成培训 ，总培训成本为 C，员工留在企业内服务的年限为 n ， r为贴现率，则有上式成立。 即培训投资收益的现 值大于培训成本，企业会选择对员工进行培训投资 21 企业培训的两个重要类型 1 一般培训 2 特殊培训 22 企业一般培训分析 W O T Wa Wu Wa Wu 23 在 图 中，纵轴为工资率 W， 横轴为雇佣时间，其 0 t 是员工接受一般培训时间， tT 是培训投资收益回 收时间，未接受培训员工的 VMP及由它决定的工资率为 Wa， 如果在雇佣期间 Ot 员工始终未接受培训，其工 资水平如图中的 Wa Wa 变动。如果员工接受培训， 培训期间为 Ot ， 在此期间受训员工的工资为 Wu， 低 于 Wa， 其差额 Wa-Wu部分为培训成本，即由个人承担的 人力资本投资。培训结束后的雇佣期间 tT ， 受训员 工的工资为 Wu ， Wu- Wa 的差额部分为培训收益 。 企业一般培训分析 24 企业特殊培训分析 W O T Wa Wu Wa Wu Wc Wc 个人成本 企业成本 企业收益 个人收益 t 25 企业特殊培训分析 在特殊培训期间 Ot ， 受训员工的工资为 Wu， Wa-Wu的差额部分为员工承担的培训成本 ； Wu-Wc的差额部分为培训企业承担的培训成 本。在雇佣期间 tT 内，受训员工的工资为 Wu ， Wu- Wa 为员工的培训预期收益， Wc- Wu 的差额为企业获得的培训预期收益 。 26 人力资本市场均衡 人力资本 投资需求曲线 人力资本 投资供给曲线 人力资本 投资的均衡 27 人力资本投资需求曲线 在图 5-4中，横轴代表人力资本 投资额，隐含着所受教育程度 的高低，纵轴代表边际收益或 边际成本。需求曲线 D表示着人 力资本投资每增加一个单位所 能带来的边际收益。当人力资 本投资额为 H1时，所对应的收 益第是 r1， 当投资额为 H2时， 所对应的收益率是 r2。 需求曲 线向右下方倾斜， 表明其斜率 为负值，意味着随边际人力资 本投资额的增加，边际收益率 递减。 D H1 H2 r1 r2 边际收益 边际成本 人力资本 投资额 O 28 人力资本投资供给曲线 在图 5-5中，横轴表示人力 资本投资额，纵轴表示投 资的边际成本，供给曲线 S 表示每新增加一个单位的 人力资本所需要投入的成 本，即人力资本投资的边 际成本。为了便于分析， 可用市场利率代表人力资 本投资的边际成本。这样 ，供给曲线也反映了人力 资本投资数量与相应利息 率水平之间的对比关系。 S H1 H2 i1 i2 边际成本 人力资本 投资额 O H3 H4 i3 i4 29 人力资本投资的均衡 人力资本投资行为要受 到 市场机制的调节与 制约。 人力资本投资需求曲线 - 向右下方倾斜。 人力资本投资供给曲线 - 向右上方延伸。 人力资本投资需求曲线 与供给曲线的相互作用， 决定人力资本市场均衡。 S 1 Wu/Wa LO Wue/Wae D e 30 按培训方式分类 按培训工具分类 按培训主体分类 按培训时间分类 按培训对象分类 培训的分类 31 培训的分类 按培训方式分类 按培训工具分类 按培训主体分类 按培训时间分类 按培训对象分类 32 1 讲演法 2 研讨会 3 案例教 学法 4 情境模 拟法 按培训方式分类的培训方法 一般在培训对象人数较多时较为适用。 可用来介绍企业的政策、制度或开设一 些普及型讲座。学员被动的接受知识， 参与性不够，培训也缺乏针对性。应发 展讲演 讨论的形式。 33 按培训方式分类的培训方法 1 讲演法 2 研讨会 3 案例教 学法 4 情境模 拟法 适用于对一群人进行培训和开发。在管理 开发中， 可以用研讨会的形式沟通意见 ，制定政策或方案；也适用于在资深领导 的帮助下，收集各种观点或讨论一些没有 答案或解决方案中有争议的问题。 34 按培训方式分类的培训方法 1 讲演法 2 研讨会 3 案例教 学法 4 情境模 拟法 多用于企业管理人员的培训，是提高管理 人员决策艺术及其分析解决问题能力的有 效培训方式，它要求学员积极参与而不是 被动的接受。但要注意案例的选择，既要 结合教学内容又要有所启迪。 35 按培训方式分类的培训方法 1 讲演法 2 研讨会 3 案例教 学法 4 情境模 拟法 使培训对象犹如身临其境地分析、解决问 题，通常用于对管理人员的培训，事先要 精心设计，充分准备。 u 公文处理法 u 角色扮演法 u 无领导小组讨论 u 管理游戏法 CASE 36 培训的分类 按培训方式分类 按培训工具分类 按培训主体分类 按培训时间分类 按培训对象分类 37 按培训工具分类 传统的教室培训 计算机辅助教学 网上远程教育 u传统的以讲授为主的培训。 u培训工具十分简单。 u容易受时间、地点、人员方面的限 制，难以收到良好的培训效果。 38 按培训工具分类 传统的教室培训 计算机辅助教学 网上远程教育 u随着计算机技术的不断进步，计算机 辅助教学也日渐普遍。 u培训对象可以直接与机器进行 “人对机 ”对话，并根据自己的水平选择相应的 教学程序和内容，在课程结束后还可 以测试自己的掌握程度。 39 按培训工具分类 传统的教室培训 计算机辅助教学 网上远程教育 u应用互联网进行培训和教育活动。 u教育方便，减少时空限制，减低培训成 本 ,但是缺乏互动。 u逐渐发展成为复杂的高科技含量的培训 ，广泛借助于一些先进的多媒体教学工 具，如投影仪、录象机、摄象机等 CASE 40 培训的分类 按培训方式分类 按培训工具分类 按培训主体分类 按培训时间分类 按培训对象分类 41 按培训主体分类 u企业设有自己的 专业培训机构。 u企业把培训工作 外包给专职的培 训公司或管理顾 问机构。 培训中心 人力资源开发中心 公司大学 42 培训的分类 按培训方式分类 按培训工具分类 按培训主体分类 按培训时间分类 按培训对象分类 在职培训 脱产培训 43 在职培训（ OJT)的特点 u实践性 u是一个连续不断、重复进行的过程 u在所有员工中进行，内容具有针对性 u培训者由企业内部人员担任 u经济性 44 在职培训的适用范围 u新员工培训。 u在引进新技术时提高有经验员工的技能 水平。 u对同一个部门或单位内的员工进行跨职 能培训。 u使调动工作或者得到晋升的员工适应新 的岗位。 45 在职培训的缺点 u缺乏精心构建的培训环境 u管理人员的培训技巧差 u缺乏完善的业绩评估标准 专家建议 u为每项培训制定切实可行的目标 u为每个受训员工指定专门的的培训时 间表，包括评价及反馈时间 u帮助受训员工营造一个轻松的气氛 u培训完成后，进行阶段性的评价，防 止退化 如何解决问题呢？ 46 在职培训的方式 工作轮换 “助理 ”方式 师徒制 指导 特别任务 CASE 47 脱产培训的方式 短期课堂讨论 学院、大学学历教育项目 高级管理培训 各类企业外会议 48 培训的分类 按培训方式分类 按培训工具分类 按培训主体分类 按培训时间分类 按培训对象分类 管理人员 非管理人员 49 用于非管理人员的培训方法 指导前准备 员工准备 讲解 试操作 监督 50 指导前准备 员工准备 讲解 试操作 监督 用于非管理人员的培训方法 首先确定有效、安全、节约、经济 地完成一项工作，员工必须掌握哪 些技能；需要用到哪些工具、设备 和材料，按要求的标准整理好。 51 指导前准备 员工准备 讲解 试操作 监督 用于非管理人员的培训方法 让员工放松；弄清员工对工作已 有哪些了解；使员工对这项工作 感兴趣并乐意学。 52 用于非管理人员的培训方法 指导前准备 员工准备 讲解 试操作 监督 采用口头传授，引导参观，详细 解释及提出问题等方法进行指导 ，并通过反复检查、提问确认员 工是否已经掌握要求。 53 指导前准备 员工准备 讲解 试操作 监督 用于非管理人员的培训方法 对员工实际操作进行测试，提问 为什么、如何、什么时候、在哪 里等问题；观察操作、督促改正 错误，必要时重复指导 54 用于非管理人员的培训方法 指导前准备 员工准备 讲解 试操作 监督 让员工进行独立操作；经常检 查，以确保员工遵守规章；逐 渐减少监督，直至员工能独立 进行操作。 55 用于管理人员的培训方法 工作轮换 训练实习 研讨会 案例教学法 管理游戏法 角色扮演法 CASE 56 资料来源： Based on “industry Report 1997.” Training(October 1997).p.56 57 科技进步与培训 u新的培训技术能够降低培训成本并且 提高培训提供的灵活性。 u科技对于培训项目的提供方式正产生 着重大影响。 u具体的培训方式应当根据培训的目标 来定，培训技术的高级化不一定要成 为一个主导的决定力量 ,多种方式搭配 起来可能效果要好的多。 58 资料支持 科技的重要影响 （诺伊 人力资源管理赢得竞争优势 P 289） 调查表明，尽管目前在只有 17%的培训时间 中用到了新技术，但预计到 2008年，在 35%的 培训时间中估计都要用到像 国际互联网 这样的 高科技手段。新技术还对培训管理以及培训支 持产生影响。 多媒体培训 与 仿真模拟 使得培训 环境几乎完全可以仿真现实的工作环境。 交互 式语言应答系统 以及 声像系统 ，方便智力资本 储存以及不同雇员之间智力资本分享的 计算机 软件 已经开发出来。 电子操作系统 使得雇员可 以随时从专家那里获得自己想要的信息。 59 远程学习案例 u美国 3M公司的研发小组发现，通过 电视会议 来举办一个为期 8周的图像技术培训课程可以 带来大量的成本节约，尽管这次会议的讲解人 分别来自欧洲和美国。课程的费用从原来的 10 万美元降低到 1.3万美元 。 u美国国家科技大学在全美各地以 广播 的方式讲 授那些需要获得高级工程学学位的技术类雇员 所必需学习的课程，而在与之签约的众多企业 中，不乏像 IBM、数字设备公司、柯达这样的 大企业。 60 OJT案例 美国博登斯公司制定的在职培训计划具有鲜 明的特色：那些对于成为培训师感兴趣的雇员和 管理人员都必须 提出申请 ，而那些能够成为培训 师的人则被要求完成一个必须通过的 培训者课程 。这一课程中既包括课堂培训，也包括在制造车 间学习如何操作机器，同时还要学会如何教会其 他雇员使用这些设备。博登斯公司还在在职培训 中建立起 责任制 。受训者要负责填写一份核查清 单，以确认培训者确实帮助他们学习了所需技能 ，并且运用了有效的培训技巧。 61 OJT