2 工作分析与岗位设计

第二章 工作分析与岗位设计 格物、致知、诚意、正心、修身、 齐家、治国、平天下 古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者 ，先齐其家，欲齐其家者， 先修其身。欲修其身者，先正其心。欲正其心者 ，先诚其意。欲诚其意者，先致其知。致知在格 物。 物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正， 心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治， 国治而后天下平。 自天子以至于庶人，一是皆以修身为本。 大学 在面试看到的： 愿意做人力资源或者市场营销 愿意做实习的岗位但是需要是主管 对职位的理解和看法 对职业发展通道的考虑 一、工作分析 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人 担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考？思考 ： ？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考？思考 ：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低 、福利太少？ ？ 管理者经常遇到的困惑 ？思考？思考 ： 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 ？ 为什么会产生这些问题呢？ 为什么会产生这些问题呢？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？ ！ 因为：因为： ？ 什么是工作分析？ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工 作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与 工作责任的资料 汇集、研究和分析， 可以确定该项工作 的 任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事 这一工作。这一工作。 工作分析的过程主要调研 完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围 ，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主 要分析： A 工作人员做何事（工作人员做何事（ WHAT） B 如何做（如何做（ HOW） 工作分析的直接结果是 职位说明书职位说明书 。 n 工作要素 ：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 n 任务 ：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 n 职责 ：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 n 职权 ：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 n 职位 ：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 n 职务 ：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 n 工作族（职系） ： 由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 n 职业 ：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 n 职组 ：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 n 职级 ：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位 。 n 职等 ：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 工作分析中的术语 工作分析主要内容 该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的， 20字以内。 该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务 量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，决定将产生的影响。 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。 最基层的工作人员也应该列出 10条左右 工作分析是什么？ 总而言之： 一个了解任职者应该做什么工作、和为 什么需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程 工作分析的意义与作用？ 确定 /修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设 置进行重新讨，确定员工编制之合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需 人员之资格。 绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分 析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。 录用：帮助新员工进入职业角色。 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪 资高低。 提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要 求培训所需知能 让员工了解工作性质，明确职责和权利 工作分析方法 n 观察法 n 面谈法 n 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） n 工作实践法 n 典型事例法 观察法 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度 ；对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广 ；可在业余进行；易于量化 ；可对调查结果进行多方式 、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 准备阶段 J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； J向有关人员宣传、解释； J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他 们做好心理准备； J按精简、高效的原则组成工作小组； J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 ； J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段 L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； L广泛收集有关资料、数据； L对重点内容做重点、细致调查； L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段 K仔细审核收集到的信息 K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 J根据规范和信息编制 “工作描述 ”和 “工作说明书 ” 工作分析程序 v 员工 v 上司 v 顾客 v 专家 v 小组 v 数据来源 M重 “硬 ”工作，轻软工作 M重 “份内 ”工作，轻协调合作 M重 “硬 ”技能，轻软技能 创造性沟通 人际技能 团队精神与合作能力 顾客至上 情绪稳定 常见问题 岗位设计 n 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述 ，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 n 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计 中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。 n 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资 源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。 岗位设计与工作分析的关系 岗位设计的意义 n 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种 管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高 工作效率都有重大影响。 n 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到 每个 员工 的 层次。如果 在系统 或 流程的变革中没有 对 岗位 进行 相应的改变，这种变革注定 不会成功。 战略 流程 文化 /行为 技术 组织结构 人力资源管理框架 岗位 岗位设计的驱动因素 影响岗位设计的 主要 驱动因素 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的 推动力。 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性 ； 使 过去 手 工 的流程自动化 ； 增加相关的数据信息量 。 技术 竞争 成本压力 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。 成本与 效益 的压力会推动公司营运更有效率， 并 最大限度的利用 资源 ， 尤其是 人力 资源 。 岗位设计的原则 n 因事设岗原则。从 “ 理清该做的事 ” 开始， “ 以事定岗、以岗定人 ” 。设置岗位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位 ，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 n 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效 能。 n 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少 “ 滤波 ” 效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 n 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。 n 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 n 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90%情况下这个 岗位需要多少工作量，多少工作强度。 企业绩效与岗位设置的关系 不满意的 企业绩效 或新的业 务目标 通过业务重组对组织、制度 再设计 通过流程再造对工作过程再 设计 通过定岗定编对岗位再设计 满意的 绩效 n 促使企业进行定岗定编 的 一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因 是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。 n 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理 队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。 n 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率， 对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体 战略的变化。 n 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行 变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。 岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式 组织结构： n 职能设计； n 管理幅度； n 权力架构； n 组织形式； n - 业务流程： n 技术流程； n 价值链； n 业务流程； n - 公司策略： n 远景、使命 n 市场策略 /目标客户； n 竞争战略； n 业务组合； n - 信息系统： n 数据库和信息系； n 网络管理 n - 企业战略 业务流程 信息系统 组织架构 集成的业务模式 Results 目标市场 自己的核心能力 企业战略 企业远景和使命 企业环境 什么是企业战略？ n 战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种 模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应 该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑， 它是多种因素的综合 客户满意的优质产品和服务 通过与本公司保持特殊关系 的经纪人进行产品和服务销 售； 其他形式的销售； 保险业的卓越性，其将处于 我们业务的中心位置； 积极 /主动地利用再保险、 以调节市场保险行业需求和 我们的风险欲望。 市场营销能力： 客户需求； 风险细分； 客户关系管理 ； 品牌树立； 经纪人管理 产品开发； 制定达到欧洲水准的 运作基础设施决策的 能力。 个人领域 : HNWI 商业领域 : 细分市场 ( 比如跨国公司 )； 占据主导地位的金融 专业； 在最具潜力的市场强 化我们的存在，脱离 无利可图的市场。 MIS系统； 业绩衡量体系； 客户关系管理； 产品开发； 竞争对象信息体 系； 有关决策和责任 清晰的组织结构 在收益和业绩方面 成为专业保险公司 中的佼佼者； 将 XX公司在保险范 围、服务和定价等 的全球性战略扩展 至欧洲。 在所选市场 中，我们将 如何取胜 ? 需要实施哪 些管理体系 ? 我们的目标 和期待是什 么 ? 为了在市场 取胜需要具 备哪些能力 ? 我们将在哪 些方面参与 竞争 ? 战略 制定框架 什么是流程？ 输入 输出 n 流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行， 并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变 成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。 处理 流程 毛 利 基本活动 进货物流 生产作业 发货物流 市场营销 /销售 售后服务 辅助活动 采购 技术开发 人力资源管理 企业的基础设施 售后服务 n 整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活动为公司的客户产生价 值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程 迈克、波特教授的企业价值链 什么是管理信息系统？ n 企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们 转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的 信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、 评估、控制、交流甚至交易等等 供应商 /合作者 顾客 销售 财务决策 加工设计 采购 管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响 提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策； 扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率； 改变了原有的工作 /管理流程，使流程大大优化； 加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化； 加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从 而加强对战略层面事务的参与； 加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关 者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调； 促进了 “ 网络组织 ” 的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成 基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率 组织的成长过程 原有业务 (原有核心能力 ) 新产品 / 业务 生产线 / 营业部 分公司 原有业务发展 (加强原有核心能力 ) 上市公司 (新的核心能力 ) 子公司 (新的核心能力 ) n 一般组织都有一个从小到大、从简单产品 /服务到复杂产品 /服务的发展过 程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组 织形式 组织结构的演变 业务重点 起 步 期 快 速 增 长 期 成 熟 期 客 户 增 长 率 市场饱和度 市场饱和度 市场饱和度 客 户 增 长 率 客 户 增 长 率 组织结构 核心能力 争夺市场份额 技术能力 /网络计划 与建设能力 渠道开发能力 总经理 网络 市场 销售 争夺高端市场份 额 保持市场份额 市场研究 /能力 市场细分 /营销能力 网络成本控制能力 总经理 网络 市场 销售 新产品 客户发展 开发在网客户的 价值 控制成本 深层服务能力 新技术开发能力 新产品开发能力 网络成本控制能力 总经理 网络 市场 客服 新 产 品 客户发展 客户保留 客服 销售 客户保留 n 各类组织结构与其集权 /分权程度、业务种类 /数量多少、以及地区距离远 近还有直接关系 公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部 门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。 组织策略 管理模式 总部职责 子公司职责 部门设置 部门职能 岗位设置 岗位职责 汇报关系 总公司 子公司 子公司 市 场 营 销 网 络 市场策划员 市场调研员 渠道管理员 客 服 新 产 品 组 织 设 计 岗 位 设 计 岗位 设计 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设计 组织设计和岗位设计的关系 岗位设计的主要步骤 1、组织设计小组，了解 对现有岗位产生影响的各 种因素以及新的需求与现 状的差距等 3、 设计 新的岗位设置方 案。 4、 与有关人员进行交流 ， 进行新的方案试点。通 过试点取得经验逐步推广 。 2、确定需要弥补差距的 主要方面并选择适当的岗 位设计方法 n 组织分析法 : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组 织的 远景 和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据 具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 n 关键使命法 : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用 的岗位。 n 流程优化法 : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化 。这种方法可以确定新的岗位。 n 标杆对照法 ：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计 。 在 充分 理解 了 客户 需求 之后， 即 可开始选择岗位设 计的方法 ，主要有以下 四 种方法 ： n 组织分析法 : 通常适用于大型企业 的 大范围重组项目，在这个项目 中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 n 关键使命法 : 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗 位设计不可行的情况时。 n 流程优化法 : 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理 信息系统时应用。 n 标杆对照法 ：适用于不太精确的项目范围。 各种不同的方法适用于不同的项目 : 优点 能深入解决许多细节问题，尤其 适合于一个大型的传统组织，在 从事变革之前，需要对方方面面 进行确认； 提供广泛的组织和岗位 的 设计 ； 能 提交一个与公司长远战略一致 的解决方案 。 缺点 往往会成为 基于对一个比较理想的 组织的模型的设计。这种方法适用 一个企业具有明确的目标，并 有 长 远的战略去实现这个目标。而现实 情况往往不是这样 ； 岗位设计 往往会 过于复杂和具体 ； 需要客户的大力支持 。 组织分析法组织分析法 要求 ：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构 和职责分工。 组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目 标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标 组织设计需考虑的主要问题 最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以 区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？ 高级管理层的职责和角色是什么？ 要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力 资源计划？ 这些决策如何执行？如何协调？ 每个组织单元的绩效如何评估？ 理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选 择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系 三 种 不 同 的 管理模 式 对比 总部的核 心职能 管理目标 总部与下 属分公司 的关系 财务管理型 战略管理型 以财务指标进行管理 和考核，总部无业务 管理部门。 以战略规划进行管理 和考核，总部一般无 具体业务管理部门。 通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行管理。 操作管理型 投资回报； 通过投资业务组合的 结构优化来追求公司 价值最大化。 公司业务组合的协调 发展； 投资业务的战略优化 与协调； 战略协同效应的培育 各子公司经营行为的 统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集 中控制与管理。 财务控制； 法律； 企业并购。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。 财务控制 /战略； 营销 /销售； 网络 /技术； 新业务开发； 人力资源。 分 权 集 权 管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服 务实现的不同方式 管理模式 授权方式 服务实现方式 财务管理型 战略指导型 操作管理型 总部直接处理； 共享服务中心； 外包或与外界合作； 业务单元共享中心； 业务单元内部 授权方式指在 集团总部与下属经 营机构之间在管理 上权限的划分，它 反映了集团对经营 机构的管控程度。 服务实现方式 指在集团内各项服 务的提供方式，它 主要根据服务性质 不同，确定不同的 方式，追求服务的 质量和经济效益。 某移动通信总公司市场部的使命与职责 使命 巩固并发展用户群，并以有价值的重 点客户为核心； 保持并发展品牌形象； 保持在个人与企业市场地位的双重领 先，并不断提升公司收入； 有力地支持分公司的营销运作，但保 持营销规划的整体性以及关键职能的 集中管理 品牌管理； 基础与专项市场研究； 营销战略规划； 年度 /月度具体营销计划制定与执行监 控； 对分公司日常业务管理： 市场推广规划与控制； 销售规划与控制； 定价管理； 产品组合规划与控制； 客户关系管理； 业务流程制定与监控。 关键职责 其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使 命和关键职责 示例示例 理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要 职责上的决策流程和汇报关系 某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系 6、 部门业务指标的设计、评估及考核 职责 董事会 总经理 分管副总 其它副总 一 、策略议题 1、 中长期市场发展规划 2、 品牌发展战略 3、本部门 年度财务预算 二、 营运议题 1、 本部门一般员工的招聘录用、考核 晋升降级、奖惩、岗位异动 2、市场部门内部中层干部的招聘录用、 考核晋升降级、奖惩、岗位异动 3、 对各分公司市场开发工作的日常 支持和管理 市场部 4、基础及专项市场调研 制度和 报告 5、 品牌管理 决定权 复核权 审核权 建议权 建议权复核权决定权 建议权 审核权复核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 示例示例 参议权 决定权 n 例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌 管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。 最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类， 再分解到各个岗位上 总公司 子公司 子公司 市 场 营 销 网 络 市场策划员 市场调研员 品牌管理员 客 服 新 产 品 示例 品牌管理员 优点 注意力集中于关键岗位，可以用 较少的投资得到较高的回报 ； 注意力集中于关键业务领域，可 以确保得到业务利益； 这种方法可以比较灵活 地用于 不 同 的 组织中。 缺点 它 不是一个综合的方法， (注意 ： 它不求面面俱到 )，有可能对岗位 与岗位之间的衔接处理相对较差 ； 可能因为把整个组织的业务分成关 键与非关键 部分 而造成组织内部的 摩擦 ； 需要较 深 的专业知识、对客户的需 求有较高、深入了解。 关键使命法关键使命法 要求 ：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运 用本办法。 关键职责细分 n 客户关系管理； n 客户风险分析； n 客户行业分析； n 营销策划 n 贷款审查； n 贷后风险管理 部门的关键职责 n 信贷资产转让产品开发及推广； n 现金管理产品开发及推广； n 贸易融资产品开发及推广 1、组织重点客户的营销，开 发优质行业的优质客户，不 断推进业务发展 2、负责公司业务新产品的开 发推广，为营销提供后台保 障 3、负责本级经营业务的贷款 审核及发放工作 关键岗位 n 行业 1客户经理； n 行业 2客户经理； n 行业 3客户经理； n 行业 4客户经理 n 放款操作经理； n 贷后管理经理 n 信贷资产转让经理； n 现金管理经理； n 贸易融资经理 产品 价格 渠道 促销 产品 价格 渠道 促销 根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关 键职责，明确需要设定的关键岗位 某银行公司业务部岗位设置示例 通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界 定其主要职责 电力行业客户经理 产品经理 放款经理 关键岗位 主要职责 n 组织对目标客户进行财务分析，了解目标客 户的经营状况和风险 n 对目标客户进行全面的营销 n 针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产 品组合，确保客户满意度的提高 n 对电力行业重点客户和优质客户 进行客户关系管理 n 组织市场调研分析，客户回访， 推进产品创新 n 整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需 求 n 对公司业务新产品进行风险预测，设计开发 方案，进行投资估算和财务分析 n 根据产品开发方案，及时开发新产品，进行 产品测试验收，报监管部门批准 n 通过各种形式将新的公司业务产品向全行进 行推广 n 进行产品风险分析，参与资产负债 产品的定价 n 对新产品的销售情况如客户满意情 况，市场占有情况，效益风险情况 进行调查评价，评估新产品是否需 要改进，进一步扩大推广或退出市 场 n 参与客户营销活动 n 制订、督导实施本级公司业务的市场营销计 划，拓展本级自营业务 n 负责对公业务的放款操作 n 进行贷后管理，及时发现并控制风险 角色 营 销 产 品 放款 及贷 后管 理 某银行岗位设置和主要职责示例 以现有的组织结构图和岗位职责为基础，形成科学规范 的岗位说明书 组织 结构图 岗位职 责描述 岗位说明书 岗位名称 上下级关系 岗位目的 岗位职责 内外部联系 组织结构图 任职要求 访谈 岗位分析 问卷 岗位说明书 模版 示例示例 优点 注重于 新 的 管理 信息 系统对 在 岗 者的影响 ； 服从于系统的要求， 根据新的信 息系统进行调整 。 缺点 并没有真正投入大量的资源进行 岗位设计； 可能会导致较差的 结果 。 流程优化法流程优化法 要求 ：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必 须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。 流程重整 “ 现有流程 ” 与 “ 未来流程 ” 作用： 当组织需要把现在解决问题的连续 的活动和流程形象化，或为了理解 和分析当前的流程 “ 是什么 ” 的时 候所绘制的流程 标明当前的工作步骤 ; 确定瓶颈； 剔除多余的和无价值的活动 ; 找出错误的原因 ,并修改 作用： 当组织为了执行和持续的改进想 要设计 “ 应该是什么 ” 的时候所 绘制的流程 解释和改进岗位变化的关系； 提