2 营销战略1

第三章 市场营销战略规划 第一节 市场营销 战略概 述 第二节 企业 总体战略规划 第三节 业务战略 计划 第四节 市场营销计 划内容 第五节 市场营销管理过程 Date 2 学习目标 了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。 Date 3 导入案例 1998年 8月的一天，位于芬兰赫尔辛基西部的诺基亚 总部里一片欢腾，人们打开一瓶又一瓶的香槟，庆祝公 司销售网覆盖国家的数量超过了麦当劳。 当时，诺基亚的产品已经销往 130个国家，比麦当劳 多 15个，在 10个国家建厂，在 45个国家设立销售办事处 ，拥有 4.8万名员工，年销售额 1180亿瑞典克朗。 芬兰，一个并不显赫的北欧国家，而诺基亚，也不过 是一个小村庄，最初的诺基亚公司，更不起眼，不过是 一家小小的木材工厂。 诺基亚的成功，和诺基亚一个 “败家子 ”变卖家产分不 开。 这个 “败家子 ”是诺基亚的总裁约玛 奥利拉。 1993年 ，奥利拉下达命令：将移动通信之外的部门通通买掉！ Date 4 此命令一出，立即遭到强烈反对，尤其是那些老员工， 大骂奥利拉在败家。奥利拉没有改变自己的决策，他的理由 是：买掉其他部门，以保证移动网络和移动电话业务的持续 发展。 他真的行动了。每出售一个部门，诺基亚的老员工就会 减少一些。随着放弃的部门相继被出售，诺基亚的队伍越来 越年轻。有一个某技术学院一班的毕业学生全部来到了诺基 亚。不久，所有芬兰人都认识到了， “败家子 ”约玛 奥利拉 快速而坚定地转向电信业的发展规划，以及出售诺基亚其他 部门的 “败家子 ”行为是极富创意的决策，这一决策使诺基亚 步入了快车道。 Date 5 其实，任何看到 1992年诺基亚统计资料的人 都知道，电信业务才是诺基亚的饭碗。可是，没 有人能够做出丢掉其他部门的决策，除了奥利拉 。 假如没有约玛 奥利拉快速而坚定的发展规划 ，会有今天的诺基亚吗？如果是你，你有约玛 奥利拉那样的战略眼光吗？ Date 6 第一节 市场营销战略概述 一、 市场营销战略的概念及特征 二、 企业战略的层次 三、 制定营销战略的意义 四、 战略规划的一般过程 Date 7 一、市场营销战略的概念及特征 战略 用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。 营销战略是指市场营销活动中，企业为实现自身的任务 和目标，通过分析外部环境和内部条件，为求得企业 的长期发展而制定的总体的、长远的谋划。 营销战略的特性 1全局性 2长远性 3抗争性 4风险性 特殊性 创新型 相对稳定性 Date 8 二、企业战略的层次 Date 9 三、制定营销战略的意义 是企业生存和发展的根本保证 营销战略将企业的市场活动整体规划和统一安排 能提高企业对资源的利用效率 能增强企业活动的稳定性 是企业参与市场竞争的有力武器 能增强企业的凝聚力 Date 10 四、战略管理的一般过程 战略评价 战略实施 战略选择 战略分析 Date 11 第二节 规划总体战略 一、 界定企业使命 二、 区分战略经营单位 三、 规划投资组合 四、 设计成长战略 Date 12 一、界定企业使命 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素： 核心能力和优势。5. 所有者、管理者的意图和想法。2. 市场环境的发展变化。3. 资源条件。4. 历史和文化。1. Date 13 一、 界定企业使命 1 活动领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围 3远景 2 主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 4发展方向 企 业 使 命 书 Date 14 麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商 业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机 会 索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐 通用电器器（ GE）愿景： 使世界更光明 通用电器使命：以科技及创新改善生活品质 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 苹果电脑公司愿景 让每人拥有一台计算机 苹果电脑公司使命 借推广公平的资料使用惯例，建立用 户对互联网之信任和信心。 华为公司愿景 丰富人们的沟通和生活 华为公司使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争 力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 Date 15 二、区分战略经营单位 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs） 就是企业 值得为其专门制定一种经营 战略的最小经营单位 。 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否存在 共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证 切实可行 。 Date 16 战略经营单位的特征 有自己的业务 有共同的性质和要求 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 Date 17 三、规划投资组合 通过对企业 SBUs的 分析评估，确定投资方 向，合理有效地分配资源。 “市场增长率市场占有率 ”矩阵 “多因素投资组合 ”矩阵 Date 18 市场增长率市场占有率矩阵 Market Growth Rate， 指企业经营单位所在的 市场的年增长率 。 Relative Market Share， 指企业经营单位的市 场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的 比率 。 MS（ i） =Qi/Qi RMS（ i） =MS（ i） /MS（ m） Date 19 波士顿矩阵 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 明星 5 4 3 ? 问号 ? ? 2 1 现金牛 6 瘦狗 7 相对市场份额 市 场 增 长 率 20%- 18%- 16%- 14%- 12%- 10%- 8%- 6%- 4%- 2% 0%- Date 20 课堂思考 请 研讨 “市场增长率市场占有率 ”矩阵 对企业战略经营单位分析的利弊。 Date 21 “多因素投资组合 ”矩阵 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力 （ Market attractive） 和业务优势 （ Business strength） 两个方面进 行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率 等 。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因 素决定 。 Date 22 GE 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 Date 23 四、设计成长战略 （ 一） 设计成长战略的思路 （二） 密集式成长 （三） 一体化成长 （四） 多角化成长 Date 24 设计成长战略的思路 首先，在 现有业 务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务 有关的新业 务 的可能性； 最后，考虑开发 与目前业务无关、但是有较强吸引 力的业务 。 Date 25 战略规划缺口 ： 预期的销售额和利润会低于 管理层希望达到的水平。 5 0 密集增长 一体化增长 期望销售量 预计销售量 销售量 多元化增长 战略计划 缺口 时间（年） Date 26 Intensive Growth 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification Date 27 Integrative Growth 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 Date 28 Diversification Growth 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification Date 29 第三节 业务战略计划 一、 业务战略 二、 规划业务战略的过程 Date 30 一、业务战略的定义 业务战略 是各个战略经营单位根 据总体战略的要求，开展业务、进行竞 争和建立优势的基本安排 。 Date 31 二、业务战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 Date 32 波特的竞争战略模型 成本 领 先 战 略 判 别 化 战 略 市 场 聚焦 战 略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 Date 33 采用总成本领先战略的情况： 市场上有很多价格敏感的顾客 实现产品差别化的途径很少 顾客不太在意品牌间的差别 企业生产具有明显的规模经济效应和经验效应 竞争者很难以更低的价格提供同样的产品 采用低成本战略的风险： 竞争对手可能会模仿企业的战略，这会压低整个行业的盈利水 平，甚至使整个行业无利可图 本行业技术上的突破可能会使这一战略失效 顾客的兴趣可能会转移到价格以外的其它产品差别化特征上 （一）总成本领先战略 Date 34 （二）差别化战略 企业在考虑采用差别化战略的时候，企业必须仔细研究顾客的 需求和偏好，以便决定将一种或多种差别化特征结合在一个产 品中，构建产品的差别化竞争优势。 采用差别化战略的风险： 顾客对产品价值的认同和偏好不足以使其接受该产品的高价格 竞争对手会模仿本企业产品的差别化特征 Date 35 （三）集中战略 企业在采用集中战略的时候 需要注意的问题 : 集中战略由于产量和销量较小，生产成本通常较高，这会影响企业 的获利能力 ; 集中战略的利益可能会由于技术的变革或者顾客偏好的变化而突然 消失 ; 采用这种战略的企业会始终面临成本领先战略者和差别化战略者的 威胁 ; 集中战略不是一种独立的基本战略 ,要把这种战略与总成本领先战略 或差别化战略结合起来使用。 Date 36 第四节 市场营销计划的内容 一、计划概要 二、目前营销状况 （市场、产品、竞争、分销、宏观环 境） 三、机会与问题分析 （机会威胁、优势劣势、问题） 四、目标 （财务目标、营销目标） 五、营销战略 （目标市场、定位、产品线、价格、分销 、销售人员、广告、销售促进、研发） 六、行动方案 七、预测损益表 八、控制Date 37 第五节 规划和实施市场营销管理 一、 市场营销管理的一般过程 二、 发展市场营销组合 Date 38 一、市场营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 Date 39 二、发展市场营销组合 市场营销组合的内涵 市场营销组合的特点 Date 40 市场营销组合的内涵 市场营销组合 （ Marketing mix） 是企业为 了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合 、协调使用的可控制因素。 产品 Product 价格 Price 渠道 Place 促销 Promotion Date 41 市场营销组合的构成 Date 42 市场营销组合的特点 1可控性 2动态性 3复合性 4整体性 Date 43 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 1 “芝麻开门 ”品牌在去年上海 2001年国际服装文化节 国际童装设计大赛中，从众多国内外童装品牌中脱颖而 出，荣获惟一金奖。新闻媒体在当时虽然鲜有报道，但 在服装圈还是引起了不小的震动，因为 “芝麻开门 ”品牌 定位在 1016岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个年 龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白 的。 去年 4月上海国际服装文化节上， “芝麻开门 ” Date 44 可以说是获得了巨大的成功， 2001年 7月进入上海市 第一百货商店， 2001年 8月进入新世界商场、南京路 向阳世界儿童用品有限公司、淮海路青少年儿童用 品有限公司。据 “芝麻开门 ”的老总介绍，在进入新世 界的第一个月，销售额就达到了 3万元人民币，第二 个月则猛升到 6万元人民币。在当时， “芝麻开门 ”并 没有广告宣传，而有如此销售业绩，主要是来自买 过衣服的少年在穿上之后同学们纷纷问其来路，从 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 2 Date 45 而一传十，十传百，而达到的销售业绩。 “芝麻开门 ” 在一家店的销售业绩增长之所以如此喜人，最重要 的一个因素就是在市场上，适合 10 16岁少年穿着 的中高档休闲服饰严重缺乏。记者经常听到不少朋 友抱怨，给 10 16岁的孩子买衣服难，目前在国内 市场上，老品牌在不断发展，新品牌在不断的诞生 ，但是很少有专为 10 16岁的少年服务的服装品牌 。不知道这是少年的悲哀，还是服装品牌的悲哀。 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 3 Date 46 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 4 定位：服务都市少年 设计：个性自我休闲 经营：高品质新服务 Date 47 案例： 巨人集团多元化经营的困境 珠海巨人高科技集团公司，于 1992年 10月成立，其前身是珠海巨人 新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱，竭力将公司开发的 M- 6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。 1992年出售 M-6403汉卡 2.8万套，销售总值 1.6亿元，实现利润 3500万元，年发 展速度达 500%。 1993年 1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立 了 8家全资公