1 人力资源管理概述

人 力 资 源 管 理 概 论 周新军alex_ 2 人力资源管理课堂上学什么？ n 成功管理者的管理经验？ n 聪明脑袋的管理思想？ n 每人都知道的常识？ n 教条化的说教？ n 科学？ 3 知识的来源与课程的内容 神的启示 亲身经验 思辩成果 科学研究 圣贤教诲 教学目标 (奢侈 ?) 通过本课程的教学，可以使学生掌握人力 资源管理的基本知识、基本原理，学会用人 力资源管理理论知识分析和解决企业实际问 题的同时培养学生综合素质能力，为以后参 加企业经营管理实践打下基础。 学习建议 n 听课 n 课前认真阅读资料和案例 n 多结合实际思考 n 交流 n 积极参与课堂讨论 n 将各部分内容有机结合，避免割裂，明确人 力资源管理与企业全面经营管理之间，人力 资源管理内各内容之间的内在联系。 6 学习和考核要求 n 考试占总成绩的 60% n 作业占总成绩的 40% n 课堂表现占 10% n 缺课将被扣分，缺课达 1/3者不能参加考 试 课程体系安排 第 1章人力资源管理导论 第 2章 人力资源规划 第 3章 工作分析 第 4章 员工招聘 第 5章 筛选与录用 第 6章 员工培训与开发 第 7章 职业 生 涯管理 第 8章 员工流动管理 第 9章 绩效考评 第 10章 薪酬设计 第 11章 劳动关系 教材及参考书目 1林忠 金延平： 人力资源管理 ，东北财经大学出版社 ， 2008. 2董克用： 人力资源管理 ，高等教育出版社， 2006. 3李燕萍： 人力资源管理 ，武汉大学出版社， 2003. 4廖泉文： 人力资源管理 ，高等教育出版社， 2003 5(美 )加里 德斯勒： 人力资源管理 (第六版 )，中国 人民大学出版社 ,2001. 6 (美 )雷蒙德 A 诺伊等： 人力资源管理：赢得竞争 优势 ，中国人民大学出版社 ,2001. 7 中国人力资源开发 和 人力资源管理和开发 杂志 第 1章 人力资源管理导论 学习目的：通过本章的学习，在分析和 了解人力资源的概念和特征、人力资源和人 力资本的区别和联系基础上，掌握人力资源 管理的概念、目标和任务，了解人力资源管 理的演变过程及美国、日本人力资源管理模 式的特点和变化，掌握人力资源管理的发展 趋势。 本章主要内容 n 人力资源的基本概念 n 人力资源管理的概念、目标和任务 n 人力资源管理的演变过程 n 美国、日本人力资源管理模式比较 n 人力资源管理的发展趋势 企业就是在市场竞争环境下，通过 有效地整合和利用有效地整合和利用 各种资源来 实现自身价值最大化的组织。 各种资源各种资源 n 土地土地 n 资金资金 n 技术技术 n 人力人力 n 信息信息 有效有效 使用使用 企业价值 最大化 股东满意 员工满意 社区满意 客户满意 企业的使命 人力资源管理可以通过对正确的人 /方案 /实践进行投 资来为组织增加价值 人力资源管理人力资源管理 系统与实践系统与实践 强化强化 财务效能财务效能 员工员工 满意度满意度 客户客户 忠诚性忠诚性 客户客户 满意度满意度 员工员工 忠诚性忠诚性 人力资源管理与竞争优势 创业 /企业家阶段 集合阶段 正规化阶段 合作阶段 创造产品， 市场生存 非正式非官僚组织 基础是 企业家精神 领导危机： 对领导的需 要 开始确定 清晰的目标和方向 员工认同企业的使命，产生成员感 建立岗位制度，进行劳动分工 虽然建立了部分规则 但沟通与控制主要还是 非正式的 自主危机： 基层经理要求更多的权限（授权 ） 开始设置和利用 规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加 高层开始注重战略和计划 ，日常运作交 给中层管理人员， 激励系统开始执行 。 开始官僚化，中层对参谋人员干预不满 ，创新受到限制 文牍主义危机： 需要处理过多琐事 正式制度被 简化 ，被 团队 取代 ， 靠合作而成长，需要进入合 理化和创新阶段。 要 更换高层领导 ,营造企业文化 再生需要危机 ： 恢复活力的需 要 继续成熟 理性的小企 业的思考 衰退 平稳发展时期 变革时期 企业规模 企业寿命 文化危机： 创新的需要 企业发展的五阶段理论 是指是指 通过别人或同别人一道通过别人或同别人一道 去完成工作。去完成工作。 什么是管理（ Management） 实现企业目标实现企业目标 计划计划 确定目标，确定目标， 制定战略实制定战略实 施和资源分施和资源分 配方案配方案 组织组织 决定要做什决定要做什 么，怎么做，么，怎么做， 由谁做由谁做 领导领导 指导和激励指导和激励 员工，协调员工，协调 解决冲突解决冲突 控制控制 对活动进行对活动进行 监控确保按监控确保按 计划完成计划完成 每一位管理者都承担的职能 管理的基本职能 16 管理的发展趋势 经验管理 科学管理 人本管理 17 经验管理的特点 n 缺乏合理的规章制度 n 依靠经营者个人直觉和经验进行决 策 n 如果有不同的部门，则按直线来划 分 n 师傅型领导 n 效率低下，士气低落 18 科学管理的特点 n 建立科学的规章制度 n 严格的依制度的外部监督 n 经济人假设前提 n 依靠科学手段进行决策 n 财务管理为管理核心 n 高效率，低士气 19 人本管理的特点 n 管理中心由物转变为人 n 管理人的思想，进而影响行为 n 人有被尊重和实现自我价值的需要 n 自我控制为主 n 学习型组织 n 育才型领导 n 人力资源管理人力资源管理 不只是不只是 人力资源管理部门或人力资源管理专业人员人力资源管理部门或人力资源管理专业人员 的职责，而是的职责，而是 任何一位任何一位 管理者管理者 日常工作的重要组成部分日常工作的重要组成部分 。 n 每一位管理者都必须每一位管理者都必须 有意识地有意识地 去观察、记录、指导、支持以及合去观察、记录、指导、支持以及合 理评价下属人员的绩效改善和职业成长。理评价下属人员的绩效改善和职业成长。 n 在现代企业中，下属人员的在现代企业中，下属人员的 能力提高能力提高 、 绩效好坏绩效好坏 以及以及 工作满意度工作满意度 与组织承诺的高低与组织承诺的高低 是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇 的一个重要因素。的一个重要因素。 n 每一位管理者每一位管理者 对待下属的态度对待下属的态度 ，尤其是他们创造出的，尤其是他们创造出的 期望愿景期望愿景 ， 他们所他们所 提供的反馈提供的反馈 ，他们所营造出的，他们所营造出的 信任信任 ，以及他们所代表的，以及他们所代表的 责任责任 ，都比，都比 任何人事政策或者制度任何人事政策或者制度 更能更能 塑造和重塑塑造和重塑 员工与公员工与公 司之间司之间 的关的关 系。系。 人力资源管理是所有管理者的职责 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 人力资源的基本概念 n 人力资源的概念 图 1-1 人口资源、人力资源、劳 动力资源、人才资源的数量关系 1.1 人力资源基本概念 n 相关概念 人口资源、劳动力资源和人才资源 人才 资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 资源 n 辞海 把资源解释为 “资财的来源 ”。 n 从经济学的角度来看，资源是指能给人们带来新的使 用价值和价值的客观存在物。它泛指社会财富的源泉 ，主要包括自然资源和人力资源。 n 从财富创造的角度来看，资源是指为了创造物质财富 而投入生产过程的一切要素。 人力资源概念的提出与发展（ 1） n 约翰 R康芒斯曾经先后于 1919年和 1921年在 产业荣誉 和 产业政府 两本著作里使用 “人力资源 ”一词，但与现在我们所理 解的人力资源在含义上相差甚远。 n 我们目前所理解的人力资源的含义是由管理大师彼得 德鲁克于 1954年在 管理实践 中首先提出并加以明确界定的。他认为人 力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即 “协调能力、融合能力 、判断力和想象力 ”；它是一种特殊的资源，必须通过有效的激励 机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。 人力资源概念的提出与发展（ 2） n 在我国，最早使用 “人力资源 ”概念的文献是毛泽东于 1956年为 中国农村社会主义高潮 所写的按语。 n 20世纪 60年代以后，美国经济学家 W.舒尔茨和加里 贝克尔提出 了现代人力资本理论，该理论认为人力资本体现在具有劳动能力 （现实和潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、 技能、经验、体质和健康）所表示的资本，它是通过投资形成的 。该理论的提出使得人力资源的概念更加深入人心。 人力资源概念的提出与发展（ 3） 英国经济学家哈比森在 国民财富的人力资源 中写道 “ 人力资源视为国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动 的生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经 济和政治并推动国家向前发展的主动力量。显而易见，一个 国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的 东西。 ”从此，对人力资源的研究越来越多，学者对人力资源 的含义也提出了越来越多的解释。 人力资源的含义 从能力的角度来解释（ 1） 第一类主要是从能力的角度来解释人力资源的含义，例如 ： n 所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳 动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未 投入建设的人口的能力。 n 所谓人力资源，是指包含在人体内的一种生产能力，它 是表现在劳动者的身上、以劳动者的数量和质量表示的 资源，对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最 活跃、最积极的生产要素。 人力资源的含义 从能力的角度来解释（ 2） n 人力资源是能推动整个经济和社会发展的劳动者的能 力，即处在劳动年龄的，已直接投入建设或尚未投入 建设的人口的能力。 n 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活 力、技能和知识。 n 所谓人力资源，是指劳动过程中可以直接投入的体力 、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、 技能、经验、品性与态度等身心素质。 人力资源的含义 从人的角度来解释（ 1） 第二类主要是从人的角度来解释人力资源的含义，例如 ： n 人力资源是指一定社会区域内所具有的劳动能力的适 龄劳动人口和超过劳动年龄的人口的总和。 n 人力资源是指企业的内部成员及外部的顾客等人员， 即可以为企业提供直接或潜在服务及有利于企业实现 预期经营效益的人员的总和。 人力资源的含义 从人的角度来解释（ 2） n 人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体 力劳动能力的人的总称。 n 人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生 产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各 种能力的总称。 n 人力资源是指人拥有的知识、技能、经验、健康等 “共性 化 ”要素和个性、兴趣、价值观、团队意识等 “个性化 ”要 素以及态度、努力、情感等 “情绪化 ”要素的有机结合。 人口构成示意图 适龄就业人口 失业人口 其他人口 暂时不能参加社会劳动的人口 病残人口 未成年 就业人口 老年就业人口 未成年人口 劳动适龄人口 老年人口 16岁 男 60岁，女 55岁 说明：潜在的人力资源数量由阴影的六个部分构成。 现实的人力资源数量由 三个部分组成。 人力资源的特征 n 两重性 1.1 人力资源基本概念 n 能动性 n 时效性 n 连续性 n 再生性 n 社会性 如何利用人力资源的特点 n 人力资源具有能动性 n 人力资本投资的高增值 性 n 时效性 n 再生性，即对有形磨损 和无形磨损的自我恢复 n 社会性 n 稀缺性 n 人力资源的质量对数量 的替代性较强，而数量 对质量的替代性则较弱 ，甚至不能替代 n 激励（自我管理与参与管理 、授权等）、人力资源开发 n 人力资本投资（培训与教育 、安全与保健） n 人力资源的最佳使用期 n 对人力资源的保护（安全与 保健）、培训与开发、终生 教育、学习型个体 n 注重团队建设、注重人与人 、人与群体、人与社会的关 系及利益的协调与整合 n 构架吸引人才的组织管理氛 围与组织成长能力 n 人力资源素质强化（开发培 训） 人力资源与人力资本 1）概念的范围不同 2）关注的焦点不同 3）性质不同 4）研究角度不同 n 人力资本 n 人力资源 n 人力资源与人力资本有以下四点区别： 1.1 人力资源基本概念 人力资本 n 西奥多 舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备的两种 能力： n 通过先天遗传的，由个人与生俱来的基因所决定的； n 后天通过个人努力学习而形成的。 n 人力资本这种体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身 上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体 质和健康）表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 人力资本（ 2） n 人力资本投资的三种形式有： n 教育和培训； n 迁移； n 培训。 n 人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因 素。只有当收益大于等于成本时，人们才会去投资人力 资本，否则就不会投资。 人力资源与人力资本的联系 n 人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念，研究 的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点来看，两 者是一致的。 n 现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的；人 力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人 力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进 行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和 经济发展中的重要作用时产生的。 人力资源和人力资本的区别（ 1） 在于社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的 n 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价 值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与 社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 n 人力资源是指劳动者用有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡 献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力 ，它在生过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会 价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 人力资源和人力资本的区别（ 2） 两者研究问题和关注的重点不同 n 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式， 是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结 ，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用， 强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少 价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益 问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 n 人力资源将人作为财富的来源来看待，使从投入产出的 角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的 问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的 推动力有多强。 人力资源和人力资本的区别（ 3） 人力资源和人力资本的计量形式不同 n 人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造其贡 献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概 念。 n 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联 系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断 变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量 核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本 在人身上的凝结。 人力资源管理的概念、目标和任务 n 人力资源管理的概念 1.2 人力资源管理的概念、目标和任务 n 人力资源管理的目标 n 人力资源管理的任务 人力资源管理可以分为宏观和微观两 个层次。 现代人力资源管理与传统人事管 理的区别可用 表 1-1说明 。 42 人力资源管理的含义 从综合的角度讲，本书认为： 人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利 用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运 用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、 组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的管理 过程。 人力资源开发 国家或地区、企业、家庭、个 人，教育等启智活动，培养人 才、开发潜能、提升质量。贯 穿人的一生 人力资源管理 各种社会组织，对员工的管理 活动。合理使用，发挥作用， 推动发展 概念概念 44 人力资源管理和人事管理的区别 比 较项 目 人事管理 人力 资 源管理 管理 视 角 视员 工 为负 担、成本 视员 工 为 第一 资 源 管理目的 组织 短期目 标 的 实现 组织 和 员 工利益的共 同 实现 管理活 动 重 视 用、 轻 开 发 重 视 培 训 开 发 管理内容 简单 的事 务 管理 非常丰富 管理地位 执 行 层 战 略 层 部 门 性 质 单纯 的成本中心 生 产 效益部 门 管理模式 以事 为 中心 以人 为 中心 管理方法 命令式、控制式 强 调 民主、参与 管理性 质 战术 性、分散性 战 略性、整体性 人力资源管理目标（一） 美国学者经过多年研究，认为人力资源管理包括四大目标 n建立员工招聘和选择系统 n最大限度地挖掘每个员工的潜质 n留住能够帮助组织实现目标的员工，排除无法对组织提供 帮助的员工 n确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策 1.2 人力资源管理的概念、目标和任务 人力资源管理目标（二） 根据美国学者的观点，我们认为组织人力资源管理的目 标应包括以下三个方面： n保证组织人力资源管理的需求得到最大限度的满足 n最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的 持续发展 n维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度 的发挥，不断提升其人力资本的价值 1.2 人力资源管理的概念、目标和任务 人力资源管理任务 为了保证组织人力资源管理目标的实现，人力资 源管理的任务有以下六项： 1.2 人力资源管理的概念、目标和任务 吸收 调整开发 保持考评 规划 48 人力资源管理的功能 人力资源管理的意义 n 有利于组织生产经营活动的顺利进行 n 有利于调动组织员工的积极性，提高劳动生产率 n 有利于开发人力资源，树立组织长期的竞争优势 n 有利于减少劳动消耗，提高组织经济效益 1.2 人力资源管理的概念、目标和任务 50 人力资源管理的基本职能（ 1） n 人力资源规划。主要包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需 求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划，等等。 n 职位分析。主要包括的活动有：一是对组织内各职位所要从事的工作内 容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各职位所要求的任职资 格，例如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度 等。职位分析的结果一般为职位说明书。 51 人力资源管理的基本职能（ 2） n 招聘录用。这一职能主要包括招聘和录用两个部分。招聘是 指通过各种途径发布招聘信息，将应聘者吸引过来；录用是 指从应聘者中挑选出符合要求的人选。 n 绩效管理。就是根据既定的目标对员工的工作结果进行评价 ，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划 、进行绩效考核以及实施绩效沟通等。 52 人力资源管理的基本职能（ 3） n 薪酬管理。主要包括的活动有：确定薪酬的结构和水平， 实施职位评价，制定福利和其他优惠的标准以及进行薪酬 的测算和发放。 n 培训与开发。主要包括的活动有：建立培训体系，确定培 训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈 总结等。 n 员工关系管理。这一职能除了要协调劳动关系、进行企业 文化建设以创造融洽的人际关系和良好的工作氛围外，还 要对员工的职业生涯进行设计和管理。 53 人力资源管理职能之间的关系 人力资源规划 员工关系管理 绩效管理 薪酬管理计划招聘 录用甄选 培训开发 职位分析和职位评价 经营人才 人力资本增值 吸纳功 能开发功能 激励功 能 维系功能 招募与配置管 理 考核与薪酬管理 培训与开发管 理 沟通与劳资关系管理 人力资源规划系 统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统 基于任职资格的 职业化行为评价 系统 基于业绩与能力 的薪酬分配系统 KPI 指标与绩效考 核系统 潜能评价系统战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 基于战略的组织人力资源运行系统模块 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 直线 /人力资源经理的分工 1.2 人力资源管理的概念、目标和任务 分工 职能 直线经理的活动与职责 人力资源管理者的活动与职责 招聘前 提供工作分析、工作描述及工作要 求的有关数据和资料；根据企业战 略，分析未来工作及工作量，进行 人员配置 调查岗位情况；根据调查和直线经理提供 的资料制作岗位说明书和岗位规范；以直 线经理提供的人员配置状况制定适合企业 目标和发展的人力资源规划 招聘与筛选 面试；综审人力资源部门提供的招 聘原则和岗位要求，对录用作最终 的决定 培训直线经理相关技能；检查录用过 程的规范性；核查推荐资料；体检 整和与保持 指导下属工作，沟通协调本部门内 人际关系；公平合理考核员工绩效 制定合理的工资制度、处理劳资关系 ；健康与安全 激励与发展 工作再设计；培训实施和协助员工 设计个人职业发展计划；运用激励 方法有效完成 指定奖励、福利政策；确定培训计划 ；为满足员工需要进行各种服务工作 控制与调整 绩效考核指标、标准的确定；绩效 评估过程及评估结果的反馈，帮助 员工改进工作 提供考核指标、标准的专业性指导， 培训直线经理正确操作；落实员工抱 怨，保证监督和评价评估系统恰当运 用和实施 人力资源管理的演变过程 1.3 人力资源管理的演变过程 福利人事与科学管理 人事管理 人力资源管理 战略人力资源管理 58 工业革命的影响 n 工业革命的三大特征：机械设备的发展；人与机器的联系；需要雇用 大量人员的工厂的建立。 n 这场革命导致了两个现象：一是劳动专业化的提高；二是工人生产能 力的提高，工厂生产的产品数量激增。而劳动分工所带来的弊端会使 人降格为 “机器的附属物 ”。 n 罗伯特 欧文 发掘人的天资而使人更加努力的工作。 n 创建了最早的绩效考核系统。 n 改善对工作中的人进行管理方面所做的努力，被称为 “人事管理之 先驱 ” 59 集体谈判的出现 n 由于工人受到不公正的对待，他们不可避免地要组织起来维护自己的权 益，改善自己的生活条件。分工的专业化导致同一专业的工人联合起来 要求自己的合法权益。因此，工会迅速发展壮大起来。 n 美国 1935年颁布的 国家劳工关系法案 明确规定工人组织和集会的 权利，以及和雇主进行集体谈判的权利。雇主不能强制或压制员工行使 自己的权利，否则就是不公正行为。 n 集体谈判的出现，使组织内的劳工关系发生了变化，从而推动了人事管 理的发展。 60 60 科学管理运动的推动 n 科学管理的实质是将工作分为最基本的机械元素并进行分析，然后再将 它们最有效地加以组合的过程。 n 科学管理之父 弗雷德里克 泰勒的四条管理原则。 n 对工作的各个要素开发出一种科学的方法，以替陈旧的操作方法。 n 科学的挑选人，培训人，促进工人的成长。 n 在科学的原则下，与人合作。 n 管理人员和工人各担其责 61 早期工业心理学的实践 n 早期的工业心理学研究实际上并没有对当时的人力资源管理立即产生影 响，相反，它几乎是独立地发展起来的。心理学家首先注意到了在工作 过程中人的心理特点对工作效果的影响，并进行了大量研究。后来，这 些结论才引起管理人员的注意。 n 罗伯特 欧文提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状 况上的金钱是一种明智的投资。 n 雨果 芒斯特伯格创立了工业心理学，将心理学测试用于甄选，将学 习概念用于培训，将人类行为研究用于激励。 n 玛丽 福莱特用个体和群体行为的观点来看待组织，提出了管理的员 工导向思想和组织应该基于群体道德规范的观点。 n 切斯特 巴纳德认识到组织是一个要求进行协作德社会系统，管理着 职责是与员工沟通和激励员工作出更大的努力。 62 62 公务员服务委员会的成立 n 这一机构的现在的名称是美国政府人事管理办公室（ U.S. Office of Personnel Management）。 n 1883年，美国政府做出规定，在公共行政领域的雇用中，要实行严 格的考试制度，从而为公平和安全的雇用与录取提供了有效措施。 n 这个法案最重要的影响在于促进联邦政府机构的人员晋升和提拔政 策以绩效为基础。这种思想后来进一步影响了联邦和州政府以及私 营企业的人力资源活动。 63 私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现 n “人事 ”一词大约是 1909年出现在美国公务员服务委员会的年度报告中， 在 1910年以一个大标题出现在美国国商务部与劳工部的年度报告中，历 史学家把 1912年作为现代人事部门诞生的时间。 n 1921年首次使用 “人力资源 ”术语， 20世纪 60年代出现 “人力资源管理 ”术 语。 n 19001920年，虽然占主导地位的是科学管理运动，但是大公司中出现 了人事专家，分别管理雇用、员工福利（包括财务、住房、医疗、教育 等）、工作标准、安全、培训、健康等问题。这种专业分工形成了现代 人力资源管理部门的组织基础。 64 64 人际关系运动的发展 n 霍桑实验 通过改变工作场所的照明条件，来找出影响绩效的因素，发现， 在人们参与的工作中随着某一种条件的改变，不可能给其他变量 带来影响，而影响工作效率的因素主要是以下四个方面： n 工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系 n 金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响 n 基层管理要重视人际关系，和工人多交流 n 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响 65 行为科学的研究 行为科学包括研究与人们的行为有关的社会学、人类学、生理 学、心理学等，有关人力资源管理的很多知识和应用都来自以下行 为科学的分支： u 工业或组织心理学：研究人在工作中的行为。 u 社会心理学：研究人们如何相互影响和被影响。 u 组织理论：有关组织为什么存在，职能是什么，如何设计， 以及怎样更有效的理论。 u 组织行为学：研究个体及群体行为的原因，以及如何利用这 一研究在组织环境中使人的生产率更高，工作更令人满意。 u 社会学：研究社会、社会机构及社会关系的学科。 66 66 相关的立法 一些法案对人力资源管理产生了重大影响，如在录用过程中避免性别、种族和 年龄歧视的问题，在面试和测验中的公平问题，在工资报酬、晋升等管理制度和实 践中的平等问题。 u 1866年 民权法案 任何公民都有权签订雇用合同 u 1871年 民权法案 如果受到不公正待遇可以起诉 u 1963年 公平报酬法案 强调报酬的公平性 u 1964年 民权法案 重点强调歧视问题 u 1967年 雇用中的年龄歧视法案 u 1986年 移民改革与控制法案 u 1990年 美国残疾人法案 u 1991年新修改了 民权法案 67 67 西方国家人力资源管理的发展阶段（ 1 ） 华盛顿大学弗伦奇依据历史背景所划分的六阶段论： n第一阶段：科学管理运动阶段。以泰勒和吉尔布雷斯夫妇为代表， 重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定。 n第二阶段：工业福利运动。主要关注员工待遇和报酬问题。 n第三阶段：早期工业心理学阶段。以雨果 芒斯特伯格为代表，关 注个人的心理特点与工作绩效的关系。 n第四阶段：人际关系运动时代。以霍桑实验为代表，人力资源管理 开始从以工作为中心转变为以人为中心。 n第五阶段：劳工运动阶段。重点关注雇用者和被雇用者的关系。 n第六阶段：行为科学与组织理论时代。强调文化和团队的作用。 68 68 西方国家人力资源管理的发展阶段（ 2 ） 罗兰和费里斯依据管理发展历史所划分的五阶段论： n 第一阶段：工业革命时代。 n 第二阶段：科学管理时代。 n 第三阶段：工业心理时代。 n 第四阶段：人际关系时代。 n 第五阶段：工作生活质量时代。 69 69 西方国家人力资源管理的发展阶段（ 3 ） 科罗拉多大学韦恩 卡肖依据人力资源管理功能的角度的四阶段 论： n第一阶段：档案保管阶段，从人事管理出现到 20世纪 60年代。 n第二阶段：政府职责阶段， 20世纪六七十年代前后。 n第三阶段：组织职责阶段， 20世纪 70年代末到 80年代。 n第四阶段：战略伙伴， 20世纪 80年代开始。 70 70 西方国家人力资源管理的发展阶段（ 4 ） 三阶段论 n 依据人力资源管理所扮演的角色分为：操作性角色时代、管理性 角色时代、战略性角色时代。 n 依据人力资源管理的内容分为：现场事务管理阶段、档案业务管 理阶段、指导协调管理阶段。 n 国内学者对西方人力资源管理阶段的划分：初级阶段、人事管理 阶段、人力资源管理阶段。 早期人事管理 档案管理阶段 n 特征 n 20世纪初到二战期间 n 将人视为生产成本的一部分 n 管理内容简单，重点涉及为工作配备适当的员工 n 管理目的是尽可能使员工适合效率型组织的要求 n 管理的基础是基于雇主和员工间的不信任（ X理论） n 在对组织的重要性方面，被认为是居于次要地位 n 人员由退居二线的主管或经理组成，未受到过培训， 缺乏应有的技能 n 他们的工作：第一轮对工作岗位申请者进行筛选，处 理健康与福利事项，出版公司内部的时事通讯、进行 简单的雇员调查 n 人事部门对组织贡献极小 人事管理阶段 政府职责阶段 n 一般认为，人事管理逐渐形成于二次世界大战期间； n 公司组织规模的扩大是导致人事管理在组织整个管理职能中占据重要地 位的主要原因； n 组织规模的扩大以及政府立法的导向又促进了劳资关系的变化，人事管 理越来越受到高级管理层的重视与支持，各种人事专家相继出现； n 雇员因得不到雇主的公正对待而起诉公司的情况越来越频繁，而且法院 也为雇员提供很多帮助； n 竞争的加剧使得人力，尤其是人才出现流失，原因是组织不公正的对待 员工 n 组织高层认识到不能容忍日常的人事管理再出现差错； n 研究表明，在组织整体经济绩效和人力资源管理部门工作之间存在着极 大的关系 n 这种重要性的变化反映在从事人力资源管理的专业人员的知识的提高与 薪酬的提高上 人力资源管理阶段 n特征 n产生于二十世纪 70年代； n管理内容丰富。涵盖了从招募、业绩考核、培训、 薪酬、福利、人员调动等活动； n认为人是企业最宝贵的财富与资源被置于非常重要 的位置； n人力资源管理的各项职能得到有效整合； n人力资源管理在企业管理中的地位得到提升（参与 组织战略性决策、专业人员资历要求高、工资待遇大 幅度提高、由人力资源管理专家晋升到企业最高职位 的比例增加） n提出人力资源管理的最高使命 全面提高员工的工 作生活质量； n 为实现人力资源管理的最高使命而开发的各种人力资源 管理项目，如： n 设计多种薪酬包与福利包； n 设计实施员工所有权的参与项目，如 ESOP n 改善工作生活条件，如工作再设计、员工援助项目 EAP、压力与冲突管理咨询； n 对员工的合法权益予以保障； n 提供个人成长与发展机会； n 参与管理，如目标管理、开门政策、各种沟通管道、 自治管理小组、团队建设、质量小组； 人力资源管理活动类型 我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类： u 战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调 整、组织变革的推动等内容。 u 业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。 u 行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督 、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员 工服务、福利发放等活动。 75 76 人力资源管理活动类型及投入产出情况 战略性和 变革性活 动 业务性的活动 行政性的活动 10% 30% 60% 60% 30% 10% 投入的时间 产生的附加值 有研究指出， 人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加 值并不是正相关，在产生大附加值的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。 77 人力资源管理活动类型和工作层次的转变 战略性 和变革 性活动 业务性的活动 行政性的活动 战略性和 变革性活动 业务性的活动 行政性 的活动计算机和 网络技术 专业的 人事代理公司 正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将繁琐费时的行政性事务和 部分业务性活动，从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上 。 78 人力资源管理者和部门角色（ 1） n 美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种 角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家 。 n 密歇根大学的戴夫 乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为 四种角色： n 战略伙伴 n 管理专家 n 员工激励者 n 变革推动着 79 人力资源管理者和部门角色（ 2） 未来 /战略性 过程 日常 /操作 人员 战略 伙伴 变革推动者 管理 专家 员工 激励者 战略伙伴指人力资 源管理者和部门要 参与到企业战略的 制定中去，并且要 确保企业所制定的 人力资源战略得以 有效实施。 变革推动者指人力资 源管理者和部门要积 极推动组织各项变革 的实施，人力