2016年全面预算编制和控制(医院培训用)

2016年全面预算编制和控制年全面预算编制和控制 刘向前刘向前 2015年年 10月月 16日日 目录目录 n 一、一、 2015年预算完成情况通报年预算完成情况通报 (10-12月为预估）月为预估） n 二、二、 2015年集团及各医院规划完成情况分析及反思年集团及各医院规划完成情况分析及反思 n 三、三、 2016年全面预算编制与管控思路年全面预算编制与管控思路 n 四、全面预算编制、管控流程四、全面预算编制、管控流程 n 五、全面预算各版块编制、执行、跟踪、控制、考评五、全面预算各版块编制、执行、跟踪、控制、考评 n 1、营业额、营业额 编制编制 、执行、跟踪、控制、考评、执行、跟踪、控制、考评 经营中心经营中心 n 2、人力资源投资预算编制、人力资源投资预算编制 、执行、跟踪、控制、考评、执行、跟踪、控制、考评 人力资源中心人力资源中心 n 3、固定资产投资预算编制、固定资产投资预算编制 、执行、跟踪、控制、考评、执行、跟踪、控制、考评 后勤保障中心后勤保障中心 n 4、广告费投资预算编制、广告费投资预算编制 、执行、跟踪、控制、考评、执行、跟踪、控制、考评 营销中心营销中心 n 5、费用预算编制、费用预算编制 、执行、跟踪、控制、考评、执行、跟踪、控制、考评 相关对口中心（财务中心总负责）相关对口中心（财务中心总负责） n 六、预算管理信息化六、预算管理信息化 n 七、七、 2016年全面预算时间计划安排年全面预算时间计划安排 一、一、 2015年预算完成情况通报年预算完成情况通报 (10-12月为预估）月为预估） 预算相关名字解释预算相关名字解释 n 1、愿景：、愿景： “愿景愿景 “是愿望看见的景色是愿望看见的景色 , n 企业愿景：是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。体现企业愿景：是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。体现 了企业家的立场和信仰，是企业了企业家的立场和信仰，是企业 最高管理者最高管理者 头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未 来的设想。是对来的设想。是对 “我们代表什么我们代表什么 ”“我们希望成为怎样的企业？我们希望成为怎样的企业？ ”的持久性回答和承诺。企业愿的持久性回答和承诺。企业愿 景是企业的发展方向及战略定位的体现，企业景是企业的发展方向及战略定位的体现，企业 愿景愿景 不断激励着企业奋勇向前，拼搏向上。不断激励着企业奋勇向前，拼搏向上。 n 2、战略：、战略： 指导战争全局的计划和策略指导战争全局的计划和策略 n 企业战略：是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为企业战略：是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为 公司战略公司战略 、职能战略、职能战略、 业务战略业务战略 及及 产品战略产品战略 等几个层面的内容。等几个层面的内容。 n 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括 营销战略营销战略 、发展战略、品、发展战略、品 牌战略、融资战略、技术开发战略、牌战略、融资战略、技术开发战略、 人才开发战略人才开发战略 、资源开发战略等等。、资源开发战略等等。 n 企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、 差异化战略和集中化战略。差异化战略和集中化战略。 n 3、规划：、规划： 规划，意思就是规划，意思就是 个人个人 或或 组织组织 制定的比较全面长远的发展计划，是对未来整体性、长制定的比较全面长远的发展计划，是对未来整体性、长 期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的 方案方案 。 n 4、计划：、计划： 指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目 标以及实现目标的方案途径标以及实现目标的方案途径 n 5、预算：用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标是一种系统方、预算：用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标是一种系统方 法。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流法。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流 量与利润。量与利润。 n 预算在企业管理中的位置：预算至始至终贯穿管理之中，预算确保管理落地预算在企业管理中的位置：预算至始至终贯穿管理之中，预算确保管理落地 n 企业愿景企业愿景 企业战略（战略预算）企业战略（战略预算） 各部门年度规划各部门年度规划 (年度、月预算年度、月预算 ) 月度计划（月度预算月度计划（月度预算 ） 周计划（分解）周计划（分解） 和远东相关的名词和远东相关的名词 n 1、远东愿景：树行业标杆、远东愿景：树行业标杆 、创百年远东、创百年远东 2、远东使命：为深港妇女儿童、远东使命：为深港妇女儿童 提供高品质医疗提供高品质医疗 3、远东发展理念：顶尖技术树品牌、远东发展理念：顶尖技术树品牌 、感动服务创效益、感动服务创效益 4、远东发展宗旨：员工富有、远东发展宗旨：员工富有 、家庭富贵、家庭富贵 、企业富强、企业富强 5、远东核心价值观：控制与提升、远东核心价值观：控制与提升 6、远东精神：认真、远东精神：认真 务实务实 n 7、远东作风：诚信做人、远东作风：诚信做人 、诚实做事、诚实做事 n 8、远东传播语：有爱、远东传播语：有爱 有家有家 有健康有健康 * 5 二、二、 2015年规划完成情况分析及反思年规划完成情况分析及反思 第一个反思：第一个反思： 2015年规划及工作计划是否实现，为什么年规划及工作计划是否实现，为什么 第二个反思：战略、规划、计划、预算关系是否匹配第二个反思：战略、规划、计划、预算关系是否匹配 第三个反思：计划有没考核跟进，预算相匹配的资源（人、财、物）是否到位第三个反思：计划有没考核跟进，预算相匹配的资源（人、财、物）是否到位 ，谁来落实？谁来考核，谁来落实？谁来考核 第四个反思：各职能部门第四个反思：各职能部门 /科室是否依据医院整体战略规划，分别编制人力、科室是否依据医院整体战略规划，分别编制人力、 医疗、财务、信息化、企业文化、服务体系建设等配套规划？医疗、财务、信息化、企业文化、服务体系建设等配套规划？ 第五个反思：医院的愿景、战略、规划是否广为宣传？医院员工是否广为熟知第五个反思：医院的愿景、战略、规划是否广为宣传？医院员工是否广为熟知 ，成为企业文化一部分？，成为企业文化一部分？ 三、三、 2016年全面预算编制与管控思路年全面预算编制与管控思路 n 1、财务核算为基础：以现有会计核算水平为依据、财务核算为基础：以现有会计核算水平为依据 n 2、人力资源为牵引：谁花钱、谁编制；管什么事，编什么预算、人力资源为牵引：谁花钱、谁编制；管什么事，编什么预算 n 3、资源配置为驱动：年度确定预算，分模块签署，有预算不超支，无预、资源配置为驱动：年度确定预算，分模块签署，有预算不超支，无预 算不开支，不串项使用，不允许先斩后奏算不开支，不串项使用，不允许先斩后奏 n 4、 IT支撑为手段：预算信息化支撑为手段：预算信息化 (通过通过 OA、供应链实现）、供应链实现） n 5、文化建设为保障；不断宣导、培训、文化建设为保障；不断宣导、培训 n 6、绩效考核促实现：预算必须纳入考核，考核需兑现、绩效考核促实现：预算必须纳入考核，考核需兑现 四、全面预算编制、管控流程四、全面预算编制、管控流程 n 1、确定预算原则及架构、流程、确定预算原则及架构、流程 n 2、定战略、目标、定战略、目标 董事会及管理层董事会及管理层 n 3、定规划、定规划 :集团集团 /医院医院 /科室科室 /部门年度规划部门年度规划 n 4、定计划：医院、定计划：医院 /科室科室 /部门年度工作计划部门年度工作计划 n 5、编预算：年度、编预算：年度 /月度预算（含营业额月度预算（含营业额 /费用费用 /人力资源人力资源 /营销活动费、广告营销活动费、广告 费费 /设备采购预算）设备采购预算） n 6、预算实施：月度资金计划、预算实施：月度资金计划 /招聘计划招聘计划 /媒介计划媒介计划 /采购计划采购计划 n 7、预算执行：日常费用报销付款、预算执行：日常费用报销付款 /招聘实施招聘实施 /广告投放、营销活动实施广告投放、营销活动实施 /设备设备 采购执行采购执行 n 8、预算考评：（绩效考核方案、预算考评：（绩效考核方案 /招聘达成招聘达成 /营销活动执行情况营销活动执行情况 /采购及时率）采购及时率） 确定预算原则确定预算原则 n 1、建立核算原则（科目核算的内容）、建立核算原则（科目核算的内容） n 2、确定预算的项目和预算方法、确定预算的项目和预算方法 n 3、确定分摊规则、确定分摊规则 n 4、确定考核模式、确定考核模式 （一）、定原则、定战略、定规划、定目标（一）、定原则、定战略、定规划、定目标 定原则、定战略、定规划、定目标定原则、定战略、定规划、定目标 1、编制编制原则、编制编制原则 1、管理组织织体系、管理组织织体系 -总经理负责制总经理负责制 建立合理广泛的 预算责任单位体 系是保证预算执 行的基础 医院、公司高层 管理人员的积极 参与和推动是预 算体系建设与实 施的关键 2、定战略、定目标、定战略、定目标 n 1、总结、总结 2015年规划完成情况、预算执行情况年规划完成情况、预算执行情况 总经理总经理 n 2、定战略、树目标、定方向、定战略、树目标、定方向 总经理总经理 n 运用运用 SWOT进行敌情分析（竞争对手、行业）、我情分析（目前现状）进行敌情分析（竞争对手、行业）、我情分析（目前现状） n 明确企业（医院明确企业（医院 /公司）战略（定位、方向、目标）、公司）战略（定位、方向、目标）、 n 3、制定、制定 3-5年经营目标、经营规划、制定年度经营目标、经营规划年经营目标、经营规划、制定年度经营目标、经营规划 总经理总经理 n 4、各医院、科室、各医院、科室 /部门根据公司战略制定部门战略规划、目标、工作计划部门根据公司战略制定部门战略规划、目标、工作计划 各部门各部门 n 企业远景企业远景 企业战略企业战略 企业规划企业规划 各部门年度规各部门年度规 划划 月度计划月度计划 周计划（分解）周计划（分解） 天计划天计划 n 原则：自上而下原则：自上而下 2、如何定战略、如何定战略 运用（运用（ SWOT)进行敌情进行敌情 分析、我情分析分析、我情分析 2、定战略，树目标、定方向、定战略，树目标、定方向 1、定战略、定方向、定战略、定方向 需要考虑企业环境是动需要考虑企业环境是动 态、灵活、整体。态、灵活、整体。 n 可做：机会可做：机会 n 该做：约束该做：约束 n 能做：实力能做：实力 n 想做：偏好想做：偏好 n 敢做：魄力敢做：魄力 n 拟做：策略和规划拟做：策略和规划 该做 可做 能做 想做 敢做 拟做：策略2、 3-5年经营规划经营目标 3、制定年度经营规划 3、定规划、定目标、定规划、定目标 n 一、确定企业经营目标一、确定企业经营目标 (主要为营业额和利润，结合手术量、主要为营业额和利润，结合手术量、 住院量、门诊量）住院量、门诊量） n 如何确定集团如何确定集团 /医院医院 /科室经营目标科室经营目标 n 1、收集、收集 2015年年 1-9月分月集团、医院、科室、医生财务数据（营业额、毛月分月集团、医院、科室、医生财务数据（营业额、毛 利、门诊量）利、门诊量） n 2、预计、预计 10月份营业额及毛利，分月汇总月份营业额及毛利，分月汇总 2015年数据（含预算数）年数据（含预算数） n 3、总结、总结 2015年经营不足点和成本费用失控点，年经营不足点和成本费用失控点， n 4、明确、明确 2016年集团年集团 /医院医院 /科室发展方向目标和管控点（通过资源分配及科室发展方向目标和管控点（通过资源分配及 管控手段弥补不足、控制失控点）管控手段弥补不足、控制失控点） n 5、下达各部门、下达各部门 /科室预算目标科室预算目标 二、确定集团、各医院、科室二、确定集团、各医院、科室 /部门经营规划（为实现年度规划）部门经营规划（为实现年度规划） n 自上而下传达，自下而上汇总平衡自上而下传达，自下而上汇总平衡 4、定工作计划、定工作计划 n 根据年度规划制定年度工作计划，明确责任人、完成时间、考核办法根据年度规划制定年度工作计划，明确责任人、完成时间、考核办法 n 1、集团、各医院、科室、集团、各医院、科室 /部门根据集团年度规划制定年度工作计划部门根据集团年度规划制定年度工作计划 n 2、年度工作计划讨论签字确定，作为考核依据、年度工作计划讨论签字确定，作为考核依据 n 3、制定相关考核方法，考核执行、制定相关考核方法，考核执行 n 4、每月初根据年度工作计划制定月度工作计划，考核执行（月度考核）、每月初根据年度工作计划制定月度工作计划，考核执行（月度考核） n 5、根据月度工作计划制定周工作计划，监督执行（月度例会通报）、根据月度工作计划制定周工作计划，监督执行（月度例会通报） n 6、根据周计划制定日工作计划，微信发布，监督执行、根据周计划制定日工作计划，微信发布，监督执行 n 企业远景企业远景 企业战略企业战略 企业规划企业规划 各部门年度规划各部门年度规划 月度计划月度计划 周计周计 划（分解）划（分解） 天计划天计划 5、定预算、定预算 n 预算和战略规划、计划关系：公司战略决定全面预算；全面预算又支持和修预算和战略规划、计划关系：公司战略决定全面预算；全面预算又支持和修 正公司战略。预算自始至终贯穿于规划、计划之中通过合理分配人财物，确正公司战略。预算自始至终贯穿于规划、计划之中通过合理分配人财物，确 保规划、计划落地，预算形成指标，保规划、计划落地，预算形成指标， 指标形成计划指标形成计划 n 企业战略（战略预算）企业战略（战略预算） 各部门年度规划各部门年度规划 (年度、月预算年度、月预算 ) 月度计划（月月度计划（月 度预算）度预算） 周计划（分解）周计划（分解） n (一）、编制营业额预算一）、编制营业额预算 经营中心经营中心 n （二）、编制人力资源投资预算（二）、编制人力资源投资预算 人力资源中心人力资源中心 n （三）固定资产投资预算（三）固定资产投资预算 后勤保障中心后勤保障中心 n （四（四 )、广告费投资预算、广告费投资预算 营销中心营销中心 n （五）、编制费用预算（五）、编制费用预算 相关对口中心（财务中心总负责）相关对口中心（财务中心总负责） n （六）、编制财务预算（回款、收入、资产负债表、损益表、现金流量表）（六）、编制财务预算（回款、收入、资产负债表、损益表、现金流量表） 经济中心经济中心 n （七）（七） 、编制资金预算、编制资金预算 经济中心经济中心 n 预算编制部门为管理部门，预算方案设计、审核部门为财务中心预算编制部门为管理部门，预算方案设计、审核部门为财务中心 n 预算编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总、审查平衡、审议批准、下达执行预算编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总、审查平衡、审议批准、下达执行 6、全面预算执行、跟踪、控制管理、全面预算执行、跟踪、控制管理 n （ 1）、明确预算执行机构及职责）、明确预算执行机构及职责 -总经理负责制总经理负责制 n 预算执行部门同时也是预算编制责任部门、成本费用缺陷管控部门预算执行部门同时也是预算编制责任部门、成本费用缺陷管控部门 n （ 2）、签署预算考核责任书（可同绩效方案一起）、签署预算考核责任书（可同绩效方案一起） n （ 3）、明确预算执行控制权限）、明确预算执行控制权限 n （ 4）、明确预算管理流程（预算进）、明确预算管理流程（预算进 OA) n （ 5）、预算执行情况总结和反馈）、预算执行情况总结和反馈 n （ 6）、预算过程监督）、预算过程监督 n （ 7）、预算（含制度）的调整）、预算（含制度）的调整 n （ 8）、全面预算考评）、全面预算考评 * 18 （ 1）、明确预算执行机构及职责）、明确预算执行机构及职责 n 1集团分模块成立预算管理委员会集团分模块成立预算管理委员会 n 职责：对预算进行最终审批和决策，对重大预算外行为进行最终审批和决策，预算委员会由各医院总经理职责：对预算进行最终审批和决策，对重大预算外行为进行最终审批和决策，预算委员会由各医院总经理 及集团各部门总监组成。及集团各部门总监组成。 n 2、各医院成立自己预算管理委员会，预算委员会由各医院总经理、各分管院长、副院长组成。、各医院成立自己预算管理委员会，预算委员会由各医院总经理、各分管院长、副院长组成。 n 预算管理委员会同时也是经营管理团队，对整体经营状况负责。预算管理委员会同时也是经营管理团队，对整体经营状况负责。 n 3、预算执行机构和责任主体：公司、预算执行机构和责任主体：公司 /医院所属各部门医院所属各部门 n 4、预算执行的直接责任人：各责任主体的负责人。、预算执行的直接责任人：各责任主体的负责人。 n 5、预算控制部门：、预算控制部门： n 经济中心：总体控制、成本费用日常控制经济中心：总体控制、成本费用日常控制 n 人事中心：人力资源预算控制、人力成本控制人事中心：人力资源预算控制、人力成本控制 n 后勤保障中心：设备购置及维修控制后勤保障中心：设备购置及维修控制 n 营销中心：广告费投放控制营销中心：广告费投放控制 n 经营中心：经营过程控制（营业额）经营中心：经营过程控制（营业额） n 日常费用：费用相关部门（财务中心主导）日常费用：费用相关部门（财务中心主导） n 6预算执行标准预算执行标准 n 实际经营活动必须严格执行分解后的各项预算标准。实际经营活动必须严格执行分解后的各项预算标准。 19 （ 2）、签署考核责任书）、签署考核责任书 n 1、预算完成后根据预算指标确定考核指标，考核指标分为财务指标和管理指标。考核指标、预算完成后根据预算指标确定考核指标，考核指标分为财务指标和管理指标。考核指标 要符合可操作，可量化、可考核，需要精确到每月，要符合可操作，可量化、可考核，需要精确到每月， 2016年尽可能制定综合考核指标；年尽可能制定综合考核指标； n 2、确定预算考核指标后，需要制定预算奖惩考核方法，并每月兑现；、确定预算考核指标后，需要制定预算奖惩考核方法，并每月兑现； n 3、分层签署考核责任书，并逐月兑现；、分层签署考核责任书，并逐月兑现； n 4、下月管理层（总经理、经营院长、财务院长）召开经营管理会议，确定考核业绩、下月管理层（总经理、经营院长、财务院长）召开经营管理会议，确定考核业绩 , 并确并确 定月度预算考核奖金；定月度预算考核奖金； n 5、各部门负责人和财务部确定相关考核人员月度考核指标，并计算月度确定考核奖金；、各部门负责人和财务部确定相关考核人员月度考核指标，并计算月度确定考核奖金； n 6、月度、季度、年度终了确定月度、季度、年度奖金；、月度、季度、年度终了确定月度、季度、年度奖金； n 7、奖金计算完毕后，连同本月基本工资每月发放。、奖金计算完毕后，连同本月基本工资每月发放。 * 20 （ 2）、签署预算考核责任书）、签署预算考核责任书 n 1责任书的体系责任书的体系 (分层级签署）分层级签署） n （ 1）片区总经理和各医院）片区总经理和各医院 /投资公司投资公司 /广告公司签署医院广告公司签署医院 /公司预算考核执行责任书；公司预算考核执行责任书； n （ 2）片区总经理和人力资源服务中心签署）片区总经理和人力资源服务中心签署 人才招聘责任书人才招聘责任书 人才优化责任书人才优化责任书 人工成本管控责任书人工成本管控责任书 ；和保障中心签署；和保障中心签署 设备购置责任书设备购置责任书 、 装修项目管控责装修项目管控责 任书任书 和信息中心签署和信息中心签署 软件及办公设备购置软件及办公设备购置 /项目开发责任书项目开发责任书 ，责任书后附分月的，责任书后附分月的 责任明细、项目构成。责任明细、项目构成。 n （ 3）各单位总经理、经济中心总监与经营管理层签订公司的总体预算考核执行责任书）各单位总经理、经济中心总监与经营管理层签订公司的总体预算考核执行责任书 。各单位总经理和营销中心签署。各单位总经理和营销中心签署 广告费投放项目预算及费用预算广告费投放项目预算及费用预算 。 n （ 4）各单位总经理、各单位财务负责人与其直接下级预算单位的负责人签订各单位或）各单位总经理、各单位财务负责人与其直接下级预算单位的负责人签订各单位或 部门的预算考核责任合同书。部门的预算考核责任合同书。 n （ 5）各基本预算单位的负责人、）各基本预算单位的负责人、 各单位财务负责人与有关管理人员签订执行预算考核各单位财务负责人与有关管理人员签订执行预算考核 责任合同书。责任合同书。 n 2预算责任书的内容包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，责任书附件包括经预算责任书的内容包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，责任书附件包括经 批准的预算文件、完成预算的具体措施等。批准的预算文件、完成预算的具体措施等。 n 3预算责任书和预算的执行考核工作，由公司管理层根据实际情况，另行制定相关的预算责任书和预算的执行考核工作，由公司管理层根据实际情况，另行制定相关的 制度和规定。制度和规定。 n 预算考核责任书可与考核责任书一起签署或者整合在一起预算考核责任书可与考核责任书一起签署或者整合在一起 * 21 （ 3）、明确预算执行控制权限）、明确预算执行控制权限 n 预算内行为预算内行为 1预算执行机构责任人对各项支出预算进行实质性审查，并在授权范围内独立决策预算执行机构责任人对各项支出预算进行实质性审查，并在授权范围内独立决策 2财务部门对预算执行机构的各项支出进行有效性审核，并将相关结果反馈给执行机构财务部门对预算执行机构的各项支出进行有效性审核，并将相关结果反馈给执行机构 责任人责任人 n 预算外行为预算外行为 1总经理及授权人在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定总经理及授权人在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定 2总经理在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定总经理在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定 3预算管理委员会对未进行授权的重大预算外行为进行最终审批和决策预算管理委员会对未进行授权的重大预算外行为进行最终审批和决策 * 22 （ 4）、明确预算管理流程）、明确预算管理流程 n 预算内事项的支出使用规定预算内事项的支出使用规定 n 1、各部门在本月度内执行总经理及授权人签字的各部门、各部门在本月度内执行总经理及授权人签字的各部门 月度资金计划月度资金计划 ，各部门应，各部门应 严格控制费用支出严格控制费用支出 n 2、预算内的资金支出在实际发生时按照公司相关财务制度编写相关付款及费用单据，、预算内的资金支出在实际发生时按照公司相关财务制度编写相关付款及费用单据， 费用明细按照财务规定的费用明细填写，按照相关权限及财务报销制度经过审批后支费用明细按照财务规定的费用明细填写，按照相关权限及财务报销制度经过审批后支 出；出； n 预算费用管控要求预算费用管控要求 1、费用当月有节余的，可以在结转下月使用，严禁各项目费用之间相互替代使用、费用当月有节余的，可以在结转下月使用，严禁各项目费用之间相互替代使用 2、预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度；、预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度； 3、采购付款按预算资金总量控制，费用支出按费用明细进行总额控制；、采购付款按预算资金总量控制，费用支出按费用明细进行总额控制； 4、所有费用支出须填写部门代码，并经费用承担部门负责人签字确认，无部门负责人签字、所有费用支出须填写部门代码，并经费用承担部门负责人签字确认，无部门负责人签字 确认的一律不予接受确认的一律不予接受 5、医院和公司之间互相承担费用的由经济中心部门代为转交费用承担部门签字确认；、医院和公司之间互相承担费用的由经济中心部门代为转交费用承担部门签字确认； * 23 （ 5）、预算执行情况总结和反馈）、预算执行情况总结和反馈 n 1公司建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差公司建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差 ，确保预算目标的实现。，确保预算目标的实现。 n 2每月初财务编制预算对比表，比较实际与预算目标的差异，并进行差异分析，填写分每月初财务编制预算对比表，比较实际与预算目标的差异，并进行差异分析，填写分 析结论。作为预算检查和考评预算执行情况的依据。析结论。作为预算检查和考评预算执行情况的依据。 n 3、财务部门组织相关部门召开会议讨论导致预算超支的原因分析及财务收支状况分析。、财务部门组织相关部门召开会议讨论导致预算超支的原因分析及财务收支状况分析。 根据会议讨论的结果，制定预算超支对策，对策包括进行预算调整、要求超支部门进行超根据会议讨论的结果，制定预算超支对策，对策包括进行预算调整、要求超支部门进行超 支控制等，预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈表。支控制等，预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈表。 n 4、每月初召开经营分析会议，对上月预算执行情况进行对比分析；针对问题并制定相关、每月初召开经营分析会议，对上月预算执行情况进行对比分析；针对问题并制定相关 措施；措施； n 5、相关考核部门每月召开检讨会议，财务部门、人事部门参与，对上月预算执行情况进、相关考核部门每月召开检讨会议，财务部门、人事部门参与，对上月预算执行情况进 行分析，针对问题并制定相关措施；行分析，针对问题并制定相关措施； * 24 （ 6）、预算监督）、预算监督 n 由集团经济中心、医院财务中心为主，监督预算的执行、控制和分析工作由集团经济中心、医院财务中心为主，监督预算的执行、控制和分析工作 ； n 各个成本中心的管理者对该成本中心的预算进行具体的管理和控制；各个成本中心的管理者对该成本中心的预算进行具体的管理和控制； n 预算执行和日常控制预算执行和日常控制 n 预算版本的管理和具体预算项目的编号管理；预算版本的管理和具体预算项目的编号管理； n 预算审批采用员工预算审批采用员工 部门负责人部门负责人 财务部门财务部门 管理层，多层管理层，多层 批准和反馈的方法控制；批准和反馈的方法控制； n 严格控制超支严格控制超支 n 预算分析：预算分析： n 财务部门在月结完成后，向各个部门（成本中心）提供月度预算实际发财务部门在月结完成后，向各个部门（成本中心）提供月度预算实际发 生信息，通知各部门和管理层，进行分析生信息，通知各部门和管理层，进行分析 通过月度资金计划 /招聘计划 /采购计划 /投放计划对预算过程监督 （ 7）、预算（含制度）的调整）、预算（含制度）的调整 n 预算数据的调整预算数据的调整 n 预算数据在得到批准后，一般情况下不作变化；预算数据在得到批准后，一般情况下不作变化； n 业务目标、市场情况（如营业额、材料采购等）等重大原预算决策要素业务目标、市场情况（如营业额、材料采购等）等重大原预算决策要素 发生变化时，可考虑对预算进行变化，采用和预算制作相同的方法进行发生变化时，可考虑对预算进行变化，采用和预算制作相同的方法进行 ； n 为确保预算的准确性和可执行性，预算制作采用：为确保预算的准确性和可执行性，预算制作采用： 当年制作，来年年初调整，来年年中再次调整的方式。当年制作，来年年初调整，来年年中再次调整的方式。 n 预算制度的调整预算制度的调整 n 根据实际经验对原规则进行调整；根据实际经验对原规则进行调整； n 由于成本核算的方法变化，对预算制度中相关的部分进行调整。由于成本核算的方法变化，对预算制度中相关的部分进行调整。 （ 8）、全面预算考评）、全面预算考评 1、全面预算是公司实施绩效管理的基础，、全面预算是公司实施绩效管理的基础， 全面预算是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结全面预算是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结 合，使公司对其部门和员工的考核真正做到合，使公司对其部门和员工的考核真正做到 “有章可循，有法可依有章可循，有法可依 ”。 2、预算管理是一个综合管理平台、预算管理是一个综合管理平台 全面预算建立各专业管理与全面管理之间的沟通协调机制，形成工作全面预算建立各专业管理与全面管理之间的沟通协调机制，形成工作 合力。在执行过程中，加强监督和检查，形成工作例会制度。最终，合力。在执行过程中，加强监督和检查，形成工作例会制度。最终， 通过不断完善考核制度，将预算管理纳入各部门的绩效考核中。通过不断完善考核制度，将预算管理纳入各部门的绩效考核中。 3、有预算必须有考核，考核和预算相匹配、有预算必须有考核，考核和预算相匹配 预算指标及费用管控指标必须纳入各部门预算指标及费用管控指标必须纳入各部门 /科室负责人考核内容中科室负责人考核内容中 * 27 五、全面预算各版块编制、执行、跟踪、控制、考评五、全面预算各版块编制、执行、跟踪、控制、考评 n (一）、营业额预算一）、营业额预算 编制、执行、跟踪、控制、考评编制、执行、跟踪、控制、考评 经营中心经营中心 n （二）、人力资源投资预算（二）、人力资源投资预算 编制、执行、跟踪、控制、考评编制、执行、跟踪、控制、考评 人资中心人资中心 n （三）固定资产投资预算（三）固定资产投资预算 编制、执行、跟踪、控制、考评编制、执行、跟踪、控制、考评 后勤保障中心后勤保障中心 n （四（四 )、广告费投资预算、广告费投资预算 编制、执行、跟踪、控制、考评编制、执行、跟踪、控制、考评 营销中心营销中心 n （五）、编制费用预算（五）、编制费用预算 编制、执行、跟踪、控制、考评编制、执行、跟踪、控制、考评 相关对口中心（相关对口中心（ 财务中心总负责）财务中心总负责） n （六）、编制财务预算（回款、收入、资产负债表、损益表、现金流量表）（六）、编制财务预算（回款、收入、资产负债表、损益表、现金流量表） 经济中心经济中心 n （七）（七） 、编制资金预算、编制资金预算 经济中心经济中心 n 预算编制部门为管理部门，预算方案设计、审核部门为财务中心预算编制部门为管理部门，预算方案设计、审核部门为财务中心 n 预算编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总、审查平衡、审议批准、下达执行预算编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总、审查平衡、审议批准、下达执行 （一）、营业额预算的编制、执行、跟踪、控制、分析（一）、营业额预算的编制、执行、跟踪、控制、分析 1、编制营业额预算、编制营业额预算 营业额预算编制责任部门营业额预算编制责任部门 各医院经营中心各医院经营中心 /科室（主导）科室（主导） 1、整理、整理 2015年年 1-9月营业额、门诊量（按科室），月营业额、门诊量（按科室）， 2、经营中心、财务中心预测、经营中心、财务中心预测 10-12月营业额、门诊量（按科室），汇总月营业额、门诊量（按科室），汇总 2015年基本数据年基本数据 3、分析、分析 2015年各科室完成情况及原因，年各科室完成情况及原因， 2015年工作不足点年工作不足点 4、根据集团、根据集团 医院医院 科室科室 2016年及未来发展规划定位、发展方向和各科室主任、医生充年及未来发展规划定位、发展方向和各科室主任、医生充 分沟通后参考分沟通后参考 2015年科室年科室 /医生营业额医生营业额 实际情况确定实际情况确定 2016年营业额指标年营业额指标 5、按科室、时间（月）分解编制营业额预算、按科室、时间（月）分解编制营业额预算 6、分析汇总各科室营业额（按照月份、科室分析讨论）、门诊量、分析汇总各科室营业额（按照月份、科室分析讨论）、门诊量 7、总经理、经营院长、财务负责人、各经营主任、科主任讨论确认科室营业额指标、总经理、经营院长、财务负责人、各经营主任、科主任讨论确认科室营业额指标 8、集团总经理、医院总经理、集团经营总监、集团经济中心总监、医院经营院长、医院财、集团总经理、医院总经理、集团经营总监、集团经济中心总监、医院经营院长、医院财 务负责人讨论确认医院营业额指标务负责人讨论确认医院营业额指标 9、医生总监、科室、医院营业额多次讨论后，签字确认（分月）、医生总监、科室、医院营业额多次讨论后，签字确认（分月） 10、片区总经理、集团经营总监、总经理签署医院营业额指标（分月、科室）、片区总经理、集团经营总监、总经理签署医院营业额指标（分月、科室） 11、执行董事、片区总经理、集团经营总监签署深圳片区营业额预算指标、执行董事、片区总经理、集团经营总监签署深圳片区营业额预算指标 编制营业额预算编制营业额预算 -注意事项注意事项 为确保预算营业额顺利实现注意一下几点为确保预算营业额顺利实现注意一下几点 1、把预算分为几类、把预算分为几类 重点学科（主打科室）、医疗项目（收入和利润主要来源），必须确保不下降重点学科（主打科室）、医疗项目（收入和利润主要来源），必须确保不下降 重点扶持学科（主推科室）、主推医疗项目重点扶持学科（主推科室）、主推医疗项目 (新的增长点，需对应医生、设备）新的增长点，需对应医生、设备） 未来推广科室、医疗项目（未来增长点，未来需对应医生、设备）未来推广科室、医疗项目（未来增长点，未来需对应医生、设备） 2、按照预算完成可能性分类、按照预算完成可能性分类 n 有十足把握：目前常规病种产生的营业额（要结合实际适当增长）有十足把握：目前常规病种产生的营业额（要结合实际适当增长） n 把握不大：未来主推（需要招聘医生、购置设备的）把握不大：未来主推（需要招聘医生、购置设备的） n 完全没有把握：医生招聘难度比较大完全没有把握：医生招聘难度比较大 3、要有备份、要有备份 n 科室预算科室预算 3000万营业额，万营业额， 2500有把握，有把握， 500万没把握，要把有把握达到万没把握，要把有把握达到 3000万，万， 500万备份万备份 2、营业额预算的控制、营业额预算的控制 n 一、医院营业额的控制、一、医院营业额的控制、 医院月度经营规划会议医院月度经营规划会议 n 责任部门：各医院经营中心，集团经营中心参与责任部门：各医院经营中心，集团经营中心参与 n 1、科室主任、经营主任根据年度营业额预算分别按照月确定医生营业、科室主任、经营主任根据年度营业额预算分别按照月确定医生营业 额预算，明确预算医疗项目类型，并执行相应的营销额预算，明确预算医疗项目类型，并执行相应的营销 /经营策略；经营策略； n 2、分解月度营业额并制定相应的广告投放及人力、设备投资策略；、分解月度营业额并制定相应的广告投放及人力、设备投资策略； n 3、 经营中心经营中心 每月召开相应营业额分析例会，财务部门通报当月及当年每月召开相应营业额分析例会，财务部门通报当月及当年 累计预算考核数据；针对预算销售额对应的医疗项目、科室进行专题累计预算考核数据；针对预算销售额对应的医疗项目、科室进行专题 分析，并针对分析结果制定相应策略。分析，并针对分析结果制定相应策略。 n 4、各科室经营中心主任跟进本科室下月规划及对应策略完成情况、各科室经营中心主任跟进本科室下月规划及对应策略完成情况 n 二、二、 集团营业额的控制集团营业额的控制 集团月度经营规划会议集团月度经营规划会议 n 责任部门：集团经营中心，各医院总经理参加责任部门：集团经营中心，各医院总经理参加 n 1、经济中心通报月度预算完成情况、经济中心通报月度预算完成情况 n 2、经营中心针对营业额、门诊量进行分析汇报、经营中心针对营业额、门诊量进行分析汇报 n 3、医院总经理提出下月改进措施，集团经营中心跟进、医院总经理提出下月改进措施，集团经营中心跟进 31 （二）、人力资源投资预算（二）、人力资源投资预算 编制、执行、跟踪、控制编制、执行、跟踪、控制 、考评、考评 人资中心人资中心 1、编制投资预算、编制投资预算 -人力资源预算人力资源预算 n 人力资源预算编制责任部门人力资源预算编制责任部门 人力资源服务中心人力资源服务中心 n 一、编制前准备工作一、编制前准备工作 n 1、人事部门分析、人事部门分析 2015年人资工作不足点，并提出解决方案年人资工作不足点，并提出解决方案 n 2、人事部门梳理目前各科室、人事部门梳理目前各科室 /部门人事架构，提报各科室部门人事架构，提报各科室 /部门部门 n 3、人事部门组织各科室、人事部门组织各科室 /部门编写各科室部门编写各科室 /部门岗位工作职责书、岗位操作手册部门岗位工作职责书、岗位操作手册 n 4、人事部门、人事部门 /经济中心制定科室、部门员工薪酬方案（人员工资、福利体系）、奖金及考核体系（考经济中心制定科室、部门员工薪酬方案（人员工资、福利体系）、奖金及考核体系（考 核模式：营业额导向、利润导向、门诊量导向、费用控制导向、综合考核导向等）核模式：营业额导向、利润导向、门诊量导向、费用控制导向、综合考核导向等） n 二、编制流程二、编制流程 n 1、各科室、各科室 /部门根据科室战略规划、营业额预算（已确定）编制新的组织结构、岗位设置及要求部门根据科室战略规划、营业额预算（已确定）编制新的组织结构、岗位设置及要求 n 2、人事部门审核组织架构、岗位设置、人事部门审核组织架构、岗位设置 n 3、总经理、人事部门、财务部门和各科室讨论、论证确定人力资源预算（人力资源需求预算、优化方、总经理、人事部门、财务部门和各科室讨论、论证确定人力资源预算（人力资源需求预算、优化方 案），相关各方签字确认、集团总经理审核。案），相关各方签字确认、集团总经理审核。 n 4、财务部门协助各科室、财务部门协助各科室 /部门根据营业额预算编制人力资源投资预算部门根据营业额预算编制人力资源投资预算 n 5、财务部门协助各科室讨论、论证确定人工成本预算相关各方签字确认、片区总经理审核。、财务部门协助各科室讨论、论证确定人工成本预算相关各方签字确认、片区总经理审核。 n 6、总经理、集团人力资源服务中心、经济中心签署人力资源需求预算、人员优化方案，作为考核人事、总经理、集团人力资源服务中心、经济中心签署人力资源需求预算、人员优化方案，作为考核人事 部门的依据部门的依据 n 7、集团人力资源服务中心制定分解人员招聘计划、培训计划、人员优化方案，并录入、集团人力资源服务中心制定分解人员招聘计划、培训计划、人员优化方案，并录入 OA ，部门负责，部门负责 人、财务审核人、财务审核 n 8、集团人力资源服务中心、医院人事部门、经济中心签署人力资源招聘考核责任书（年度招聘计划）、集团人力资源服务中心、医院人事部门、经济中心签署人力资源招聘考核责任书（年度招聘计划） n 三、控制流程三、控制流程 n 1、将人员架构及年度人员招聘需求录入、将人员架构及年度人员招聘需求录入 OA n 2、集团人力资源服务中心、医院人事部门对招聘过程、人力成本进行控制（人员招聘、离职通过、集团人力资源服务中心、医院人事部门对招聘过程、人力成本进行控制（人员招聘、离职通过 OA) n 3、财务部门（通过、财务部门（通过 OA）及各需求科室跟进人才招聘、优化进度）及各需求科室跟进人才招聘、优化进度 2、人力资源预算的控制、人力资源预算的控制 - n 人力资源预算控制：年度人力资源预算人力资源预算控制：年度人力资源预算 月度招聘计划月度招聘计划 n 责任部门：集团责任部门：集团 人事部门统一负责人员招聘人事部门统一负责人员招聘 ，预算内人力资源需求由需，预算内人力资源需求由需 求部门根据预算提交申请，人员离职补充无需申请，人员招聘、离职通求部门根据预算提交申请，人员离职补充无需申请，人员招聘、离职通 过过 OA申请；申请； n 1、科室根据年度人力资源预算、科室根据年度人力资源预算 28日前将日前将 人力资源需求表人力资源需求表 报送医院报送医院 人事部门汇总，预算外需注明，预算外人员招聘需要在人事部门汇总，预算外需注明，预算外人员招聘需要在 OA填写填写 预算预算 外用人申请表外用人申请表 n 2、人事部门根据预算审核后汇总提交医院总经理审核签字后提报集团、人事部门根据预算审核后汇总提交医院总经理审核签字后提报集团 人力资源服务中心审批人力资源服务中心审批 n 3、集团人资中心根据预算审核沟通后集团人力资源服务中心、医院总、集团人资中心根据预算审核沟通后集团人力资源服务中心、医院总 经理、医院人事部门三方签字确认经理、医院人事部门三方签字确认 n 4、集团人资中心、医院人事部门制定招聘规划，分配招聘责任人；、集团人资中心、医院人事部门制定招聘规划，分配招聘责任人； n 5、严格按照预算计划招聘，无预算的人员需求一律不得予以招聘；、严格按照预算计划招聘，无预算的人员需求一律不得予以招聘； n 6、财务部门根据预算跟踪用人申请。、财务部门根据预算跟踪用人申请。 * 33 （三）固定资产投资预算（三）固定资产投资预算 编制、执行、跟踪、控制、考编制、执行、跟踪、控制、考 评评 后勤保障中心后勤保障中心 1、固定资产投资预算的编制、固定资产投资预算的编制 n 固定资产资源预算编制责任部门固定资产资源预算编制责任部门 保障中心保障中心 n 软件投资预算编制责任部门软件投资预算编制责任部门 信息中心信息中心 n 1、分科室、分科室 /部门梳理现有设备；部门梳理现有设备； n 2、各科室根据营业额预算编制医疗设备投资预算、各科室根据营业额预算编制医疗设备投资预算 n 3、总经理、保障中心、财务部门、信息中心和各科室论证确定固定资、总经理、保障中心、财务部门、信息中心和各科室论证确定固定资 产投资预算（需求及购置时间点），相关各方签字确认，片区总经理审产投资预算（需求及购置时间点），相关各方签字确认，片区总经理审 核确认。核确认。 n 4、总经理、保障中心、信息中心、经济中心签署固定资产需求采购预、总经理、保障中心、信息中心、经济中心签署固定资产需求采购预 算，作为考核保障部门的依据算，作为考核保障部门的依据 n 5、集团经