3.人力资源管理 战略规划

第二章第二章 人力资源战略规划 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员 的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规 划。 公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市 场 与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情 况 以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出 现 的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人 员 制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过 程 (如决定技术培训方案、实行工作轮换等 )是比较复杂的，因为这一过程会涉 及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本 部 门 A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合 适 的职位，人事部作好相应的人事服务 (如财务结算、资金调拨等 )。职能部门 制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了 难 度，这是因为，有些因素 (如职能部门间的合作的可能性与程度 )是不可预测 的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 章前导读 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空 缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少 了 50，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的 时间也减少了 50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人 员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯 计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公 司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家 共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进 行，即这四名人事管理人员均要在以下 14个方面作出书面报告：各职能部门现有 人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的 数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来 源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面 (如预算情况、职业生涯考察、 方 针政策的贯彻执行等 )。同时、他们必须指出上述 14个方面与预测 (规划 )的差距， 并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措 施达成一致意见。 n 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在 此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行 动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行 动方案上报上级主管审批。 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。 一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合 格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划，制 定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指在企业 发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡， 以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的 发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证 。 n 苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业 人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资 源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方 案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性 。 同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况 作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、 职位安排打下了良好的工作基础。 第一节 人力资源战略规划 一、人力资源规划的 定义 n 指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内 外部环境的变化， 预测 企业未来发展对人力资 源的 需求 ，以及为 满足 这种 需求 提供人力资源 的活动过程 n 二、人力资源规划的目的 n （一）规划人力发展 n 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者 紧密联系，不可分割。 n 一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态； n 另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人 力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计 划。 n 所以，人力资源规划是人力发展的基础。 n （二） 促使人力资源的 合理运用 n 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的 状况。 n 在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷 过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有 一些人的能力有限，而另一些人则感到能力 有余，未能充分利用。 n （三） 配合组织发展的需要 n 由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何 针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源 恰当规划甚为重要。 n （四）降低用人成本 n 影响企业用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机 器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。 n 三、企业战略与人力资源规划 n 一般地说，企业战略分三个层次 ： n 公司战略 n 经营单位战略 n 职能战略 n （一）公司战略与人力资源规划 n 公司战略，亦称企业总体战略，是指在市场 经济条件下，企业为谋求长期生存和发展， 在外部环境和内部条件分析基础上，对企业 发展目标、经营方向、重大经营方针和实施 步骤做出的长远、系统和全局的谋划。 n 公司战略类型包括 :发展型战略、稳定型战 略、紧缩型战略。 n （二）经营单位战略与人力资源规划 n 经营单位战略，亦称事业战略，是指在给定的产品或 市场领域内，如何取得超过竞争对手优势的战略 n （三）职能战略与人力资源规划 n 职能战略是指企业的主要职能部门在执行公司战略、 经营单位战略时采用的方法与手段。 n 职能战略包括市场营销战略、财务战略、研究与开发 战略、生产管理战略、人力资源战略。 n 四、影响人力资源规划的因素 n （一）企业 内部 的影响因素 n 1经营目标的变化 n 2组织形式的变化 n 由于扁平化组织形式的出现，企业对人力资源的需求必然 会相 应改变 ，从而人力资源计划也应该做出调整，以 支持 现代化的新型组织形式 。 3企业高层管理人员的变化 企业的高层管理人员发生变化，一方面会使企 业的 经营目标 发生改变，从而影响到企业的人 力资源规划； 4企业员工素质的变化 n 随着社会的进步，员工素质也有了普遍的提高 。企业中白领员工的比重增加，知识工人成为 企业发展的主要力量。 （二）企业外部的影响因素 n 1.劳动力市场的变化 n 2.行业发展状况的变化 n 3.政府政策的变化 第二节 人力资源规划的程序 n 人力资源规划的制定大体可分为四个步骤： n 一、收集研究相关信息 n 1.经营战略 n 2.经营环境 n 3.人力资源现状 二、人力资源供求预测 了解企业对各类人力资源在数量和质量上的 需求，以及能满足需求的企业内、外部人力 资源供给情况，得出人力资源的净需求数据 。 三、人力资源规划的制定 n 包括制定人力资源总体规划和各项业务计划， 并确定时间跨度。根据供求预测的不同结果， 对供大于求和供小于求的情况分别采取不同的 政策和措施，使人力资源达到供求平衡。 四、人力资源规划的执行 n 执行人力资源规划是人力资源规划的最后一 项工作。主要包括三个步骤： n 实施、审查与评价、反馈。 第三节 人力资源需求预测 n 一、影响人力资源需求的因素 n 企业内部因素 n 1.企业规模的变化 n 企业规模的变化主要包括两种情况： n （ 1）业务范围不变时， 规模的扩大或缩小 使 企业对人力资源数量的需求随之增加或减少 。 n （ 2） 业务范围 改变时，规模的变化不仅会对 人力资源需求的 数量 发生影响，而且会导致 对人力资源的 结构需求 发生变化，新的业务 需要掌握新技能人员。 n 2.经营方向的变化 n 经营方向发生变化时，企业的规模不一定改变。 n 3.技术与管理的变化 n 企业内部引进新的生产技术或管理技巧，一方面 会因为 劳动生产率的提高 而使企业所需要的 人员 数量减少 ；另一方面会对 管理人员和技术人员在 数量和质量上的需求增加 。 n 4.人员流动比率 n 人员流动比率是指由于辞职、解聘或合同期 满后终止合同等原因引起的职位空缺规模。 n 人员流动比率的大小会直接影响企业对人力 资源的需求。 n （二）企业外部因素 n 影响人力资源需求的外部因素主要包括经济 、政治、法律、技术和竞争者等。 二、人力资源需求的预测方法 定性分析预测法和定量分析预测法。 (一）定性分析预测法 n 1.管理人员判断法 n 2.德尔菲法 n 德尔菲法最早出现于 50年代末，是当时美国为了预 测在其 “遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果 ”而发 明的一种方法。是美国兰德公司在五十年代初与道 格拉斯公司协作，用于技术预测的一种预测方法。 n 德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题 。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分 为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资 料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有 参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以 问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作 出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他 们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意 见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意 将专家分开以扩大预测的幅度 。 n （二）定量分析预测法 n 1.趋势分析法 n 趋势分析法是根据员工数量的历史数据来确定其 长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求 做出预测。 n 这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段 时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋 势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。 n 趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量 ，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势 保持不变，一切内外影响因素保持不变。 n 例 1 某公司，已知过去 12年的人力数量（如表 所示）。 n 利用最小平方法，求直线方程： y=a+bx n 其中： n 得出： a=390.7 b=41.3 y=390.7+41.3x n 则可预测未来第三年的人数为： y=390.7+41.315=1 010（人） n 2.总体预测法 n 这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如 下： n EN 代表 N年后预测劳动力的数值； n L 代表目前企业活动的总值； n G 代表企业活动在 N年后的成长总值； n X 代表 N年后劳动生产力的增加比率（假如增加 5%， 则 X=1.05）； n Y 代表目前企业活动对人力资源的转换总值； n agg 代表总体的数字。 n 这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例 的关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均 以生产量作为预测的主要变项因素。 n 例 2 一间工厂现年的销 售额（ L）为 60 000 000 元，预计 5年后是 80 000 000元，即增长（ G） 20 000 000元，预计每年生 产效率提高 1%，即 5年 共提高 5%（ X=1.05）， 转换数值按经验和工作 设计推算为 60 000 000 元的销售额用 60人，即 每 1 000 000元用 1人（ Y=1 000 000），依此推 算， 5年后需用人数为 ： n 3.比率分析法 n 比率分析法是通过计算某些原因性因素和所 需员工数量之间的比率来确定人力资源需求 的方法。 n 例如：某企业有 200名生产人员和 10名管理 人员，那么生产人员与管理人员的比率就是 20，这表明 1名管理人员管理 20名生产人员 。 n 如果企业明年将生产人员扩大到 400人，那 么根据比率可以确定企业对管理人员的需求 为 20人，也就是要再增雇 10名管理人员。 比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑 到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以用以下计算 公式： N= W/q (1+R) n N -人力资源需求量； n W- 计划期任务总量； n q 目前的劳动生产率； n R 计划期劳动生产率变动系数； n 例 3 某企业预计明年后生产机床 5000台，平均每个工人 的年生产能力是 10台，企业技术进步使工人生产率提高 10，经验导致生产率提高 8，应管理问题导致生产率 降低 6%,问明年需要多少工人？ n 解： N = 5000/10(1+0.1+0.08-0.06)=510(人 ) n 4.工作负荷法 n 即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单 位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量） ，再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算 出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出 所需的人力资源数。 例 4 某工厂新设一车间，其中有四类工作 。现拟预测未来三年操作所需的最低人力 数。 第一步：根据现有资料得知这四类工作分 别所需的标准任务时间为： 0.5， 2.0， 1.5， 1.0小时 /件。 第二步：估计未来三年每一类工作的工作 量，即产量（如表 5-5所示）。 第三步：折算为所需工作时数（如表 5-6 所示）。 第四步：根据实际的每人每年可工作时数 ，折算所需人力。假设每人每年工作小时 数为 1 800小时，从表 5-6数据可知，未来 三年所需的人力数分别为： 138， 147和 171人。 第四节 人力资源供给预测 一、企业内部人力资源供给预测 企业人力资源供给来自企业内部和外部两个方面， 但是企业内部供给通常是企业人力资源的主要来源 ，所以为了满足企业未来对人力资源的需求，应该 先从企业内部着手，充分挖掘现有人力资源的潜力 ，通过内部的人员选拔来补充未来可能出现的空缺 职位或新增职位。 （一）企业内部人力资源供给的分析 由于人力资源的内部供给来自企业内部，因此 企 业在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给 的 全部来源，所以内部供给的分析主要是对现有人力 资 源的存量及其在未来的变化情况作出判断，这种分 析 主要有以下几种。 n 现有人力资源的分析 n 人员流动的分析 n 人员质量的分析 （二）企业内部人力资源供给预测方法 n 1 技能清单 n 技能清单记录着员工的教育水平、培训背景 、以往的经历、技能特长以及主管的评价等 一系列的信息资料，是一张反映员工的工作 能力和竞争力的图表。人力资源规划人员可 以依据技能清单的内容来预测有哪些员工可 以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个 岗位都有合适的员工。 n 由于员工的工作兴趣、发展目标、绩效水平 是不断变化的。因此，在首次收集资料的基 础上，应每年进行一定的更新和补充。 n 2 人员替换 这种方法是对企业现有人员的状况 作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性 作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给， 这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进 行补充。 3 管理人员晋升计划 这种方法是预测企业 内 部管理人员供给的一种简单有效方法。步骤如下 ： （ 1）确定管理人员晋升计划包括的管理岗位； （ 2）确定各个管理岗位上的可能接替人选； （ 3）评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力 ； （ 4）确定职业发展需要，并将个人目标与企业 目标结合起来。 n 具体的管理人员晋升模型，如下图所示： 4 人力资源 水池 模型 人力资源 水池 模型是在预测企业内部人员流 动 的基础上来预测人力资源的内部供应。 下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个 模型是如何运用的。 首先，我们要分析每一层次职位的人员流动情 况，可以用下面的公式来进行预测： 未来的供给量现有的人员数量流入人员的 数 量流出人员的数量 流入 9 人 现有员工 30人 流出 15人 未来的内部供给量为 24人 对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上 级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升， 向下级职位降职，平行调出和离职。 对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中， 就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给 量。 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给为 28人 晋 升 8 人 降 职 3 人 现有人员 40人 人 调出和离职 5人 未来的供给为 47人 内部供 给总量 为 115 人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给为 40人 晋 升 8 人 降 职 4 人 调入 10人 5 马尔可夫模型 n 马尔可夫模型是定量预测内部供给的方法。 马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一 般 为 1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这 也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它 的 基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来 预 测未来人力资源供给的情况。 n 例 3 某会计事务所，有四类人员：合伙人 （ P），经理（ M），高级会计师（ S） ,会计 员（ J）。 n 用这些历史数据来代表每类人员转移流动的 转移率，可以推算出人员变动情况。即起始 时刻每一类人员的数量与每一类人员的转移 率相乘，然后纵向相加，就可以得到下一年 的各类人员的供给量 . 员 工 流 动 概 率 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 0.90 0.10 B 80 0.10 0.70 0.20 C 100 0.10 0.75 0.05 0.10 D 150 0.20 0.60 0.20 员 工 调 动 估 计 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 120 10 75 5 10 D 160 30 90 30 预计 人 员 供 应 量 44 66 105 95 60 n 二、企业外部人力资源供给预测 n 通常，企业内部的人力资源供给是无法满足 企业对人力资源的需求的，企业需要不断地 从外部招聘候选人。因而对企业外部的人力 资源供给进行预测就成为一项十分重要的工 作。 （一） 外部供给的分析 由于外部供给在大多数情况下并不能被企业所直接掌 握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素 进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。 （二）影响企业外部人力资源供给的因素 影响企业外部人力资源供给的因素是多种多样的，在进行人力 资源外部供给预测时应考虑以下几个方面： 1宏观经济形势 宏观经济形势越好，失业率越低，劳动力供给越紧张，企业招 聘越困难；宏观经济形势越差，失业率越高，劳动力供给越充 足，企业招聘越容易。 2人口状况 人口状况是影响企业外部人力资源供给的重要因素 。 n 3劳动力市场的状况 n 劳动力市场，是指劳动力供应和劳动力需求相互 作用的市场，即员工寻找工作、雇主寻找雇员的 场所。 n 4政府的政策法规 n 政府的政策法规是影响企业外部人力资源供给不 可忽视的一个因素。各地政府为了各自经济的发 展，为了保护本地劳动力的就业机会，都会颁布 一些相关的政策法规。 第五节 人力资源计划的制定 n 一、人力资源规划的内容 n （一）人力资源总体规划 n （二）人力资源业务计划 n 1. 人员配备计划 n 2. 人员补充计划 n 3. 人员使用计划 n 4. 人员培训计划 n 5. 绩效考核计划 n 6. 薪酬激励计划 n 7. 退休解聘计划 n 二、人力资源规划的政策和措施 人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和 需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就 要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施 。 （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需 总 量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的 人 力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡： n 第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥 补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。 n 第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位 的工作。 n 第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需 要的人员，以调整人员的结构。 （二）供给大于需求 当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面 来平衡供需： n 第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资 源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。 n 第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是 由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。 第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠 的 政策，让他们提前离开企业。 n 第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少 供给。 n 第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资， 通过这种方式也可以减少供给。 n 第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的 发展做好准备。 （三）供给小于需求 当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个 角度来平衡供需，可以采取下列措施： n 第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为 直接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要 根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣 全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的 。 n 第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一 种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技 术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。 n 第三、延长工作时间，让员工加班加点。 n 第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行 内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。 n 第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减 少了对人力资源的需求。 三、人力资源规划的制定 在收集相关信息、预测人力资源供求的基 础上，就可以制定人力资源规划。虽然各个企 业的人力资源规划不尽相同，但是典型的人力 资源规划应该包括以下基本内容： 1. 规划的时间段 2. 规划的目标 3. 目前情景分析 4. 未来情景分析 5. 具体内容 6. 规划的制定者 7. 规划的制定时间 n 本章小结 n 人力资源规划是指一个企业为实现中长期发展战略目标 ，在对企业人力资源现状与未来供求进行科学分析的基 础上，通过制定相应政策措施，使恰当数量的合格人员 在合适的时间进入合适的工作岗位，与企业预期的空缺 相匹配，使企业和个人都获得长期利益的系统。 n 在确定了制定人力资源规划的任务、指导思想和原则的 基础上，人力资源规划的制定与实施大体可分为 4个阶段 ：收集研究相关信息阶段、人力资源供求预测阶段、总 体规划与业务规划制定阶段、人力资源规划执行阶段。 n 一般来说，人力资源需求的预测方法可分为两大类，定 性分析预测法和定量分析预测法。定性分析预测法包括 ：管理人员判断法、德尔菲法。定量分析预测法包括： 趋势分析法、回归分析法、比率分析法和任务分析法。 n 人力资源供给预测包括两个方面：企业内部人力资源供 给预测和企业外部人力资源供给预测。对企业内部人力 资源供给预测，有人员接续计划、管理人员晋升计划和 马尔可夫模型等。 n 企业在制定人力资源平衡供需的措施时，应当从实际出 发，综合运用这些方法，使人力资源的供给和需求在数 量，质量以及结构上都达到平衡匹配。 基本概念 人力资源规划 战略性人力资源管理规划 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源总体规划 人力资源业务规划 思考题 n 1什么是人力资源规划？制定人力资源规划 的作用是什么？ n 2人力资源规划与企业战略之间的关系。 n 3影响人力资源规划的因素有哪些？ n 4制定人力资源规划的程序是什么？ n 5预测人力资源供给和需求的方法有哪些？ n 6平衡人力资源供求的政策和措施是什么？ 案例分析案例分析 n 五金制品公司的人力资源规划 冯如生一年前被五金制品公司董事会聘任为人力资源部 经理。昨天上午，他接到分管人力资源工作的副经理的通 知，要求他和他所领导人力资源部在 30天内提交一份本公司 未来 5年的人力资源规划，交董事会讨论。 虽然老冯从事人力资源管理工作多年，但面对桌上那一 大堆文件、报表，也不免有些一时拿不定主意。经过半天的 整理和研究，他和他的同事们认为，要编制好这个规划，必 须考虑以下几个关键因素： 1本公司现状。目前，公司共有生产与维修工人 825 人，行政和文秘等白领职员 143人，基层与中层管理干部 79 人，工程技术人员 38人，销售员 23人。员工平均年龄 39.8岁 。 2离职率问题。据统计，在过去五年中，职工的平均 离职率为 4。不过，不同类别的职工的离职率并不一样， 生 产工人离职率高达 8，而技术人员和管理干部只有 3。 3公司的战略规划。根据公司的发展战略目标，在未 来 5年中，白领职员和销售员要新增 ，工程技术人 员要增，从事生产与维修的蓝领工人要增加 。 4当地政府的政策。最近本地政府颁布了一项政策， 要求当地企业招收新职工时，要优先考虑高校毕业生和女性 失业人员。本公司目前的实际情况是，公司拥有大专以上学 历的人占员工总数的 17% ；销售员全是男性；中层和基层管 理干部中有两人是女性；工程师里有三人是女性；蓝领工人 中有 11女性。 此外，五金制品公司刚开发出几种有竞争力的新产品 ， 预计公司销售额在五年内会翻一番，所以，冯如生还得提出 一项应变计划以备应付这种快速增长。 思考题 1老冯所领导的人力资源部在编制公司的人力资源规 划 时， 除了上述关键因素之外，还应该考虑哪些情况和因素 ? 2如果你是老冯，那么，在你的主持下会制订出一项什 么样的招工方案 ? 3你认为，在预测公司人力资源需求时，能采用哪些技 术 ? 绿色化工公司的人力资源计划的编制 白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃 圾再生的企业已经有三年了，但是，面对桌上那一大堆文件、报表，他还 是有点头晕转向：我哪知道我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派 他在 10天内拟出一份本公司 5年的人力资源计划。 其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划 ，必须考虑下列各项关键因素： 首先是公司现状。公司共有生产与维修工人 825人，行政和文秘性白领 职员 143人，基层与中层管理干部 79人，工程技术人员 38人，销售人员 23人 。 其次，据统计，近 5年来员工的平均离职率为 4% ，没理由会有什么改 变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达 8% ，而 技术和管理干部则只有 3% 。 再则，按照即定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10%15% ， 工程技术人员要增加 5%6% ，中、基层干部不增也不减，而生产与维修 的蓝领工人要增加 5% 。 o 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业 招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。公司一直未曾有意地排斥妇 女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧 视，但也未特殊照顾。如今的 事实却是，只有一位女销售员，中、基层管 理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三个是妇女，蓝 领工人中约有 11% 是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上 。 白士镝还有 7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数， 要 从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员 政策的计划。 此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司 销售额 5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以便应付这种快速增长 。 思考题 1. 白士镝在编制这计划时要考虑哪些情况和要素？ 2. 他该制订一项什么样的招工方案？ 3. 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？ 应用案例分析 n 案例背景 n “我觉得公司肯定有问题，但不是很清楚问题出在哪儿？ ”天成公司的 总经理伍先生困惑地对我们说。让他焦虑的是，对于自己一手创建、已 成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。 伍的秘书和其他的工作人员告诉记者，他们老板很忙很累，可公司 内部呈现的问题却越来越多，对外的业务越来越吃力，员工们也开始有 了不少的抱怨。 天成公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在 1996年创建天成的时候仅有 50万元资金和 5个员工。 8年的摸爬滚打，天 成形成了一定规模，目前拥有员工 150多人，资产规模一亿多元。但随 着企业的 “长大 ”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务 等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。 提到创业时刚起步的天成公司，伍先生掩饰不住自豪。 8年前，原 在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹 集了 50万元，带领几个亲戚朋友成立了天成公司，经营房地产项目。 5 个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。 n 其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负 责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一餐馆的老板 ，仅接受过初中教育。 天成的飞跃式发展在 1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏 感性果断决定投资征地，而那时天成所在的地区房地产才刚刚起 步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天成公司带来了较 高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随 后的几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。 随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十 个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的 150多人。人员 的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出 了明确的战略规划，但却总不能落实， “追究责任的时候，好像 大家都有责任，每次都是大伙一块自我批评一顿后，下次的规划 依然不能落实 ”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结 ，事实上，天成在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝 聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门 甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁 闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对 薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。 n “公司在若干资源中最为稀缺的是 人力资源 。我们市仅有两 所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资 源的提供是一个困难。 ”伍自己也意识到，不解决人力资源 的问题，公司的发展必然受阻。 近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万 科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。 与这些公司相比，天成公司的竞争优势在于低成本的土地 开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显 的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发 迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格 也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防 线。 目前天成公司手中仍有约 120万平方米面积的待开发土 地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁 的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙 得焦头烂额。 市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来 越多的管理问题等，都在考验着伍和他的天成房地产公司 。（文中公司及人名均为化名） n 应用案例分析 n 海博咨询顾问对这个项目进行咨询开始，首先对天成公司的组织和人力 资源两个方面进行分析和诊断： n 在组织结构方面，天成公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组 织基本是各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成 “互不 交往，压力上传 ”的局面。基于这种情况，海博咨询顾问根据房地产企业本 身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议： n 将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管 n 监督中心，并由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降 低管理成本。过去天成公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不 同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构，专业化 相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。 n 在战略及组织的诊断结束后，海博顾问随后进行人力资源管理的诊 n 断。通过发放的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资 n 源管理工作不满，主要表现在几个方面；首先是人力资源规划功能的缺失。 缺少基于战略的前提下对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成 公司 “用人找不到，找到了用不好，想换动不了 ”的情况。 n 其次是公司薪酬结构的不合理。天成公司在创业初期 人员的薪酬都是由伍总经理定，因此，薪酬没有明确的标 准，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少， 人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发 放变得越发混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工 资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算 ，造成奖金 “发也众多人不满，不发更多人不满 ”的现象。 n 另外公司缺乏考核体系。天成公司在创业初期没有任何 的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，然而随着企业 人员的增加，管理变得复杂，工作性质也变得难以界定， 对于不同人员多角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了 必不可少的工作。基于这些问题，咨询顾问在充分了解事 实的基础上，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建 立、招聘与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但这 里主要介绍以下重点建议 ： n 首先，进行人力资源的规划。在现有的公司战略基础上对现 n 有人员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制 n 定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力 n 成本。 n 其次，进行薪酬体系的设计。海博咨询顾问根据天成公司的 n 企业特性，在 “公平薪酬，拉开差距，公证考评 ”的原则下，将集 n 团的人员按职系进行划分，划分选出 4 5个职系，从不同的员工 n 中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过 “薪点评价 ”的方法得 n 出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过 n “第三方公证 ”的方式得出排序是为员工认同的。再将薪酬划分成 n 为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。 n 另外，进行考核体系的设计。海博咨询顾问根据现有的管理 n 水平，设计传统的 “三态 ”考核方法和平衡计分卡结合使用新的模 n 式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核， n 而在指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式。 n 人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供 给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间 和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置， 并从一定程度上降低人力资源的成本。天成公司在多年的 发展经营中，对于管理，尤其的人力资源管理相对漠视， 在企业产生众多相关问题之后，企业逐渐认识到人力资源 管理的重要性，在建立合理的人力资源管理体系前进行人 力资源规划是必要的步骤。 n 在对天成公司进行人力资源规划时，海博结合公司资 料及发放问卷的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个 步骤： n 第一步 是摆出现有人员的结构数据初步分析认识问题 ；第二步是对于企业人员的需求进行预测分析；第三步是 对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后 制定措施和计划。具体流程如下图所示： 需求预测分析 供给预测分析 未来所需求人员数量、 质量类别 内部人力资源的变化状 况晋升、降级，辞职 综合 平衡 计划 执行 和控 制战略 需求 整个人力资源规划的过程始终是回答和解决问题的过程。需要制定者回答下面问题：我们现在的人员结构是什么样？未 来我们的人员结构是怎么样？我们需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？ 怎样才能使人 员为企业创造最大效益 等等。 n 因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析。 n 根据海博资料显示：从人员分布上看天成公司现有人员 157人，高层管理人员 8人 ，占全员的 5%；中层干部及管理人员有 74人，占全员的 47%；其他技术工人 75人，占 全 n 员的 47%。从人员分布的结构上看中层管理机构相对大，其形成的原因是在公司对人 员 n 的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全 发 n 挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和 控 n 制 15 20名员工计算，有 10名左右的中层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员 n 增加一倍，中层管理人员数量在 20人左右就基本合适。 n 从学历教育