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管管 理理 学学 （ Management） 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 第一章 导论 课程学习目的和范例 ： n 管理者是什么 ?他和操作者的区别 n 定义管理 n 区分效果和效率 n 描述基本的管理职能和管理过程 n 确定管理者扮演的角色 n 不同层次管理者所需要的技能 n 权变观点与管理者 n 组织及组织概念的变化 n 研究管理的价值 n 万一网制作收集整理，未经授权请勿转 载转发，违者必究 v 管理者可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别 的人，他们在各类组织中履行着自己的职责。就拿艾琳 克劳 斯 (Irene kraus)教士来说吧，这位 66岁上了年纪的修女，经营着 美国最大的私营非营利性连锁医院系统。她并不具有那种一般 人所想象的权力很大的管理者的固有形象，但她的确是一位强 有力的管理者。她获得过工商管理硕士学位，担任着妇女慈善 全国保健系统 (Daughters of Charity national health System)的总 经理，管理着 36家急救医院和 19家保健诊所。她的组织年营业 收入超过 30亿美元。更令人印象深刻的是，在大多数医院 (营 利的和非营利的 )都亏损的情况下，她的医院系统却是盈利的 ，其病床利用率远远高出行业的平均水平。在 1990年财政年度 ，她的医院系统实现了 19亿美元的盈余。 v 正如艾琳 克劳斯教士所证明的，成功的管理者没有固定的 模式。 n 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 万一网 中国最大的保险资料下载网 v 管理者可以是年纪不满 18岁的未成年人，或者是 年逾 8旬的老人。如今，女性管理者已屡见不鲜。管 理者们不仅经营大公司，也经营小企业；还管理政府 机构、医院、博物馆、学校，以及像合作社这类非传 统组织。有些管理者身居组织的最高领导岗位；而另 一些管理者则担任基层管理职务。在世界各国都可以 发现，管理者在各类组织中履行着自己的职责。 v 本书是讨论像艾琳教士这样的千百万管理者的职 责和工作的。在这一章中，我们试图通过回答下列问 题，引入管理者和管理的概念。这些问题是：谁是管 理者 ?什么是管理 ?管理者做什么 ?以及为什么你应该 花时间学习管理 ? n 万一网制作收集整理，未经授权请勿转 载转发，违者必究 管理者 v 管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工 作的每一个人都是管理者 v 管理者 (Managers)是指挥别人活动的人，管理 者也可能担任某些作业职责 管理者通过协调 其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现 组织目标的目的 v 管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层 管理者 v 操作者 (Operatives)是这样的组织成员，他们直 接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作 的职责 n 万一网制作收集整理，未经授权请勿转 载转发，违者必究 万一网 中国最大的保险资料下载网 什么是管理 v 组织课堂小组讨论（ 10分钟） 小组 回答与交流 万一网 中国最大的保险资料下载网 关于管理 管理是组织、是领导、是学会用人、是 有经济头脑、是一种素质和合作意识 （一）、管理的定义 万一网 中国最大的保险资料下载网 v 1、管理图示及效率、效果 计划 组织 控制 领导 投入资源 人、财、 物、信息 实现组织目标 效率 效果 环 境 输入 输出 产品、 服务 n 效率（ Efficiency）： 单位时间或单 位劳动量所取得的成果数量，反映一 定资源投入量与产出成果量之间的比 例关系。效率反应劳动时间的利用状 况，与活动的过程和活动的方式相联 系，强调在资源不被浪费的方式下开 展工作，注重正确地做事（ Do the things right） 万一网 中国最大的保险资料下载网 v 效果（ Effectiveness）： 将一定资源要素 经过人类劳动转换而产出的有用成果，反 映组织目标实现的程度和产出成果的效用 。一般以是否被社会所需要和接受、是否 有利于组织的发展为判断标准。效果与决 策相联系，强调在正确的时间里，以正确 的方式做正确的事情 （ Do the right things） 管理的意义在于提高效益 4正确决策 4Do the right things. 4能够判断和选择 做哪些事情是正 确和必要的 4日常运作高效率 4Do the things right. 4用正确的工作方 法完成任务 2、管理 （ Management） 的核心概念与定义 、管理学的核心概念 资源的合理（有价值的、以 人 为第一资源的）配置 、管理的定义 、管理的过程功能定义 v 管理就是计划、组织、指挥、协调和控制 法约 尔（ H.Fayol） v 管理工作的本质就是协调 v 特点：指出了管理的不同阶段、功能和方法，认 为要科学地衔接各项活动 万一网 中国最大的保险资料下载网 、管理的人本定义 v 管理就是对人，而不是对物的管理，管理就是用 人，就是处理好人与人之间的各种关系 v 特点：揭示了管理的主体是人，客体也是人。各 项职能过程和协调的中心是人 、管理的目的定义 v 管理是为了实现预定的目的而组织和合理地使用 各种资源的过程。 v 特点：道出管理的核心目的，并提出 合理地配给 资源是重要手段 管理工作的基本目标 手段：效率手段：效率 (产出产出 /投入）投入） 结果：效果结果：效果 （达到目标的程度）（达到目标的程度） 目标目标 低浪费低浪费 高成就高成就 管理：以高的效率，到达好的效果。 资资 源源 利利 用用 目目 标标 实实 现现 v 综合定义： v 是指在社会组织中为了实现预定的目标 ，通过协调人们的行为与活动方式使群体 的共同活动有序化，通过计划、组织、领 导、控制等职能有效利用组织资源，提高 组织活动的效率与效果的过程 综合多种定义，发现对管理概念的认识具 有多视角、多层次的现象和特征 万一网 中国最大的保险资料下载网 管理概念的一般认识 v 在社会组织中，为了实现预期的目标，以 人为中心的协调活动 要点 1、预期目标 2、必须存在于社会组织之中 3、本质为协调 4、协调的中心是人 5、协调有多种方法：需要灵活和创新 关键是由机智和经验合成的掌握尺度的能力 管理的构成要素： 1、组织 2、组织目标 3、协调（分工基础上的问题） 4、人（管理中的特殊资源） 任何关于管理的定义都需要围绕这几个要 素 管理 新制度 新科技 新理念 社会需要 市场需求 其它影响因素 （二）、管理职能与过程 v 管理过程：是由计划、组织、领导 、控制职能组成的连续过程，管理的 核心是人，管理的本质是协调 v 决策与创新 管理的重要职能 管理科学的殿堂：一个大门、四间房子管理科学的殿堂：一个大门、四间房子 管理基本概念和历 史沿革 计划： 概念概念 理论理论 方法方法 组织： 概念概念 理论理论 方法方法 领导： 概念概念 理论理论 方法方法 控制： 概念概念 理论理论 方法方法 一个大门，四个房间；一个大门，四个房间； q进大门：掌握管理的基进大门：掌握管理的基 本概念与历史沿革；本概念与历史沿革； q入房间：了解四大职能入房间：了解四大职能 与其内容的基本构成。与其内容的基本构成。 v 1计划（ Planning） v 包含确定组织的目标和战略，实现这些目标的 分计划，协调各项活动 v 2组织（ Organizing） v 包含组织所承担和需完成的任务，怎么完成， 由谁去完成任务 v 3领导（ Leading） v 指导和激励下属，引导他们实现组织和个人的 目标，以及解决成员之间的冲突 v 4控制（ Controlling） v 监督各项活动以确保按照计划完成 （三）管理者角色 (management roles) v 明茨伯格 (Mintzberg)认为： 10种角色 人际关系方面角色（ Interpersonal roles： three types） 信息传递方面角色（ Information roles： three types） 决策制定方面角色（ Decision criteria： four types） v 人际关系方面 1挂名首脑 v 象征性的首脑，必须履行许多法律性的社会 性的例行义务 v 迎接来访者，签署法律文件 2领导者 v 负责激励和动员下属，负责人员配备、培训 和交往的职责 v 实际上从事所有的有下级参与的活动 3联络者 v 维护自行发展起来的外部接触和联系网络， 向人们提供恩惠和信息 v 发感谢信，从事其他有外部人员参加的活动 v 信息传递方面 4监听者 v 寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透 彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢 v 阅读期刊和报告，保持私人接触 5传播者 v 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员 有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响 的人物的各种价值观点 v 举行信息交流会，用打电话的方式传达信息 6发言人 v 向外界发布有关组织的计划、政策、行政、结果等信息；作 为组织所在产业方面的专家 v 举行董事会议，向媒体发布信息 v 决策制定方面 7企业家 v 寻求组织和环境中的机会，制定 “改进方案 ”以发起变革 ，监督某些方案的策划 v 制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目 8混乱驾驭者 v 当组织面临着重大的、意外的动乱时，负责采取补救行 动 v 制定战略，检查陷入混乱和危机的时期 9资源分配者 v 负责分配组织的各种资源 事实上是批准所有重要的 组织决策 10谈判者 v 在主要的谈判中作为组织的代表 v 参与工会进行合同谈判 （四）、管理技能 1、概念技能 （ Conceptual Skill）： 指系统思 考、综合分析的能力，善于在复杂的环境中把握 机会、从全局出发统筹规划的能力。面对多种不 确定因素，勇于创新、果断决策的能力 2、人际技能 （ Human Skill）： 指在实现组织 目标的过程中与人交往、善于合作、保持和谐关 系的能力 3、技术技能 (Technical Skill)： 运用技术手段 完成工作任务的能力，是与事实打交道、知道怎 样去做的能力 不同层次管理者的技能组合 高 中 基 概念技能 人事技能 技术技能 v 管理系统 v 在不同的变化的情景中进行的管理 v 关于管理定义的多种观念 企业运行的基本过程企业运行的基本过程 企业： 进行转换 投入 产出 反馈：资金、信息 优化地配置资源，科学地衔接活动 企业是一个整体，如何形成一个整体、管理者如何形企业是一个整体，如何形成一个整体、管理者如何形 成整体的观念成整体的观念 需要对知识的深化：知识的综合运用，与实践的结合需要对知识的深化：知识的综合运用，与实践的结合 1 什么是组织 v 管理者都是在组织中工作的。因此，在 我们明确谁是管理者这个问题之前，搞清 楚组织的含义是非常重要的 v 组织 (Organization)是对完成特定使命的 人们的系统性安排（是实体、有目的，人 员和结构 制度、信息流） v 组织具有三个共同的特征 v 第一，每一个组织都有一个明确的目的 ，这个目的一般是以一个或一组目标来表 示的 v 第二，每一个组织都是由人组成的 v 第三，每一个组织都发育出一种系统性 的结构，用以规范和限制成员的行为 v 组织的变化及原因 为什么要学习管理 v 管理的普遍性 v 工作的现实 参考书籍和学习材料 企业、市场与法律，上海三联出版社， 1990年 企业的经济性质，上海财经大学出版社， 2000年 经济解释 张五常文选，商务印书馆， 2000年 新制度经济学，（任选，注意新编教材） 管理学精要，安德路 J.杜柏林，电子工业出版社， 2003 管理：任务，责任，实践，彼得 德鲁克 (Peter F. Drucker) 管理学：构建竞争优势，托马斯 贝特曼，北京大学出版 社， 2002 管理学，哈罗德 孔茨，经济科学出版社， 1999 管理学， 国内学者：周三多（南京大学），人民大学等 现代企业理论（任选，注意新编教材） 对管理的认识对管理的认识 v 重点：重点： 1、管理与社会（科技）进步及社会化的关系 2、管理的本质是分工与协调 3、管理的目的是：通过合理资源配置，提高效率、扩 大效能、取得好的效果 v 难点： v 管理概念的多视角 性、多层次性与内容的实务性的 把握 从几千年自给自足的自然经济走出来的 中国的管理 1、几千年自给自足的自然经济 历史背景 2、正在经历的中国经济的发展与改革 变革 背景 3、不适应管理学的逻辑体系 知识背景 4、以为管理就是 “当官 文化背景 （一）、对我们学习管理的背景需要有 一个清楚的认识 “ 不适应 ”问题 （二）、管理的涵义 n1、管理伴随着生产的社会化而产生 n（ 1）、关于生产的社会化 n商品交换的出现 社会分工开始 小作坊的生 产 产业革命 有组织的企业化大生产 n（ 2）、生产社会化提出的要求 为全社会生产 需要市场购买也需要市 场提供 生产与消费的分离 需要社会保障和市 场经济秩序 货币的出现 需要良好的信用环境和较 高的宏观管理水平 企业和社会之间的相互依赖 需要在分 工基础上具有强烈的合作意识 （ 3）、管理与分工 、建立在生产社会化基础上的社会分工 、建立在企业（单位）内的生产（工作）分 工 、分工能够提高工作效率，但前提是社会（ 企业）各部门、单位之间的协调良好和个人之 间的良好协作 中国的传统故事： 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 v 结论： （ 1）、分工可以提高效率，但是需要更高的协 调（管理） （ 2）、社会化程度的提高是社会进步的标志， 以分工为基础的社会化，必然需要高水平的管 理（所以经济全球化） （三）、管理与科技进步的关系 1、现代科技促进了现代管理 第一次科技革命、第二次科技革命、当前我们正在经历 的第三次科技革命 2、管理模式、水平要与企业、单位（职工）的现代 化程度相适应，以及从这种意义上理解管理的内涵 管理理水平的适应性 管理的不可超越和不可欠缺性 中国的多层次与发展不平衡特征 具有中国特色的社 会主义市场经济（没有注意到这一点，我国曾经付出沉 重的代价） n 管理的重要性 n今天到了大力提倡改善中国的管理和发展中国的管理 科学的时候了。确实需要强调管理科学和管理教育也是 兴国之道。 朱镕基总理 n“ 我认为科教兴国的基础在于教育。这个教育除了 基础教育应该予以十分重视以外，对于专业教育我认为 最重要的是管理方面的教育。目前，中国最缺乏的就是 管理人才，我国的国有企业它的一把手，它的总会计师 大部分是不合格的。 ” 朱镕基总理 （四）、关于管理作用和意义的一般分析 1、管理也是生产力 2、管理能够降低成本，提高效益 3、管理是润滑油与催化剂 4、管理是发展现代经济和建设现代化社会的需 要 n对中国人来说，管理的启蒙教育要比电脑重要 一百倍。 Bill .Gates 一点探讨： 管理既是生产力又是生产关系 其配置资源的功能表现出生产力的特征， 而其协调社会各个方面和人与人关系的职能 有明显具有调整生产关系的作用。 管理与现代化水平的适应性特征也在一定 程度说明了这一点 到底什么是管理呢？ 一位中国工程院院士说的： “计算 ”与 “算计 ” 一个有趣的事例与对资源配置的认识 中国管理形势的变迁 （一）、我国企业管理的新形势 1、拉动中国经济增长的三驾马车 国内消费需求增长 投资需求增长 对外贸易增长 2、中国经济运行的形态变迁 三高 三低 物质约束 市场约束 农业经济 工业经济 知识经济 市场经济体系改革 多种经济形态并存 机会与挑战 （二）、我国经济体制改革的新阶段 1、表现： （ 1）加入 WTO 全面的对外开放 （ 2）国有体制的大规模退出 卖、送等 （ 3）提出科学发展观 （ 4）建设社会主义新农村 （ 5）新的经济增长方式 是一种什么样 的方式？ （ 6）提高自主创新能力 建设创新型国 家 2、国企长期存在的问题 （ 1）责任虚置（责任的大锅饭） （ 2）产权虚置 （ 3）大锅饭 v 吃了国家、吃银行，吃了银行、吃市场。 （ 4）国家置于无限责任状态 （ 5）国有资产流失 3、我国经济取得的成绩 综合国力的提高 v 目前按照外汇比价核算 （ 2005年） v 我国 2.25万亿美元 v 法国 2.0万亿、英国 2 .1万亿、德国 2 .8万亿 、日本 4 .8万亿、美国 12 .0万亿（美元） v 意大利 16， 723 、 西班牙 9， 914 、 加拿 大 9， 798 、 印度 6， 919亿（美元） 1、管理者的素质再造： （ 1）、胆识 见识 知识的转化 （ 2）、 WTO 与中国企业经营人才问题 v 总之，企业处于一个竞争日益激烈的时代 。但是，中国仍然存在较多机遇和获取超额 利润的可能。 v 不完美 超额利润（讨论其来源） （三）、 管理者的素质与 现代管理新理念 2、树立现代企业经营观念 （观念也是生产力） 市场观念（几种导向） 竞争观念（新的竞争观 双赢 正 确对待各种利益） 创新观念（成败关键是驾御市场） 效益观念 战略观念（几种战略） 新的财富观念 3、我国企业经营形式的变迁、我国企业经营形式的变迁 产品经营产品经营 市场经营市场经营 资（本）产经营资（本）产经营 虚拟经营（企业的核心能力，良好的虚拟经营（企业的核心能力，良好的 诚信环境）诚信环境） 资 源 报酬（支付成本 ） 土地 地租 劳动力 工资 资本 利息 4、新形势下的企业家才能 企业家才能 利润 第二章 管理思想的演进 v 讨论管理与其他学科的关系 v 说明学习研究管理史的价值 v 明确 20世纪以前在管理方面的主要贡献 v 说明为什么本世纪前半叶是一个多化的时期 v 概述弗雷德里克 泰勒的科学管理的贡献 v 明确亨利 法约尔对管理的贡献 v 认识马克斯 韦伯的官僚行政组织思想 v 解释霍桑研究对管理的重要性 v 描述早期组织行为倡导这的贡献 v 概述管理的数量方法 v 阐述正在影响管理实践的趋势和因素 v 联合邮包服务公司 (United Parcel Service, UPS) 雇佣了 15万员工，平均每天将 900万个包裹发送 到美国各地和 180个国家。为了实现他们的宗旨 ， “在邮运业中办理最快捷的运送 ”， UPS的管理 当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高 的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例 ，介绍一下他们的管理风格。 v UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线 都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货 活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、 通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝 咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输 入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的 详细时间标准。 v 为了完成每天取送 130件包裹的目标，司机们必须严格遵 循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全 带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到 1挡 上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合 缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹， 左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址 把它记在脑子里，然后以每秒钟 3英尺的速度快步走到顾客 的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他 们在回到卡车上的路途中完成登录工作。 v 这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐 ?也许是，它真 能带来高效率吗 ?毫无疑问 !生产率专家公认， UPS是世界上 效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司 (Federal Express)平均每人每天不过取送 80件包裹，而 UPS却是 130件 。在提高效率方面的不懈努力，看来对 UPS的净利润产生了 积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为 它是一家获利丰厚的公司。 v 联合邮包服务公司为获得最佳效率所采用的程 序并不是 UPS创造的，它们实际是科学管理的成果 。科学管理的兴起距今已近百年，但是，正如 UPS 所证实的，这些程序今天仍然有效。 v 本章的目的是要表明，管理历史的知识能够帮 助你理解今天的管理理论和实践。本章将向你介绍 当代管理概念的起源，并说明管理概念是如何反映 组织和社会的变化要求而不断演进的。我们还将介 绍多种管理当前面临的重要趋势和问题，以便将过 去与未来联系起来，说明管理是一个不断在发展的 领域 管理与其他研究领域的联系 v （课堂发言） 管理的历史背景 1、 Adam Smith（ 1723-1790）： 古典经济学家，创立了经济 人假设和劳动分工理论，论证了分工对提高劳动生产率的巨 大作用。 v 提出：劳动是国民财富的源泉；劳动创造的价值是工资 和利润的源泉；经济人假设；分工与劳动效率（从三个方面 分析了分工可以提高劳动效率） 2、 Robert Owen （ 17711858 ）： 最早提出关心人、理解人 的思想，重视员工福利、行为教育， 成功的纱厂和不成功的 “新协和村 ” 3、 Charles Babbage（ 1792-1871）： 数学家，对管理问题进 行定量化研究的先驱。对工业生产中的作业操作、工资、成 本、均衡生产等多方面问题都有贡献 （ 一）科学管理 v FWTaylor 科学管理之父 v 科学管理原理是现代管理科学诞生的标 志 1、经济发展的需要与劳动生产率低下的矛盾 尖锐 v 经济蓬勃上升时期，小工厂迅速发展成为生 产多种商品的大企业，由于缺乏管理经验出现 许多新问题 v 市场容量大的卖方市场，产量就意味着利润 v 工厂里机器设备先进但管理落后，设备 利用率达不到 60%，生产作业由工头凭经 验派工 v “磨洋工 ”现象普遍存在， 缺乏标准与规 则。大部分工厂采用极低的计时工资。 v 如果你处在泰罗的时代，你会怎样做？ v 个人经历：学徒 -技工 -工程师，懂技术 、会操作、熟悉生产过程、刻苦严谨的素 质，理解工人的想法与感情 2、科学管理的主要观点 （ 1）、科学管理的主要目标是提高劳动生 产率。这意味着在相同的时间里和相同的 劳动耗费条件下创造更多的社会财富，在 增加产量的同时降低了成本，为工人提高 工资、资本家增加利润提供了可能性 （ 2）、科学管理的基础是用准确的科学知 识、科学试验、科学方法代替旧式的经验 管理和个人判断，是工作标准化、定量化 （ 3）、科学管理的实质是树立新的管理哲 学，进行一场彻底的精神革命，其核心是劳 资双方必须把精力从利益争夺转向共同合作 多创利益上，用合作取代对立 v “一块经济利益的大饼， 它的分享者之所以会不 断地发生冲突，是因为其中一个分享者的份额如要 有所增加， 往往会损害到另一个分享者的分额 ”， 但 “只有在这块经济利益大饼的大小是固定的情况 下才会产生这种利益上的互相损害，如果能更加有 效地使用资源使得整个经济物质和服务的供应有所 增加，那么，大饼的分享者每个人的份额都可以不 用争夺而有所增长 ” 3、泰罗的主要贡献 v 泰罗的三次实验： v 搬铁块实验 动作分析，从 12.5吨 /人、天 47.5 吨 /人、天 v 装炉实验 规范工具，从 16吨 /人、天 50 吨 /人、天 v 金属切削实验 生产规程的提出 （ 1）、在劳动管理上对工人劳动的每种要 素 都制定科学的工作方法来取代陈旧的凭 经验工作的方法 ,建立合理的定量化标准 v 工作定额原理；在进行工时和动作研究的基础 上运用科学方法进行试验，依据实验数据确定 每 一项工作的 “合理日工作量标准 ”并将此 标准作为 支付工资报酬的主要依据 v 标准化原理：通过科学计算和合理安排 ，使 工人们的操作方法、使用工具、作业环境、时间 搭配都实现标准化，以保证相应的工作效率 （ 2）、用科学方法挑选、培训工人以提高他们 的工作技能 v 第一流原则：管理人员有责任为员工找到最适 合他的工作，将他培训成第一流的工人，激励他 尽最大的努力工作 （ 3）、改变工资制度 v 计时工资： 按照工作类别和工作时间支付 工资的付酬方式。元 /日 监督成本高 v 计件工资制： 按照完成工作任务的实际成 果数量支付工资的付酬方式 v 差别计件制： 在制定工作定额标准的基础 上，计件工资率随着完成定额的比率上下浮 动，是一种考虑了工作的数量与质量又刺激 力度较大的计酬方式 （ 4）、建立职能工长制度。将管理职能从操作 性工作中分离出来，工长的任务是教育培训工 人、保证工人按科学方法工作并监督和敦促工 人 v 例外原则： 企业的各级管理人员只保留对例 外事项的决定和监督权，而将例行的一般日常 事务授权给下级人员处理的管理原则 v 总结了一系列科学管理的原理，将管理从经 验上升到科学是主要贡献 4、科学管理的理论基础 （ 1）、劳动力、土地、资本是财富的源泉 （ 2）、 “经济 人 ”假设 （ 3）、劳动分工理论（专业化分工是提高效率的基 本途径） v 局限： v 偏重于生产现场的劳动作业和技术过程，对企业 经营全过程的协调注意不够；对人的研究不够深入； 将利益分配问题简单化了；将组织看成像机械一样精 确的工程师式思维方式 5、同时代其他人的贡献 （ 1）、亨利 甘特（ Henry C. Gantt): v 甘特图：用于计划和安排工作、表明工作进度 的图表 v 计件奖励工资制：除了按照工作时间支付有保 证的日工资之外，超额部分计件奖励的计酬制度 。工人们有了收入的基本保证，减少了精神压力 工作更努力，同时鼓励合作与集体进取 （ 2）、吉尔布雷斯夫妇 (Frank and Lillian .Gilbreth) 以动作研 究著称 ;动作分解、照相、设计 标准动作和操作程序，砌砖动 作由 17个减少到 5个 ,每位工人一 天的砌砖量也由 1000块增加到 2700块。动作研究至今仍然应 用于各行各业。 v 福特工厂第一条装配流水线 的产生就吸取了动作研究的思 想 今天的管理 （二）一般行政管理理论 （ General administrative theory） 1、 Henri Fayol 经营管理之父（ 1841- 1925） v 采矿工程师，当公司面临破产之时出任 公司总经理，用新的管理方式挽救了危局 ，留下了光辉业绩 2、工业企业的六种经营活动 （ 1）技术性活动，指企业的生产、制造、加工等工作 （ 2）商业性活动，指企业的采购、销售、交换等工作 （ 3）财务性活动，指企业的资金筹措、运用和控制等工作 （ 4）会计性活动，指 企业的财产清点、成本核算、统计、 计算资产负债表等工作 （ 5）安全性活动，指设备维护、保护企业财产、人员的安 全的工作 （ 6）管理性活动，指企业的计划、组织、指挥、协调和控 制活动 3、管理职能 v “计划就是探索未来和制定行动方案；组织就 是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是 使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和 所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已 制定的规章和下达的命令执行。 ” v “所谓经营， 就是努力确保六种固有活动的顺 利运转以便把企业拥有的资源变成最大的成果， 从而导致企业实现它的目的。 ” v 管理活动不是经理或领导人个人的责任，是由 领导人和全体组织成员共同分工承担的 4、管理原则 （ 1）劳动分工 （ 2）权利与责任 （ 3）纪律 （ 4）统一指挥 （ 5）统一领导 （ 6）个人利益服从整体 （ 7）人员的报酬 （ 8）集中 （ 9）等级链 （ 10）秩序 （ 11）公平 （ 12）人员稳定 （ 13）首创精神 （ 14）团结精神 5、官僚行政组织 （ Bureaucracy） v 马克斯 韦伯（ Max.Weber 18641920 ）， 德国社会学家，主要从非经济因素方面 研究管理的作用。代表作之一：新教伦理 与资本主义精神 v 在英、法的工业革命基本完成之后，德国 还是一个由贵族统治的落后的封建国家，急 于寻找一条有助于其后来居上的道路 官僚制 组织的特征 v 又称为：理想行政组织、科层制 （ 1）权威的基础 v 由个人 法理、制度 （ 2）特征 v 明确分工的权力等级系统 v 通过正式考试选拔、聘任组织成员 v 用规章制度分解、定义不同职位的工作任务 v 以理性原则为指导，客观、公正、排除个人 情感或人员变动对组织运作的影响 v 以明文规定的升迁制度、稳定的薪金引导管 理者追求职业成就 v 核心思想是制度化管理 今天的管理者如何应用官僚行政组织进 行管理？ （课堂讨论） 管理的数量方法 （三）、行为管理思想 1、早期倡导者 v 罗伯特 欧文 （ Robert Owen）： 对人力资 源的重视和关心 v 雨果 明斯特伯格 （ Hugo Munsterberg） ： 工 业心理学的创始人 v 玛丽 福莱特 （ Mary Follett）： 是最早发 现应当从个人和群体行为的角度考察组织的学 者之一，作为一名管理者，其重要的任务是调 和与协调群体的努力 v 人际关系学派的早期倡导者着重从社会和 心理方面研究企业中人们之间的相互关系， 强调人的因素、人的精神状态、情绪对工作 效率的影响 v Elton Mayo： 工业文明的人类问题； 工业文明的社会问题 v 50年代正式定名为行为科学 v 60年代研究领域扩展到组织行为学 2、霍桑实验（ Howthorne Experiment ） （ 1）、 指导思想：研究工作环境、工作 条件、社会因素对人的行为与工作效率 的影响。（ 1927年 1935 年） （ 2）、实验结果 v 出乎组织者的意外 v 哈佛大学的梅奥教授作为顾问参与 v 访谈：两年时间在公司内进行达 2万多人 次的访问调查。工作效率的提高是由于受到 了前所未有的重视、减少了监督、工人感受 到了自身的价值。个人工作绩效受同事的影 响 3、主要结论 （ 1） “社会人 ”假设：除物质条件外，社会、心 理方面的因素对工作积极性的影响更大 （ 2）提高员工满意度是提高生产效率的主要途 径：员工满意度受他与周围人群的关系、安全、 友谊、自己的工作是否被上级和同事承认等社会 因素影响。满意度高，工作的积极性、主动性与 协作精神就高，生产效率就越高 （ 3） “非正式组织 ”客观存在：感情色彩浓厚、 有共同兴趣爱好和共同遵守的行为规范 ，满足成 员的情感需要。其作用有利有弊，应引起管理者 重视 （ 4）改变领导方式，创造和谐、融洽的人际 关系环境有利于企业的发展：加强沟通、采用 更为民主的 领导方式能有效提高 “士气 ”，激发 进取精神、合作精神 v 意义：后人对霍桑实验的方法及结论有不 同的看法和意见，但它的意义不在其结论的正 确性，而在于它弥补了前人研究的不足，开辟 了管理学研究的新领域 行为科学（ Behavioral Sciences） 1、含义 v 运用科学的方法对企业组织中人的可见的、 能证实的行为进行研究，探讨人的行为规律及 产生不同行为的影响因素，寻找引导与控制人 的行为以达到预定目标的方法与途径 2、行为科学的主要内容 （ 1）关于人的需求； 马斯洛的 “ 人类需求 层次理论 ” ；赫茨伯格的双因素理论（ “ 激励 -保健因素） （ 2） 关于 “人性 ”； 道格拉斯 麦格雷戈（ Douglus MeGregor, 19061964年）提出的 “ X-Y理论 ” 超 Y理论 （ 3）关于非正式组织及人际关系； （ 4）关于领导方式； 3、研究方法与应用 v 行为科学早期的研究方法主要是心理分 析、逻辑推理、整理归纳，发展到后来主 要是进行实证研究和实验数据的统计分析 ，吸收了多学科成果 v 行为科学的研究成果在管理领域运用于 决策行为、员工行为、组织行为、消费者 行为等多方面都取得了明显的成果 今天的管理者如何应用行为方法？ （课堂讨论） 当前的趋势和问题 v 全球化 v 劳动力多元化 v 创新与创业精神 v 信息化对管理的影响 v 创新与弹性的需要 v 质量管理（含义： 1、强烈地关顾顾客； 2、坚 持不断的改进； 3、改进组织中每项工作的质量 ； 4、精确的度量； 5、向雇员授权） v 学习型组织与知识管理 第三章 组织文化与环境：约束力量 课程学习目的和范例： v 学完本章后，你应当能够： v 区分管理的万能论和象征论 v 定义组织文化 v 识别构成组织文化的 10个特征 v 解释文化是如何约束管理者行为的 v 区别一般环境和具体环境 v 对比确定的与非确定的环境 v 说明环境是如何约束管理者行为的 范 例 v 1982年秋， 8位芝加哥地区的居民服用了含氰化 污染物的增效泰诺 (Tylenol)胶囊后死亡。 1986年冬 ，类似的事件再度发生，纽约市的一位妇女也因服 用了这种含氰化污染物的胶囊而身亡。在两次事件 中，生产增效泰诺胶囊的美国强生公司的麦克尼尔 消费产品分部，一再声称对这两次件没有任何责任 ，全面的调查也证实了这一点。这两起中毒事件明 显是粗心大意者的不慎行为。然而，事实并没有减 轻中毒事件对泰诺胶整销售额及强生公司利润的破 坏性影响 v 1982年的事件后，强生公司收回并销毁了 3100 万瓶胶囊，致使税后销账 5000万美元。而后，该 公司又花了 3亿多美元的资金，来推销其重新包 装的 “三层密封抗损坏 ”胶囊，从而成功地恢复了 公众对产品的信任，并重新确立了自己的市场地 位。但是 1986年中毒事件发生后，强生公司管理 当局决定，对其柜台上出售的所有药品不再使用 胶囊包装，而采用塑料封装的片剂形式。这样做 的成本是很高的，大约耗费了 115亿美元用于回 收胶囊，重新组织生产过程及新包装药片的促销 v 强生公司的例子是否是独一无二的呢 ?如果只考 虑泰诺产品的埙坏，那么你可以这样认为。但如果 你将它看成这样一种情况，即管理当局受到了并非 自己造成的，也不是自身所能控制的某些事件的广 泛冲击，那么这样的例子就不是偶然的了。有一个 较近的事实可以证实这一点。 1992年 9月，一项对芬 兰人的公开研究表明，人体内铁含量的高水平与心 脏病有着明显的强相关关系，这一研究结果一下子 使生产补铁元素产品的企业陷入困境。对于生产杰 特林 (Geritol)及其他补铁产品的史密斯克林 -比彻姆 公司 (Smithkline Beecham,PLC)的管理当局而言，无 疑是一个沉重的打击。面对突然下降的销售额，管 理当局不得不重新安排公司的资源以支撑它的补铁 产品生产 v 强生公司和 PLC公司的窘境，并不是自 己一手造成的。这就引发出这样一个问题 ：一个组织的成败是否总是直接归因于内 部的管理 v 辩论题目：管理者的作用 正方辩题：管理者的作用是决定性的 反方辩题：管理这的作用是有限的 企业的本质在其外。 彼得 德鲁克 一、管理者：万能的还是象征性的 两种观点： 1、管理万能论 认为管理者对组织的成败负有直 接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位 2、管理象征论 管理者对实质性的组织成果起着 极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能 控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果 v 现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着 限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外 部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内， 管理者能对组织的绩效施加重大影响 v 观点：好的管理者能变草为金，差者则相反 v 一个组织的管理者的素质，决定了这一组织 本身的素质 v 管理者对组织的成败负有直接的责任；管理 者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实 现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机 会、改善不良绩效、领导他的组织实现其目标 管理万能论 实例 1： 克莱斯勒汽车公司董事会主席李 艾柯卡 （ Lee Iacocca） 使公司起死回生。 艾柯卡 70年代末接管克莱斯勒公司时，该 公司已濒临倒闭， 1980年亏损 17亿美元。 艾柯卡上任后， 削减费用，引进新产品（ 包括新型小客车）。到 1984年，该公司扭 亏为盈，净利润达到 24亿美元，艾柯卡因 此获得了使公司起死回生的极高声望 实例 1： 国际收割机公司董事会主席兼首席执行 官阿奇 麦卡德尔的解雇 v 由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主 无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型 卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇 麦 卡德尔被解雇 v 农业萧条是麦卡德尔造成的吗？ v 将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需 求的上升吗？ v 该例说明了什么呢？该例说明了什么呢？ 一个管理者影响组织成一个管理者影响组织成 果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织 的绩效有很大影响是不合情理的的绩效有很大影响是不合情理的 管理象征论 ： 实例 2： v 仍以克莱斯勒公司为例 v 80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政 困境并遭受巨大亏损。为什么呢？ v 我们指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗 ？ v 如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂， 造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的 影响呢？ v 象征论的观点：一个组织的绩效受到大量管理 者无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、政 府政策、竞争对手的行动、 v 每一个组织中都存在着限制管理者决策选择 的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化 ；外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由 ，这些外部约束来源于组织环境 v 下图描述了在各种约束力量中运作的管理者 。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他 们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理 者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管 理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个 优秀的管理者与拙劣管理者的区别 现实可能是两种观点的综合 组织文化 组织环境 管理的 自由斟 酌决定 权 管理的自由斟酌决定权管理的自由斟酌决定权 二、 组织文化 、什么是组织文化 （ 1）组织文化 是组织内部的一种共享价值观体系 ， 每一个组织都拥有支配其成员的文化 （ 2）含义 文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是 个人中； 组织文化是一个描述性术语，它与成员如 何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描 述不是评价 （ 3）组织文化的 10个特征 控制 报酬标准 冲突的宽容度 手段 结果 倾向性 风险 承受度 成员的 同一性 群体的 重要性 对人的 关注 系统的 开放性 单位一 体化 组织文化的特征组织文化的特征 v 通用汽车公司的组织文化：冷静、正规 、不愿意冒险。 20世纪 30年代如此，现在 基本上仍然是这样 v 休利特 帕卡德公司的组织文化：它 是一个非正规的、结构松散的、极富人情 味的公司 2、强文化和弱文化 强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织 强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种 选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的 决策 一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织 的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程 度 3、组织文化的来源 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 4、文化对管理实践的影响 v 组织文化确立了对人们应该做什么，不应该 做什么的约束。文化把什么是恰当的行为传递给 了管理者，一个组织的文化，会制约一个管理者 涉及所有管理职能的决策选择 v 下述价值观虽没有明文规定，但每一种价值 观确实来源于一个组织： v 即使你不忙，也要看上去很忙； v 盲目冒险会付出沉重的代价； v 我们的产品必须符合竞争的需要； v 在你做出最终决策之前，需先征得你的老板 的认同 。 三、 环境 1、 环境的定义 （ 1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构 或力量，分为一般环境和具体环境 （ 2）一般环境与具体环境 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互 关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治 、社会和技术因素。 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、 组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争 者、政府机构和公众压力集团。 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过 一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然 2、评价环境的不确定性 环境的不确定性 变动程度：动态环境 组织环境要素大 幅度改变； 稳态环境 组织环境要素变化 很小 复杂程度： 指组织环境中的要素数量及 组织所拥有的与这些要素相关的知识广度 稳定的和简单的环境是相当确定的，而越 是动态和复杂的环境，其不确定性越大 环境不确定性矩阵 简简 单单 复复 杂杂 单元 1:稳定的和可 预测的环境 ,要素少 且有相似性 ,基本保 持不变 ,对其复杂知 识要求低 单元 2:动态的和不可 预测的环境 ,要素少 ,要 素具有相似性，连续变 化 ,对要素的复杂知识 要求低 单元 4： 动态的和不可预 测的环境，要素多，彼此 不相似并处于连续变化中 ，对要素的复杂知识要求 低 单元 3： 稳定、可预测 的环境，要素多，无 相似性并基本保持不 变，对其复杂知识要 求高 变化程度 稳态 动态 复复 杂杂 程程 度度 3、具体环境与一般环境 具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府 、压力集团 一般环境 经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变 动、证券市场指数以及一般商业周期 政治条件：包括一个组织在其中经营的所在 国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用 所持的具体态度 社会条件：管理当局必须使其经营适应所在 社会变化中的社会预期 技术条件 、环境对管理者的影响 v 史密斯 -科罗纳公司在 20世纪 60年代所处的环境就为我们提 供了一个例子。 v 在史密斯 -科罗纳公司 (Smith-Corona)的细分市场中，便携式 打字机很少有强有力的竞争者。在 20世纪 60年代或 70年代初， 当时孩子们上大学时大都携带一台该公司生产的手动或电动打 字机，除了电力便携式打字机的引入以外，技术基本上没有变 化。但到了