v9市场竞争战略

第 9章 市场竞争战略 本章要点 n 识别竞争者的主要方法 n 竞争战略的基本类型 n 市场主导者、挑战者等的主要竞争战略 n 战略联盟的主要形式 n 战略联盟的建立与管理 第 1节 竞争者分析 第 1节 竞争者分析 n 一、识别企业的竞争者 n 竞争者一般是指那些与本提供的产品或服务相类似， 并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。 n 产业竞争观念 n 从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的 企业，构成一种产业，如：汽车、医药产业。 n 市场竞争观念 n 从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服 务于同一目标市场的企业。 识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产 品细分和市场细分结合起来，综合考虑。 n 二、确定竞争者的目标与战略 第 1节 竞争者分析 竞争者 的目标 n 企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。 竞争者 的战略 n 根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。 竞争者的优 势及劣势 n 企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。 n 三、判断竞争者的市场反应 第 1节 竞争者分析 从容不迫型竞争者 选择型竞争者 强劲型竞争者 随机型竞争者 n 四、选择竞争对策时应考虑的因素 第 1节 竞争者分析 竞争者的强弱 竞争者与本企业的相似程度 竞争者表现的好坏 第 2节 基本竞争战略 第 2节 基本竞争战略 n 一、成本领先战略 n 成本领先战略的优势及潜在风险 n 即便处于竞争激烈的市场环 境中，处于低成本地位的企 业仍可获得高于行业平均水 平的收益。成本优势可以使 企业在与竞争对手的争斗中 受到保护，低成本意味着当 别的企业在竞争过程中已失 去利润时，这个企业仍然可 以获取利润。 优势 n 实施成本领先战略时，为了 占据较高的市场份额，通常 会产生高昂的购买先进设备 的前期投资和初始亏损。而 一旦出现具有破坏性的变革 技术并在生产中得以应用， 则会使企业成本方面的高效 率优势不复存在，前期高额 投资的收益率急剧下降，同 时给竞争对手造成了以更低 成本进入市场的机会。 潜在风险 第 2节 基本竞争战略 n 一、成本领先战略 n 成本领先战略的实现途径 实现规模经济 塑造企业成本文化 成本领先战略的实现途径 做好供应商营销 生产技术创新 n 二、差异化战略 n 差异化战略的优势及潜在风险 第 2节 基本竞争战略 n 差异化战略利用顾客对产品 特色的偏爱和忠诚，降低了 产品价格的敏感性，从而使 企业可以避开价格竞争，在 相关领域获得持续经营优势 ，使利润增加却不必追求低 成本。 优势 n 实现产品差异有时会与争取 占领更大的市场份额相矛盾 ，它往往要求企业对于这一 战略的排他性有思想准备， 即这一战略通常与提高市场 份额两者不可兼顾。 潜在风险 n 二、差异化战略 n 差异化战略的实现途径 第 2节 基本竞争战略 服务差异化 营销渠道差异化 产品差异化 形象差异化 差异化战略的实现途径 人员差异化 n 三、目标集聚战略 n 目标集聚战略是指企业在详细分析外部环境 和内部条件的基础上，针对某个特定的顾客 群、产业内一种或一组细分市场开展生产经 营活动，充分发挥企业资源效力，为这个市 场的消费者提供量体裁衣式的服务，赢得竞 争优势。 第 2节 基本竞争战略 第 3节 市场地位与竞争战略 第 3节 市场地位与竞争战略 n 一、市场主导者战略 扩大市场需求总量 n 发现新用户 n 开辟新用途 n 增加使用量 保护市场占有率 n 阵地防御 n 侧翼防御 n 以攻为守 n 以静制动 n 反击防御 n 运动防御 n 收缩防御 提高市场占有率 n 研究表明，市场占有 率是与投资收益率有 关的最重要的变量之 一。市场占有率越高 ，投资收益率也越大 。 n 二、市场挑战者战略 n 确定战略目标和挑战对象 n 一般说来，挑战者可在下列三种情况中进行选择 ： 第 3节 市场地位与竞争战略 攻击市场主导者 攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业 n 二、市场挑战者战略 n 选择进攻战略 第 3节 市场地位与竞争战略 正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻 n 三、市场跟随者战略 n 市场跟随与模仿 n 美国管理学专家西奥多 莱维特（ Theodore Levitt）曾指出，产品模仿有时象产品创新一样 有利。因为一种新产品的开发者要花费大量投资 才能取得成功，并获得市场领先地位，而其他企 业（市场跟随者）从事仿造或改良这种产品，虽 然不能取代市场主导者，但因不需大量投资，也 可获得很高的利润，其盈利率甚至可超过全行业 的平均水平。 第 3节 市场地位与竞争战略 n 三、市场跟随者战略 n 市场跟随者的特点 n 市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者 发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之 后自觉地维持共处局面。这种自觉共处状态在资 本密集且产品同质的行业（钢铁、化工等）中是 很普遍的现象。 第 3节 市场地位与竞争战略 n 三、市场跟随者战略 n 市场跟随者战略 第 3节 市场地位与竞争战略 紧密跟随 n 这种战略是在各个细分 市场和营销组合方面， 尽可能仿效主导者。 距离跟随 n 这种跟随者是在主要方 面，如目标市场、产品 创新、价格水平和分销 渠道等方面都追随主导 者，但仍与主导者保持 若干差异。 选择跟随 n 这种跟随者在某些方面 紧跟主导者，面在另一 些方面又自行其是。也 就是说，它不是盲目跟 随，而是择优跟随，在 跟随的同时还要发挥自 己的独创性，但不进行 直接的竞争。 n 四、市场补缺者战略 n 市场补缺者的含义 n 所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些 细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专 业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市 场位置（补缺基点）不仅对于小企业有意义，而 且对某些大企业中的较小部门也有意义，它们也 常设法寻找一个或几个这种既安全又有利的补缺 基点。 第 3节 市场地位与竞争战略 n 四、市场补缺者战略 n 市场补缺者的含义 n （ 1）有足够的市场潜量和购买力。 n （ 2）利润有增长的潜力。 n （ 3）对主要竞争者不具有吸引力。 n （ 4）企业具备占有此补缺基点所必要的浆和能力。 n （ 5）企业既有的信誉足以对抗竞争者。 第 3节 市场地位与竞争战略 补缺基点的特征 n 四、市场补缺者战略 n 市场补缺者战略 第 3节 市场地位与竞争战略 选择市场补缺基点时，多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险， 增加保险系数。因此，企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以 确保企业的生存和发展。 补缺基点的选择 n 四、市场补缺者战略 n 市场补缺者战略 第 3节 市场地位与竞争战略 n垂直层面专业化 n顾客规模专业化 n特定顾客专业化 n地理区域专业化 n客户订单专业化 n质量和价格专业化 n服务项目专业化 专业化市场营销 n最终用户专业化 n分销渠道专业化 n 四、市场补缺者战略 n 市场补缺者战略 第 3节 市场地位与竞争战略 创造补缺 市场 n 市场补缺者要积极适应特定的市场环境和市场需要，努力开发专 业化程度很高的新产品，从而创造出更多需要这种专业化产品的 市场需求者。 扩大补缺 市场 n 市场补缺者在开发出特定的专业化产品，赢得在特定市场的竞争 优势之后，还要进一步提高产品组合的深度，努力增加新的产品 项目，以迎合更多具有特殊需要的市场购买者的偏好，提高市场 忠诚度和市场占有率。 保护补缺 市场 n 市场补缺者还要注意竞争者的动向，如果有新的竞争者闻声而至 ，仿制企业产品，争夺市场阵地，市场补缺者必须及进采取相应 对策，未雨绸缪，防患于未然，全国以赴保住在特定市场的领先 地位。 第 4节 市场竞争新模式 战略联盟 第 4节 市场竞争新模式 战 略联盟 n 一、战略联盟的形式和特点 n 企业发展的主要途径 兼并收购 战略联盟 独立拓展 第 4节 市场竞争新模式 战 略联盟 n 一、战略联盟的形式和特点 n 战略联盟的形式 技术开发联盟合作生产联盟 市场开拓联盟 多层次合作联盟 第 4节 市场竞争新模式 战 略联盟 n 一、战略联盟的形式和特点 n 战略联盟的特点 战略联盟的 特点 组织灵活 自主经营 风险降低 n 二、战略联盟的优势 n 战略联盟有利于缩短新产品开发的时间 n 战略联盟有利于分摊高昂的开发投资费用 n 战略联盟有利于提高规模经济效益 n 战略联盟有利于避免经营风险 n 战略联盟有利于确立新的竞争原则 第 4节 市场竞争新模式 战 略联盟 n 三、战略联盟的建立与管理 n 战略联盟的建立 第 4节 市场竞争新模式 战 略联盟 评选方案 制定战略 寻找盟友 设计类型 谈判签约 1 2 3 4 5 n 三、战略联盟的建立与管理 n 战略联盟的管理 n 战略联盟必须基于双方的需要 n 建立合适的组织机构 n 保护联盟各方的技术资产 n 对战略联盟进行有