《人力资源管理师职业资格认证》整套讲义 第2章 招聘与配置

人力资源管理师 工作要求 第二章 招聘与配置 鉴定比重：理论知识 13分 操作技能 15分 主要内容 第一节 招聘需求分析 第二节 招聘准备 第一单元 工作分析与胜任能力分析 第二单元 招聘程序和策略 第三单元 招聘渠道分析与选择 第三节 招聘实施 第一单元 人员选拔的方法与运用 第二单元 特殊政策与应变方案 第四节 离职面谈 第一单元 离职面谈 第二单元 降低员工流失的措施 招聘的定义 w 是 指组织为了 发展的需要 ，根据 人力资源规 划 和 工作分析 的要求，寻找、吸引那些 有能 力又有兴趣 到本企业任职的人员，并从中 选 出适宜人员 予以录用的过程。 第一节 招聘需求分析 一、招聘环境分析 招 聘 环 境 分 析 外 部 环 境 内 部 环 境 经济条件 劳动力市场 法律法规 发展方向 财务预算 战略规划 发展计划 组织文化 管理风格 人员需求 直接调查 查阅资料 Z Y 二、组织人力资源配置状况分析 u人员配置 指的是 人与事 的配置关系，目的是 通过 人与事 的配合以及 人与人 的协调，充分 开发利用员工，实现组织目标。 人员合理配置是组织人力资源管理状态是否 良好的标志之一。 人的差异：专长、水平。承认差异，才能在 配置上坚持大才大用，小才小用，各尽所能 ，人尽其才。 X 人 员 配 置 分 析 一、人与事总量分析 二、人与事结构配置分析 三、人与事质量配置分析 四、人与工作负荷是否合 理状况分析 五、人员使用效果分析 X 一、人与事总量配置分析 w有多少事，要用多少人去做。 如何合理配置人力供给与需求： 人力不足 ：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘 。 人力过剩 ：多渠道安置，如：转业训练、缩短工 时、遣散临时工、劳务输出、提前退休、下岗、 辞退、不再续签合同等。 兼而有之 ：内部调剂 +外聘 +多渠道安置 X 二、人与事结构配置分析 w根据不同性质、特点的事，选拔 有相应专长的人去完成。 人尽其才 才尽其用 门当户对 X 岗位与人员配置表 非熟 练 熟 练 技工 职员 专业 管理 工程 技 术 管理 待分配 78 582 200 100 50 75 35 5 非熟 练 50 50 熟 练 600 28 572 技工 200 8 192 职员 100 100 专业 管 理 60 2 8 50 工程 技 术 80 75 5 管理 35 35 使用岗位 （人） 人力资源 （人） X 三、人与事质量配置分析 w即：事的难易程度与人的能力水平的关 系。 w应 “据事选人，能级对应 ”。 w根据每种事的难易、繁简程度，及其对 人员资格条件的要求，选拔具有相应能 力的人去承担。 X 人与事的质量匹配不符的两种情况： w1、 现有人员素质低于现任岗位的要求 w2、 现有人员素质高于现任岗位的要求 调节措施： 职业培训 降职 调节措施： 升职 X “人才高消费 ” w特点：追求高学历、高能力。文凭至上。 w危害： 高才低用的浪费； 文凭低、实才高不用的浪费； 高成本的浪费。 w现代人力资源的用人观： “量才适用 ” X 四、人与工作负荷是否合理状况分析 w即：事的数量（工作负荷量）是否与人 的身心承受能力（体力、脑力、时间） 相适应。 l工作负荷过重：工作减少或新岗分担； l工作负荷过轻：工作增加或并岗； l标准：满负荷。 X 五、人员使用效果分析 w用绩效的好坏与自身能力 的强弱做比较。 X 工 作 绩 效 低 好 能力 高 能力低 绩效好 能力低 绩效差 能力高 绩效好 能力高 绩效差 差 价值最高， 留住、重用 鼓励保持工 作热情 培训 找出原因 激励 调整 淘汰 培训 激励 X 三、招聘需求确定 w 组织在运营过程中，始终处于人力资源的供 需变动状态，因此招聘是经常性工作： 扩张时期 ：需求旺盛，供给不足，人力部门 大部分时间进行招聘选拔； 稳定时期 ：局部流动、升降、调整，处于结 构性失衡状态； 衰败时期 ：总量过剩，需求不足，人力部门 制定裁员、下岗政策。 w 招聘需求产生的原因： 1、自然减员：离职、退休、休假。 2、业务量增大。 3、现有人力资源配置的不合理。 Y 注意事项： 1、招聘需求应建立在对企业内部现有员工的分 析基础上，人员使用是否得当？配置是否合 理？可否通过内部调整解决？ 2、企业内外部环境因素对招聘需求也会产生较 大的影响。 Y 第一单元： 工作分析和胜任能力分析 第二节：招聘准备 确定工作分析 目标和侧重点 收集 和分析 有关的背景资 料 实际收集和工作 分析信息 共同审核确 认工作信息 形成 职务说明书 制定具体的实施 操作计划 工作分析的基本流程 制定总体实施 方案 与工作分析人员 沟通 形成任职条件 说明书 使用职务说 明书的反馈与 调整 职务说明书的 使用培训 Y 实施方案包括的内容： w建立工作分析小组 w选择被分析的工作 w确定所需收集的信息内容 w选择工作分析的方法 w实施时间和活动安排 w组织形式与实施者 Y 与分析有关的背景资料 w国家（国际）职业分类标准； w组织信息（组织机构图、工作流程图、 部门职能分析）； w现有的工作说明或有关岗位描述信息。 Y 工作分析的主要目的和侧重点 1. 目的：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对 任职者的要求。 2. 目的：确定绩效考核的标准。绩效考核是指将员工实 际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量 每一项工作任务的标准。 3. 目的：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值的量 化评估， 4. 目的：培训与开发。侧重点：每一项工作任务应达到 的要求内容和水平。 5. 其它目的：划定权责范围、转调与升迁等 Y 工作分析的目的与调查项目的关系 工作目 标 活 动 内容 工作 责 任 工作复 杂 性 工作 时间 劳动 强 度 工作危 险 性 工作描述 任 职资 格 要求 制定培 训 开 发计 划 确定薪酬 体系 工作 绩 效 评 估 目的 项目 Y 任务 责任 职责 技能 工作规范 工作说明 工作分析 能力知识 人力资源计划 招 聘 选 择 人力资源开发 绩 效 评 估 报 酬 和 福 利 安 全 与 健 康 劳 动 关 系 人力资源研究 均 等 就 业 工作分析：人力资源 管理的最基本工具 工作分析信息收集的步骤 确定工作分析信息的主要内容 选择岗位信息的 来源 与 收集者 选择收集信息的方法 书面报告、任职者的报告、 同事的报告、直接的观察。 工作分析人员、任职者、上级主管 观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法 工作分析信息收集方法的选择 w 根据目标进行选择 ：招聘 -选关注任职者特征 的方法；用于薪酬体系的建立 -定量方法，便 于比较； w 根据岗位特点选择 ：活动外显 -现场观察法； 任职者文化水平低 -不用开放问卷法； w 根据实际条件进行选择 ：访谈法 -效果好但时 间长；问卷法 -信息有限但效率高。 X 观 察 法 直 接 观 察 法 阶 段 观 察 法 工 作 表 演 法 观察法： w工作分析人员通过对员工正常工作状态 进行观察，把有关工作各部分的内容、 原因、方法、程序、目的等信息记录下 来，并进行比较、分析、汇总等方式， 得出工作分析成果的方法。 （较适用于对体力和事务性的工作人 员，如：搬运工、操作员、文秘等） 直接观察法： w工作分析人员直 接对员工工作的 全过程进行观察 。（如餐厅服务 员的工作过程） 阶段观察法： w为 完整观察到一些周期 性较长的工作，采用分 段进行观察的方式。（ 如观察行政人员年底筹 备年终总结工作经验） 工作表演法： w工作分析人员对某些工作 周期很长、突发事件较多 的的工作，让员工进行该 工作的表演，从中进行观 察的方式。（如保安人员 盘问可疑人员） 面 谈 法 个别面谈 集体面谈 管理人员面谈 面谈法： w通过工作分析者与工作 执行者面对面的谈话来 收集信息资料的方法。 调查问卷法 开放式 封闭式 可 自由回答 所列 答案中选择最适合的答案 调查问卷法 ： w根据工作分析的目 的、内容等编写调 查表，由工作执行 者填写后回收整理 ，提取出工作信息 的一种方法。 工作日志法 ： w就是按时间顺序 详细记录工作内 容与工作过程， 然后经过归纳提 炼，取得所需要 的一种信息提取 方法。 工作实践法： w指 工作分析者从事 所研究的工作，通 过实际参与工作掌 握有关工作要求的 第一手资料。 典型事件法： w是对 执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。 工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例 w职务信息的初步调查 w第一次工作现场考察 w谈话 w第二次工作现场考察 w信息的综合处理 w职位说明书的检验 w职位说明书的定稿 步骤 (1): 职务信息的初步调查 1 浏览已有的文件，对此项工作的主要 任务、主要职责及工作流程有大致的了 解； 2 准备最初的提纲，作为面谈的参考 ； 3 列出此项工作的主要任务与职责。 步骤 (2): 第一次工作现场考察 1目的 :使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一 般的工作条件及主要的职责。 2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察 。 3最好由任职人员的上级陪同做向导， 进行现场观察。 步骤 (3): 谈话 1同该职务的实际担任者谈话，了解此 工作所规定的各项任务。 2同基层的管理者谈话，进一步了解有 关工作的情况。 3每天的谈话对象最好不要超过两人， 每人不超过三个小时。 步骤 (4): 第二次工作现场考察 1澄清、明确或进一步充实通过谈话获 得的信息； 2最好仍是由首次观察与访谈时的那同 一位基层管理者陪同去进行。 步骤 (5): 信息的综合处理 1对从书面材料、现场观察、与基层管 理者及任职人员的谈话中获得的信息进 行分析、归类，写出一份 工作说明书 ； 2工作分析者在遇到问题时，还需随时 得到基层管理者的帮助； 3再查看一下最初列出的 “主要任务与职 责单 ”，确保所有的任务都能得到体现 。 步骤 (6): 职位说明书的检验 1召集整个调查中所涉及的基层管理者 及任职人员，讨论由工作分析制定的职 务说明书是否完整、准确。 2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、 甚至每个词语，由工作分析者记下大家 的意见。 步骤 (7): 职位说明书的定稿 1根据讨论的结果，最后确定出一份详 细的、准确的工作说明书； 2最后的工作说明书应清楚、明了。 职位说明书的内容 -1 基本资料 (工作标识 ) （ 1）职务名称；（ 2）编号； （ 3）所属部门； （ 4）所辖人员；（ 5）定员人数； (6)编写日期 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容 ;时间百分比；工作流程 ;权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准 Y 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 社会环境 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职位说明书的内容 -2 Y 工作说明书编写要求 清晰 具体 简短 使任职者一看 就明白 避免笼统含糊 的语言，使用 最基本的动词 简短扼要，描 述主要职责 6- 8项 Y X 胜任能力分析 必备任职资格：从事该工作至少要达到的教育 水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备 者将被淘汰。 理想的任职资格：是额外的要求，是在该职位 成功重要条件。包含关键胜任能力因素。 X 关键胜任能力因素 关 键 胜 任 能 力 因 素 认知能力 个人工作风格 人际交往能力 分析和思考问题的能力 在某种情境下采取何种行动 工作成功与人际能力高度相关 X 胜任特征分析 发 现 胜 任 特 征 界 定 胜 任 特 征 评 估 胜 任 特 征 水 平 X 发现胜任特征 从岗位分类等资料中查询； 运用关键事件法发现。即对岗位典型成 功事例和失败事例进行分析，这些导致 成功或失败的原因可能就是关键胜任特 征。可通过任职者及其主管访谈获得关 键事件。 X 界定胜任特征 w对获得的有关关键胜任特征信息进行归 纳。 w界定通常要包括该胜任能力的定义和行 为描述（必要时可划分等级）。 例：人际理解能力定义： 等级： 0、 1、 2、 3 X 评估胜任特征水平 在上述基础上，对胜任能力水平进行界定 ，作为招聘依据。 X 第二单元 : 招聘程序和策略 招聘主要程序： 准 备 阶 段 实 施 阶 段 评 估 阶 段 1. 招聘需求分析：是否需 要招聘？ 2. 明确招聘岗位特征和要 求：招何种条件的人？ 3. 制定招聘计划和招聘策 略：怎样去招？ 招募：选渠道和方 法，吸引合格应聘 者。 选择：使用有效方 法选出合适人员。 录用：双方做出决 定，达成匹配。 对招聘的数量和 质量评估 对招聘的时间效 率和经济效率进 行评估 总结经验教训 Y 招 聘 计 划 人员需求清单 招聘信息发布的时间、渠道 招聘团人选 招聘者的选择方案 招聘的截止时间 新员工上岗时间 招聘费用预算 招聘工作时间表 招聘广告样稿 招聘策略 X 招聘的人员策略： 招聘人员是企业的窗口 1、企业主管应积极参与招聘活动；个人魅力是吸引人 才的特殊手段。 2、招聘人员的标准之一是热情；热情会感染别人，产 生共鸣。 3、招聘人员应当是一个公正的人；招聘人员的心胸决 定人才入口的大小。 4、其他要求：丰富的专业知识、心理学知识、社会经 验；品德高尚、儒雅、高效。 X 招聘地点策略 : 考虑因素 ：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置 、劳动力市场状况和招聘成本等。 1、选择招聘范围；本地？全国？全球？范围越大人才 越多费用越高。 2、就近招聘（节省时间、成本）； 3、招聘地点相对固定。 全国范围 -高级人才 跨地区市场 -中级管理与专业人才 本地区 -一般员工和技术工人 X 招聘时间策略： 不适当的时间的危害：时间紧 标准降、选拔略。 1、在人才供应高峰期招聘（ 3、 4、 6、 7月份）； 2、计划好招聘时间：例 征集简历时间： 10天 邮寄简历时间： 4天 面试需要时间： 5天 录用选择约需时间： 3天 通知时间并答复： 10天 新员工报到时间： 24天 因此，应在空缺出现前 2个月刊登招聘广告。 X 第三单元： 招聘渠道分析与选择 招聘渠道挑选步骤： 分析企业的招聘需求 分析招聘人员特点 确定适合的招聘来源 选择适用的招聘方法选择合适的媒体发布 收集应聘者资料 Y 内部招聘 外 部 招 聘 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作 J使组织培训投资得到回报 J选择费用低 J来源广，余地大，利于召到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 J人才现成，节省培训投资 L来源局限、水平有限 L“ 近亲繁殖 ” L可能造成内部矛盾 L进入角色慢 L了解少 L可能影响内部员工积极性 招聘来源 X 内 部 招 募 主 要 方 法 推荐法 布告法 档案法 外部招募主要方法 发 布 广 告 借 助 中 介 法 上 门 招 聘 法 熟 人 推 荐 法 人才交流中心 职业介绍所 猎头 公司 X 不同招聘方法适用的招聘对象 : 招聘方法 适用 对 象 不太适用 发 布广告 中下 级 人 员 借助一般中介机构 中下 级 人 员 热门 、高 级 人 员 猎头 公司 热门 、尖端人 员 中下 级 人 员 上 门 招聘 初 级专业 人 员 有 经验 的人 员 熟人推荐 专业 人 员 非 专业 人 员 Y 猎头公司的工作程序 ： 分 析 客 户 需 要 搜 寻 目 标 候 选 人 接 触 和 测 评 提 交 候 选 人 评 价 报 告 跟 踪 与 替 换 Y X X X X Y 与猎头公司合作应注意： 企业要做的工作： 1.明确职责和任职资格；猎头协助 2.录用决策；关键时介入说服 3.付费 注意： 1、对其资质进行考察；证书、能力 2、 约定双方的责任与义务 ；费用、时限、标准 、保证期等 3、选择猎头公司中最好的顾问。长期合作 -保 密、高效 X 发布信息媒体的选择： 1、根据各种媒体的特点进行选择； 报纸、杂志、广播电视、网 络 2、根据媒体的受众特点进行选择； 3、根据媒体的广告定位进行选择。 X 如何策划好的招聘广告 AIDA 吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 标题醒目 ：抓住候选人的眼球； 版面独特 ：展示企业形象，吸引阅读； 突出卖点 ：集中展示本企业有竞争力的优势。激发候 选人的兴趣；如发展前途、企业文化、薪酬、地理位 置 内容明确 ：便于应聘者行动，减少无效咨询 。如企业 简介、职位职责、任职资格、福利待遇、应聘方式 (传 真、面呈、 Email、网站登录 )。 选好合适媒体：报纸、广播、电视、网站、行业杂志 Y 第三节： 招聘实施 人员选拔： w是指从 应聘者中选出最适合组织岗位要 求的人的过程，包括初步筛选、笔试、 面试、情境模拟、心理测试、体检、个 人资料核实等内容。 X 什么叫才能 : w指 相关知识、技能、能力、动力的 “组合 ”，以及为成功地完成工作所 必需的其他要求。 人员选拔的主要方法： 笔试 面试 情境 模拟 心 理 测 试 X 根据岗位和才能要求选择对应的方法 : 经营 管理能力 文件筐法 人 际 关系能力 无 领导 小 组讨论 法 智力状况 笔 试 工作 动 机 心理 测试 、情境模 拟 、面 试 心理素 质 心理 测 试 中的 投射 测验 工作 经验 资历审 核、面 试 中的行 为 描述 法 身体素 质 体 检 X 总体求职者 6:1 接到面试通知者 4:3 实际接受面试者 3:2 接到录用通知者 2:1 新雇佣人员 1200 200 150 100 50 招募甄选金字塔 X 笔试方法： w主要测试基础 知识和素质能 力 w 优点：考题面广， 可增加考察信度和 效度；可同时对大 规模的应聘者进行 筛选，效率高；对 应聘者的压力较小 ，易发挥水平；成 绩客观；试卷易于 保存。 w 缺点：不能全面考 察其工作态度、品 德修养、企管能力 、表达能力、操作 能力等。 X 面试的 基本步骤 面试前 的 准备阶段 面试 开始 阶段 正式面试 阶段 结束面试 阶段 面试 评价 阶段 X 三类面试比较 非结构化面试 无事先准备的题目 无测评维度的设计 高度依赖主持人的 经验 评分者一致性差 标准化程度低 半结构化面试 有明确提纲及备选 问题 有明确的测评要素 灵活变化问题及顺 序 评分者一致性中等 标准化程度中等 结构化面试 有准备完整的题目 严格按顺序提问 有明确的测评要素 评分者一致性较好 标准化程度高 （一）面试 的 准备阶段 1、确定面试的目的；选择面试考官； 设计面试问题；选择合适的面试类型 ；选择合适的面试时间和地点。 2、面试考官要事先确定面试的事项和 范围，提纲。 3、了解应聘者资料，发现其个性、社 会背景，对工作的态度、有否发展潜 力等。 Y （二）面试 的 开始阶段 w应从 应聘者预料到的问题开始发问 ，然后过渡到其它问题，以消除应 聘者的紧张情绪。如工作经历、文 化程度等等。 Y （三）正式面试阶段 不应该 F 随意打断求职者讲话 F 情绪化 F 受话题或外在因素影响，注 意力不集中 F 对自恃过高者或表达方式恶 劣者讽刺挖苦，争执。 F 自己滔滔不绝地说 F 对回答做任何评价 F 教育应聘者 F 面试中途下结论或给予承诺 F 追问个人隐私 F 提出引导性的问题 F 轻信应聘者自己解释，要分 析其价值取向 应该 F 专注聆听，观察脸部表情、 姿势语调等非语言行为 F 有意提问一些矛盾的问题， 引导应聘者做出可能矛盾的 回答 F 保持开放态度 F 保持相同程序，掌握控制权 F 以平等态度对待应聘者 F 不断变换探查的询问方式以 减少造成盘问感受、拘谨的 可能性 F 作描述性记录而不是评价性 记录 F 对中途发现的不符合条件者 保持友善，耐心聆听。 X （四）结束面试阶段 w给 应聘者提问的机会 w不管录用与否，应在友好气氛 中结束。 w不急于下结论。 Z （五）面试评价阶段 w面试 结束后，应根据面试记录 表对应聘人员进行评语式或评 分式评估。 Y 面试 中常犯的错误： 提纲 评分表 面 试 目的不明确：面 试 要解决哪些 问题 ？提哪 些 问题 才能解决？ 不清楚合格者 应 具 备 的条件：提前理清任 职资 格 面 试 缺乏整体 结 构：没有提 纲 ，随口提 问 ，不 系 统 偏 见 影响面 试 ：下 页 X 第一印象： w也称首因 效应； w即考官根据开始几分钟甚至是面试 前从资料中得到的印象对应聘者作 出评价。 X 对比效应： w拿 前一个应聘者来评价目前的应聘者 。 X 晕轮 效应： w即 “以点代面 ”； w从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其 他方面。 X 录用压力： w为 完成定额，面试考官对应聘者的评价 就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完 成任务，不得不加快速度，急于求成。 X 四、行为描述面试的运用 X （ 一）行为描述面试的假设前提 w 一个人过去的行为最能预示其未来的行为 。 如一个经常迟到而名声不佳的人，下次 开会又迟到，没人会感到惊讶一样，即一 个人的行为具有连贯性的。 X 另一个假设前提： w 说和做是截然不同的两码事。 w 如： “我总是领导预算庞大的项目 ”，并不能说 明其本人做了什么，只有在他具体举例，说明 所担负的责任，以及效果，你才明白他的回答 是什么意思。 X 面试中 可能遇到的问题和对策： 1、应聘者的回答是理论性的、与所作所 为无关；（应根据应聘者的实际言行， 而不是根据其理论）（说的比唱得好听 ） 2、一个人知道正确答案并不意味着他就 一定能将其应用到工作中去。（最好的 办法就是了解到他们过去行为的实例） （言行未必一致） X 面试 考官应通过行为描述了解两方面信息： 1、通过过去的工作简历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来 在本组织中发展所采取的行为模式 ； 2、了解他对特定行为所采取的行为 模式，并将其行为模式与空缺岗位 所期望的行为模式进行比较分析。 例： w我 记得那时我初到信息系统部，尽管我 不是程序员（ 背景 ），我还是决定学一 门程序设计课程 (目标 )。这样老板需要 我们做点什么的时候，我就知道她的意 思了， 学习后 （ 行动 ）。老板对我的这 一举动非常满意，并要求其他几个人也 学习类似的课程（ 结果 ）。 行为型问题的 STAR 模型 S ： Situation ， 情景 T ： Target， 目标 A ： Action， 行动 R ： Result，结果 行为型问题的设计 符合 STAR的的问题 z 举一个当你 的例子。 z 讲述一下你 的具体例子 。 z 你有过 的经历？讲述一 下这样的经历。 假 STAR 感情、意见 理论性或 “将 要如何 ”的陈述 含含糊糊的 陈述 行为型问题的设计 假 star问题举例 M你对 有何看法？ M如果 你会怎样做？ M 。如果是你，你也许会 怎样做？ ” 例： w工作中我总是积极主动。我们部里的每个 人都很能干，为了完成任务不惜付出任何 代价，我坚信员工应认识到每人都应具有 全面的工作能力。至于我，倘若学习新的 技能或承担更多的责任对集体有利，毫无 疑问，我会主动去做的。 w为了得到与行为有关的回答，考官可以问 ： “举一个当 你 的例子 ”， “讲述一下你 的具体例子 ” 我将公司的班车路线作了调整，这 样做员工满意了，公司也没有增加什么 开支。 A、完整的行为事例 B、假行为事例 C、欠缺情况 /任务 D、欠缺行为 E、欠缺结果 行为型问题的辨析 -1 上个月，公司财务部有 8名员工集体写信要求财 务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这 8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公 司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决 了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 /任务 D欠缺行为 E 欠缺结果 行为型问题的辨析 -2 我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没 有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事 都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化 建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。 A完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 /任务 D欠缺行为 E 欠缺结果 行为型问题的辨析 -3 每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总 是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得 不错。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 /任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 行为型问题的辨析 -4 如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作 经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学 习，学习他们如何把工作做好。 A完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 /任务 D欠缺行为 E 欠缺结果 行为型问题的辨析 -5 注意： w 行为描述面试中所提的问题，都是 从工作行为 分析中得到的 ，这种分析可以确定在特定的与 工作有关的情形下，应聘者应做的事情，什么 是有效的，什么是无效的，即确定期望的行为 模式，通过应聘者对问题的回答来判断他的行 为模式是否符合需要。 人员选择时应注意的问题 : 1、简历并不能代表本人 ; 2、工作经历比学历更重要； 3、不要忽视求职者的个性特征； 4、让应聘者更多地了解组织； 5、给应聘者更多的表现机会； 6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者； 7、关注特殊人员；成功会延续，失败必有原因。能力 超强者离职率高。 8、慎重做决定；用错人的代价是高昂的。 9、考官要注意自身形象。是企业形象的代表，言语谨 慎 X Y 第二单元： 特殊政策与应变方案 一、针对特殊群体的招聘政策 w保护劳动者在就业过程中不受歧视。 Z 禁止使用童工规定 w 1991年 4月 15日发布 ； w 童工是指未满 16周岁 ，与单位或个人发生 劳动关系从事有经济 收入的劳动或者从事 个体劳动的少年儿童 ； w 特殊岗位需招聘 16周 岁以下的，需履行审 批手续。 Z 保护妇女权益 w 劳动法 13条：除国家 规定的不适合妇女的工种 或岗位外，不得以性别为 由拒绝录用妇女或提高对 妇女的录用标准； Y 残疾人保障法 第四章 w应当按照一定比 例安排残疾人就 业，并选择适当 的工种和岗位。 Y 民族区域自治法 第 23条 w民族自治地方的企事业 单位要有优先招收少数 民族人员。 Y 兵役法 第 56条 w义务兵退伍后，由原征地的人 民政府接受安置。 Y 台湾和香港、澳门居民在内 地就业管理规定 w1994年 2月由劳动部发布 w用人单位有特殊要求，且内地暂 缺； w由劳动部门证明，或在劳动部门 指导下 3周以上仍招聘不到的。 Y 外国人在中国就业管理规定 w1996年 1月由劳动部、公安部、外交部 、对外贸易经济合作部发布 w用人单位有特殊需要，国内暂缺； w非文化部批准，不得聘用外国人从事营 业性文艺演出。 Y 招募之外的其他解 决 人力不足 的方案 (应变方案 ) w调配其他部门人员 w加班 w