人力资源管理 前三章 复习

人力资源规划 前三章 内容回顾 v 第一章 人力资源规划概论 v 第二章 企业组织结构设计 v 第三章 人力资源规划的环境 第 1章 人力资源规划概论 v企业 从 战略规划 出发，科学预测 内外环境 下 的人力资源的 供给 和 需求状况 ， v制定必要的 政策和措施 ，以确保自身在需要 的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才 。 广义的人力资源规划 企业战略 是根据环境的变化、企业本身的资源和实力确定企业的目标和方向 ，并采取一定的行动实现这些目标的活动。 即古典战略管理理论， 以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身 优劣势的分析。安德鲁斯 -SWOT分析 以产业分析为基础的竞争战略理论， 选择有吸引力的、高潜在利润的产业 ，在已选择的产业中获取有利竞争地位，忽视了企业内部因素的分析波特 -五种 竞争作用力 以资源为基础的核心竞争力理论， 普拉哈拉德和哈默德认为， 核心能力是 能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合 ，核心能力对企业可持续 发展的战略意义 企业战略与人力资源战略 公司战 略 组织变动 人力资源战略重点 稳 定型 战 略 无 变动 或 变动 不大 维 持 稳 定和留住核心人 才 收 缩 型 战 略 压缩组织 规 模 冗余 员 工的解雇和剩余 员 工的管理 扩张 型 战 略 扩 大 组织 规 模或重新 调 整 组织结 构 新 员 工的招聘和培养， 兼并或收 购 企 业 的 员 工 调 整 与企业所属产业特点相匹配的人力资源战略选择 企业类 型 特 点 人力资源战略 劳动 密集型 标 准化的 产 品，技 术 含量不高，人 员 素 质较 低， 资 金大量投 资 在物上 低成本 战 略、不留人 战 略作 为 基本 战 略 技 术 密集型 产 品技 术 含量高， 对 技 术 人 员 依 赖 程度高， 创 新 压 力大 高投入 战 略、外部 获 取 战 略 、 诱导 留人 战 略等作 为 基本 战 略 电 子 计 算机工 业 ， 飞 机和宇宙航天工 资 本 密集型 产 品非 标 准化、人 员 支出比例小， 组织 通常 为 机械型 组织 采取混合 战 略 钢铁业 石油化工 X公司西部投资项目的人力资源环境分析 v X公司正在进行一项重大的投资决策：在西部经济欠发达 地区进行上亿元的巨额投资，建立大型的纸模生产企业。使用 由稻草、麦秸和芦苇等待处理的农业废弃物和野生资源生产的 纸模材料，是一种新型的包装材料，它既可以缓解自然资源的 过度开采和使用，利用这些废弃和野生的资源；还可以减少环 境的污染，净化环境，具有较好的发展前景。 v X公司在西部某省经济欠发达地区考察以后，发现该地区 稻草、麦秸和芦苇等纸模产品原料的资源十分丰富，交通运输 非常便利，从原材料和生产的角度来说，是理想的纸模生产基 地。 X公司组织有关的人员对在该地区投资建立国内最大的纸模 生产基地进行论证和决策。 v 公司人力资源总监去当地进行实地调查。最后，将有关人力资源方面 的主要问题总结如下： v 1 当地的劳动力资源十分丰富，有大量的没有技能的劳动力，而且 劳动力的成本很低； 2 在当地劳动力资源的结构中，具有工业生产 技能的熟练工人很少，原有的一些熟练工人大多也去经济发达地区打 工，当地的熟练工人的数量远远不能满足新建企业的大量需求； 3 如果在当地建立大型的纸模生产企业，需要相当数量的中高级的专业 技术人员和管理人员，对企业的生产和经营进行管理，而这些人员在 当地严重短缺，企业必须从其它地区招聘和引进这类人员； 4 由于 该地区的经济较落后，生活条件较差，要招聘和引进中高级的专业技 术人员和管理人员，有一定的难度，而且需要提供优厚的薪酬福利待 遇，其标准远远高于公司目前的水平。 5 由于当地的劳动力缺乏必 要的劳动技能，如果在当地建立大型的纸模生产企业，必须对大量的 当地员工进行必要的入职培训和岗前培训。 v讨论题 v 1. 请分析当地的人力资源环境，指出当地人力资源 环境存在哪些优势和问题？应当如何妥善解决？ v 2.你认为应当采取怎样的措施，才能招聘和留住那 些高级的专业技术人员和管理人员？ 分析及解决方案 v 总之前期运作中，招募和培训是重中之重，如何合理衔接生 手劳动力、熟练劳动力、基层技术管理人才、中高层技术管 理人才几个层次是决定这个工厂是否能运作的关键。 基层人才 数量丰富，质量较低 培训生手工 招聘熟练工人（吸引外出打工者回家） 中基层技术管理人才 空白 人才储备本地化 与当地中专高职院校合作 吸引当地大学生回乡工作 核心技术管理人才 空白 空降 培养 v 人力资源规划的程序 v 1. 弄清企业的战略决策及经营环境 v 2. 盘点企业现有人力资源的状况 v 3. 预测企业人力资源需求 v 4. 制定人力资源开发管理的总体规划及各项业务计划 v 5. 监督、分析和评价人力资源规划的执行过程 第三章 人力资源规划的环境 企业人力资源 环境分析的对象 外部环境 内部环境 宏观环境 微观环境 PEST宏观环境分析法 vSWOT分析法 外部微观环境 国家的产业结构与产业政策 产业生命周期 产业的市场状况 进入与退出障碍 还有股东、顾客、社区、银行、供应商等等 波特的竞争环境五因素分析法 企业文化 企业战略 现有人力资源状况 规章制度 其他 人力资源规划的内部环境 v P79企业各战略类型对应的人力资源规划特点 狭义的人力资源规划 企业文化弥漫在企业的角角落落，人力资源规划必须与本企业文化相适应。 （ 1）招聘体系要让认同企业文化的人才进入企业，降低文化冲突，招聘方 式和招聘途径要与企业文化相匹配； （ 2）晋升管理方面和晋升过程要体现公开、公平、公正的文化，晋升结果 要体现用人理念； v人力资源规划一定要进行人力资源结构分析 。也就是对企业现有人力资源的调查和审核 。 如：对企业人力资源的数量、人力资源的质量、 人力资源的分布、人力资源的利用状况等进行认 真的统计分析。 企业人力资源结构分析 直线职能制 厂长（总经理 ） 事业部制 厂长（总经理 ） 模拟分散管理制 v 并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经 营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。具体做法是，按 照某种标准将企业分成许多 “组织单位 ”，其被看成是相对独立 的 “事业部 ”，拥有较大的自主权和自己的管理机构，相互之间 按照内部转移价格进行产品交换并计算利润，进行模拟性的独 立核算，以促进经营管理的改善。 特点 优点 缺点 简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性。 各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。 矩阵制 v 定岗：设计组织中的承担具体工作的岗位 v 定编：设计从事某个岗位的人数。 v 定员：确定与定岗有关的人员素质 v 定员与定岗、定编一起被称之为三定 组织结构定岗定编 1、效率定员计算法 按照生产任务，员工工作效率和出勤率定员，适合劳动定额岗位，如手 工操作的企业。 计算公式如下： M= (TQ ） +C+B tpa M 效率定员人数； T 单位产品工时定额 Q 产品产量（要求产品方案可靠） C 计划期废品工时（依工种而异） B 零星任务工时（在机械工业 B占 5%-10%） t 制度工时，指一个工人一年内制度工作日数与法定工作日长度的乘积 ，即（ 365-104-11） 8 小时 /天 =2000小时 p 工时利用率（制度规定的工时利用程度小于等于 100%） a 工时定额完成率（一般小于 100%） 举例：某皮鞋厂，年产量 Q预计 30万双，生产每双皮鞋需 1小时，计划期 废品工时假定为 0，零星任务工时为 0分钟，那么该鞋厂年度需要人员 ： (3000001+0+0)200090%90%=185 名 定编定员的方法 2、设备定员计算法 先确定工作总量，再考虑设备数量、设备利用率、开动班次、工人看管 定额和出勤率确定人员，按照单机设备定编计算。 M= ( nms ） K M=设备定员人数 n 同型设备开动台数（按生产需要） m 单机定员标准 s 该型设备平均开动班次（按实际需要） K 出勤率（小于等于 100%，如等于 95%） 注意 :出勤率是考虑替补率 J（一般为 5%-8%），要求 K+J100% 尽量培养 一专多能的员工，减少替补率。 举例：某药玻厂， 2012年计划开足 75台制瓶机器，每台机器定员 1人，平 均开 2个班次，年度出勤率为 95%，那么需要人数为： （ 7512 ） /95%= 142.5（ 143人） 3、岗位定员计算法 根据岗位多少，各岗位工作量，工作班次确定人数， 适用于大型装置设 备（石油、化工、钢铁）、自动流水线生产的工人以及某些看守性岗位 （如门卫、仓库保管员）的定员， 也适合无法确定劳动定额的岗位，如 检修工、电工等。 常用此法。 M= ( nms ） E K n 同类岗位数（工序数） m 岗位定员标准 s 班次 K 出勤率（小于等于 100%，如等于 95%） E 轮休系数（一般为 7/5） 举例：某公司流水线共 12道工序，其中 5道工序定员 2人， 5道工序定员 3 人， 2道工序定员 1人， 3班倒，出勤率为 85%，那么需要的人数为： 【 （ 523 ） +（ 533 ） +（ 213 ） 】 /85%7/5=96.4(97 人 ) 4、比例定员计算法 按企业员工总人数或者某类人数的比例，确定其他相