人力资源管理 第4讲 人力资源获取与测评

Human Resource Management 对应教材： 姚裕群 主编 人力资源开发与管理概论 高等教育出版社 2011年 6月第 3版 2 n 第 1讲 人力资源管理 总论 n 第 2讲 人力资源 规划 n 第 3讲 组织结构与 工作分析 n 第 4讲 人力资源 获取与测评 n 第 5讲 人力资源 培训与发展 n 第 6讲 人力资源 绩效考核与绩效管理 n 第 7讲 人力资源 薪酬与福利 n 第 8讲 战略性 人力资源管理 n 第 9讲 期末考核 本课程主要内容 第 4讲 人力 资 源 获 取与 测评 对应教材： 姚裕群 主编 人力资源开发与 管理概论 高等教育出版社 2011年 6月第 3版 人力资源管理 课程讲义 4 本 讲 主要内容 第一节 人力资源 获取 第二节 人力资源 测评 5 “ 让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？ ” 国际 知名咨询公司 德勤公司 近几年对全球 200家成长最快的公 司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。 让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的 3项依 次是： 1、如何吸引高素质的优秀人才？ 2、如何留住高 素质的优秀人才？ 3、如何培养高素质的优秀人才？ 可以看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临 的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞 争优势的最重要的 资源。 第一节 人力资源 获取 6 第一节 人力资源 获取 n 一、人力资源获取基本分析 n 二、人力资源招募 n 三、人力资源甄选 n 四、面试 人力资源获取与再配置的系统模型 人力资源获取需求 人力资源获取的方式与途径 客观依据 组织战略 人力资源规划 绩效考核 职业生涯发展 人员需求计划 绩效改进需求 工作轮换需求 人员招聘与甄选 内部人员 外部人员 人力资源再配置 工作轮换 竞聘上岗 职位升降 末位淘汰 外部劳动力市场 内部劳动力市场 工作与人的动态匹配 （工作分析的结果） 一、人力资源获取基本分析 n （一）人力资源获取的定义、作用与原则 n 1、定义 n 是指组织根据用人条件和用人标准，运用适当的方法手段，对应聘 者进行的审查、比较，从中获取自身需要的人力资源的过程。 8 获取 成效 组织的人力资源政策 （薪酬水平、工作条件 ） 组织的形象 （雇主品牌形象） 职位本身的特点 （时间安排、工作环境 ） 影响因素 一、人力资源获取基本分析 n （一）人力资源获取的定义、作用与原则 n 2、作用 n 1、可以保证所吸纳的员工素质优良。 n 2、有利于实现人力资源的优化配置。 n 3、有利于形成员工队伍的合理结构，从而实现组织成员的密切配合， 达到互补和整体的优化。 n 4、有利于降低员工的流失率，从而节约招募甄选及岗前培训等费用。 n 5、有利于后续各项人力资源开发与管理的有效实施，从而使组织取得 效益。 n 3、原则 9 效率优 先 公平公 正 确保质 量 萝卜招聘现象 一、人力资源获取基本分析 n （二）招聘及其依据 n 1、含义 n 是用人单位寻找合格员工的可能来源，吸引他们到本组织应征并加 以录用的过程。 n 招聘可以分为 “ 招募 ” 和 “ 甄选 ” 两个阶段。 n 2、依据 n 招聘岗位的设立 n 工作说明书 11 人力资源规划 ：是对企业人力资源需求和供应的分析和预 测的过程 工作岗位（招聘岗位的设立） 。 工作分析 ：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及 什么样特点的人才能胜任这一岗位 。 世界知名企业的招聘标准 世界知名企业的招聘标准 一、人力资源获取基本分析 n （三）胜任能力 n 1、含义 n 是指能够胜任某一项工作或者活动并且突出高于他人的一种能力或 者素质。 n 2、内容 n （ 1） 成就 特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量； n （ 2） 服务 特征：人际洞察力、客户服务意识； n （ 3） 影响 特征：个人影响力、权限意识、公关能力； n （ 4） 管理 特征：指挥、团队协助、培养下属、团队领导； n （ 5） 认知 特征：技术 专长、综合分析能力、判断推理能力、信息 寻求； n （ 6） 个人 特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。 14 15 胜任 能力 (素质 )的 特点 D B C A胜任素质是知识技 能及职业素养的整合 胜任素质与绩效有 相当大的关联性 胜任素质不同于岗位任职资格 胜任素质并不是一成不变的 16 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、 特质 内驱力、社会动机 如：自信 如：灵活性 如：成就导向 如：客户满意 冰 山 模 型 海平面 胜任能力冰山 模型 冰山模型的含义是：显性的素质就像冰山中浮出水面的部 分一样，容易被人们感知，这些素质主要是指知识和技能。 水面下的部分则不容易被识别或感知，这些素质包括价值 观、角色定位、自我认知、品质、动机等，这些就是我们通 常说的 “ 潜能 ” 。从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感 知的难易程度不同。 17 一、人力资源获取基本分析 如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将 不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍 。 特征 行为 绩效 胜任力特征 要素 设定目标 做到 尽善尽美 绩效 持续改进 不断 创新 胜任力与绩效 ： 个人特征 个人行为 个人绩效 18 胜任素质模型的构建 胜任素质模型是指为完成某项工作或达成某一绩效目标所 要求的一系列不同胜任素质的组合。 组合方式就是胜任素质构建的核心，素质的分类还没有形 成统一的标准，所以胜任素质的组合方式也千差万别。 协助和 服务族 成就和 行动族 管理族 自我概念族 冲击和影响族 认知族 基本 素质 族 二、人力资源招募 19 获取获取招募 甄选 招募：是指 组织 为吸引足够数量的具备相应能力和态度、 从而获取有助于 实 现组织目标的员工而开展的一系列活动 1、基本 战略 优：快速吸引 高质量求职者 劣：未来人工 成本较高 高薪 战略 优：对求职者经验要求少，易 成功 劣：未来培训 成本较高 培训 战略 搜寻合适求职 者的时间成本太 高 广泛搜 寻 战略 获取 （一）人力资源招募的基本战略与招募来源 二、人力资源招募 20 2、招募 来源 组织外部 组织内部 内部招募 ： 增加员工晋升机会、 降低招募风险、节省岗前培训 外部 招募： 扩大候选人员范围、 注入新鲜思想和活力、推动内部 职位竞争 获取招募 甄选 招募：是指 组织 为吸引足够数量的具备相应能力和态度、 从而获取有助于 实 现组织目标的员工而开展的一系列活动 （一）人力资源招募的基本战略与招募来源 二、人力资源招募 21 （二）人力资源招募的基本程序与主要渠道 1、基本程序 确定招 募需求 制定招 募计划 实施招 募活动 评估招 募效果 用人部门 + 人力资源部门共同确定 决定 内部招募 还是 外部招募 外部招募使用 招募范围、规模、渠道、时间、预算 发布招募信息 招募 者应注意行为举止以及维护组织形象 最终雇用人员是否合适 每个环节是否实施得当 二、人力资源招募 22 （二）人力资源招募的基本程序与主要渠道 2、主要渠道 (1)招募 广告 平面媒体：传统方式，遵循 AIDA原则 电子广告：新兴方式，便捷迅速，成本低廉 (2)校园 招募 获得初级专业员工 /管理类员工的重要来源 高校就业服务机构推荐，或用人单位公开宣 讲招募 (3)内部 员工推荐 内部员工推荐外部候选人 成本低，可靠性较强，流动率更低 主要 招聘网站： 无忧工作 网 中华 英才 网 智 联招聘 网 中国人才热线 24 二、人力资源招募 （二）人力资源招募的基本程序与主要渠道 2、主要渠道 (4)就业 服务机构 公共机构：免费服务，服务对象多为失业者，入职速度快 私营机构：收费服务，服务对象多为在职人员 (5)临时性 就业服务机构或劳务派遣机构 实质上是劳动力租赁业务 劳动力调派灵活 (6)人才 招聘会 在固定的时间和地点开放大型场地举办 大学毕业生招聘会、退伍军人专场招聘会、残疾人招聘会等 25 二、人力资源招募 （三）人力资源招募广告 主要包括有报纸广告、杂志广 告、电广播广告、网站广告和 散发印刷品广告等 在媒体上做招募广告时重点要 考虑两个问题： 一是选择什么样的媒体 二是如何设计广告 (1)企业应根据所要招募的职 位类型确定恰当的媒体。 (2)成功的广告设计一般应遵 循 “AIDA”的原则，即： 注意 (attention） 兴趣（ interesting） 欲望（ desire） 行动（ action） 讨论：看招聘广告 时最 关注哪些信息 ？ 26 招聘广告的主要内容 内容明细 必要性（） 工作地点 69 任职资格 65 工资待遇 57 职务描述 57 岗位责任 47 组织特征 40 相关经历 40 个人素质 32 工作前景 8 员工福利 6 工作条件（上班班车等） 8 27 28 29 30 31 32 总结 1：内部招聘和外部招聘的优劣比较 优 点 缺 点 内部 招聘 可提高被提升者的士气； 对员工能力可更准确地判断， 在有些方面可节省成本； 可调动员工的工作积极性； 可促成连续的提升； 一般只从低级别的员工中选拔 “近亲繁殖 ”造成企业的视野 逐渐狭窄； 易形成 “政治上的 ”勾心斗角； 未被提升的人或许士气低落； 必须制定管理与培养计划 外部 招聘 能够吸收 “新鲜血液 ”； 有利于带来新的观念和思维 有助于拓宽企业的视野； 比培训专业人员要廉价和快速； 在企业内没有业已形成的政 治支持者 可能引来企业窥察者； 可能未选到 “适应 ”该职务或企业 需要的人； 可能会影响内部未被选拔的候选 人小集团的士气； 新员工需要较长的 “调整期 ”或熟 悉时间 研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度 取决于组织战略、职位类别 以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。 总结 2：招聘过程中应聘者的主要来源的比较 三、甄选 36 获取招募 甄选 甄 别 选 拔 通过一定 的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而 最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。 甄选的目的在于谋求职位与求职者的 最优匹配 要关注求职者与空缺职位的客观标准 之间的比较 求职者 空缺职位V.S. 甄选的作用 合适的员工是组织达成战略的根本保障 弥补甄选失误的代价高昂 甄选失误会对员工个人带来伤害 三、甄选 n （一）甄选的原则与方法 n 1、原则 n 2、方法（省略） 37 获取招募 甄选 甄 别 选 拔 通过一定 的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而 最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。 甄选的原则 因事择人 人职匹配 德才兼备 用人所长 三、甄选 n （二）甄选的程序 38 n （ 1）接见申请人； n （ 2）填写申请表； n （ 3）初步面谈； n （ 4）测验； n （ 5）深入面谈； n （ 6）审查背景和资格 ； n （ 7）录用决策； n （ 8）体格检查； n （ 9）录用。 所有甄选步骤并非千篇一律 并非所有组织都会完全采用所有步骤 许多组织也会发出不雇佣通知书 四、面试 n （一）面试基本分析 n 1、含义 n 2、特点 39 面试， 在特定的时间和特定的地点，发生在面试考官与被面 试者之间的一个面对面的对话过程。 以 观察和谈话 为主 特 点 面试的 双向沟通性 面试内容的 随机性强 四、面试 n （一）面试基本分析 n 1、含义 n 3、类型 40 面试， 在特定的时间和特定的地点，发生在面试考官与被面 试者之间的一个面对面的对话过程。 根据面试结构划分的面试类型 不存在既定的面试问题格式，对话自然、顺畅 根据预先确定的内容进行面试，标准问题标准答案 介于非结构化面试和架构化面试之间 非结构化面试 结构化面试 半结构化 面试 n 1、非结构化面试（ non direct interview） 面试中允许求职者在 最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽量避免使用影响者的 评语，也称为 “ 非引导性面试 ” 。 例：谈谈你对此工作的理解 n 2、结构化面试（ direct interview） 结构化面试是在面试前，主考 官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的 程序对每个应试者进行相同内容的面试。 例：你以前做过类似的工作吗？ n 3、情境面试（ situational interview） 情境面试针对面试内容对 面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种特殊形式，它的面 试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情境 下的反应情况，对面试者进行评价。 例：假如领导让你去做一件违外公司规定的事，你会怎么做？ 四、面试 n （二）面试的方法 4、基于行为的面试 n 以行为为基础的面试（ behavior based interview）与情境面试 较为相近，都是给予应试者一个既定的情况，要求应试者作 出回答，情境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基 础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询 问。 n 5、小组面试（ panel interview）小组面试是指由 一群主试者对候选人进行面试。 n 6、压力面试（ stress interview）的目标是确定求 职者如何对工作上的压力作出反应。 n 例：与其它的应聘者比较，你有什么优势？为什 么要录用你？ 四、面试 n （二）面试的方法 各种面试方法的比较 名称 特点 非结构化面试 优点：随意性、灵活性较强，有经验的考官可以获取对隐性素质的判断； 缺点：信度和效度打折扣；效果好坏与主考官的经验和技术水平有关系； 应用：作为其他甄选方式的前奏或补充，发挥 “补漏 ”作用。 结构化面试 最大优势在于采用同样的标准化的方式 结果具有可比性，有利于人员的选拔 情景面试 试题来源于工作，模拟实际工作场景，反映工作要求 以行为为基础 的面试 常使用 “最高级 ”的提问方式，通过 应试者对过去工作中印象最为深刻的事件的 描述，发掘决定其工作绩效或离职的最关键的因素， 比传统面试有效。 小组面试 优点：允许每位主试者从不同的侧面提出问题，相对于普通面试，能获得更深 入更有意义的回答； 缺点：会给求职者增加额外的压力。 压力面试 主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感到压力的存 在，甚至陷入较为尴尬的境地。 四、面试 45 （三）改善 面试效果的主要方法 遵循 STAR原则（情境、任务、行动、结果） 以过去经验为依据 /以未来情境作假设 安排好面试所需时间、场地和资料 认真阅读建立材料，准备好相关问题 采用情境化结构面试 培训面试官的面试技巧，减少常见错误 关注面试官的职责、引导和控制的技巧、与不同 类型被面试者打交道的方法 面试前做好充分准备 系统培训面试考官 面试的座次安排方式 审讯式 面试的座次安排方式 座谈式 面试的座次安排方式 舞台式 四、面试 49 （四）面试的技巧 1、 面试问题的准备 2、 提问的顺序与风格 3、 采用行为描述式提问 4、 避免提出引导性的问题 1 2 3 4 50 第二节 人力资源 测评 n 一、人力资源测评原理 n 二、人力资源测评方法 n 三、人力资源测评过程 一、人力资源测评原理 n （一）人力资源测评的概念与作用 n 1、概念 n 是指以现代 心理学、管理学、行为科学 等理论为基础， 通过 心理测量、面试、情景模拟 等多种手段、方法对人 力资源个体的 品德、智力、技能、知识、经验 等素质进 行测量、评价的活动过程。 n 2、作用 n （ 1）为人力资源 获取 提供 依据 ； n （ 2）为人力资源 使用 提供 指导 ； n （ 3）为人力资源 开发 提供 方向 。 51 一、人力资源测评原理 n （二）人力资源 测评的 5个原则 52 原则 B E C D A 2、 目标性 4、 预测性 5、易行性 1、整体性 3、 鉴别性 指对人的素质体系 应有整体性地把 握。 指测试要基于个人或者用人 单位的实际需要。 指测试能真实、准确 地反应被测试的客体 与一般客体、其它客 体的差异。 指测试能对其素质的未 来发展做出判断。指测试应力图简单、明了，不是越复杂越好。 一、人力资源测评原理 n （三）人力资源测评类别 n 1、 从测试材料的角度： n 分为文字测试和非文字测试； 53 指定题目 考察逻辑思 维能力 总结归纳能 力 文字素养 写作 测试 专业知识和技 能测试 单项 多项 是非题 题目 测试 一、人力资源测评原理 n （三）人力资源测评类别 n 2、从测试对象范围的角度： n 个体测试 n 团体测试 n 自我测试 n 3、从被测试者的 年龄、身份 等特点来划分： n 4、还有从方法等角度划分等。 54 二、人力资源测评方法 n 1、测验及其分类 n 测验是对行为样本的客观的和标准化的测量。 n 在人力资源开发与管理中通常指心理测验 n 心理测验包括： n 智力测验 n 特殊能力测验 n 成就测验 n 人格测验。 n 2、测验的要求 n 心理测验要求合理选择样本，使过程标准化，保证测试的客观性 、 信度及效度 。 55 n （一）测验法 56 测评方法 的评价标准 信度 信度 是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，又称测试的内部一致性 程度或稳定性程度。 重测信度 复本信度 内部一致性信度 评价者信度 对同一组被试者 进行功能等值， 但表面内容不同 的测试 同一测试工具，不 同时间，对同一群 人多次测试 两次测试的间隔时 间最好为半个月至 半年 注意确保两种测试 之间的等值性 用多个题目测试同 一问题，各题目之 间得分一致程度 分半信度 不同评价者在使用 同一测试工具时所 给分数的一致程度 降低不同评价者的 印象误差 二、人力资源测评方法 57 效度 效度 是指测试的有效性，反映了测试工具对其所要测量的内容或特质进行 准确测量的程度。 是否准确地测量了 想要测量的抽象概 念 ？ 构想效度 能否准确预测求职 者未来的绩效结果 ？ 效标效度 测试内容能否代表 所要测量的主题或 特质？ 内容效度 测评方法 的评价标准 二、人力资源测评方法 二、人力资源测评方法 n 3、知识测验 n 包括记忆、理解及应用三 个方面的内容。 n 4、能力测验 n 包括智力测验、能力倾向 测验以及工作技能测验 n 5、人格测验 n 人格测验是对人的兴趣态 度、价值观、情绪、气质 、性格等方面的测验。最 常用的为卡特尔 16因素（ 16PF）问卷法。 58 6 1 2 3 2 6 2 1 5 18 ？ 24 59 n 课堂小游戏：拿杯子的方式测性格，当你拿起杯子喝水时 ，你是怎样拿杯子的？ A.握杯子上端 B.握杯子中央 C.握杯子下端 D.以两手握杯子 E.喝水时会摇晃杯子 F.一手拿杯子一手拿其他东西 60 A、握杯子上端 ： 习惯 用手拿杯子上端喝水的人，对于较细微之事并不太在意，是一个 爽朗乐观的人，你的声音一般都很洪亮，喜欢边喝东西边说话 。 B、握杯子中央 ： 由于 握杯子中间比较不容易掉落，因此你的适应能力很好，信用颇在 ，有不错的人缘，不过有时也会表面答应别人的托付，心中却很不愿意，此 外，你在谈话中，很会顺着对方的话语来配合，表现出高度的交际手腕 。 C、握杯子下端 ： 喜欢 手握杯子下端的人，通常比较敏感，对于许多事情会感到意外，甚 至过度重视对方的意见。如果用这种方法握杯子，又将小指翘起来，表示比 较神经质，容易焦虑不安，你是一个理想主义者，但是遇挫折时极容易 灰心 61 D、以两手握杯子： 习惯一手拿杯子，另一只手包住杯子的人，多半内心空虚，需要有人 慰藉，你常觉得自己很孤独，想和别人说话，但总是话不投机半句多，几 句就说不下去，有时与人并行，会有触摸对方的欲望。 E.喝水时会摇晃杯子 ： 喝水 前习惯将手中的杯子不停地摇晃，让杯中冰块发出声音的人，通 常具有很重的不安全感，无法静下来做一件事，喜欢到处走来走去。同时 ，你对很多事情都有强烈的好奇心及兴趣，很想去尝试每一件事 。 F.一手拿杯子一手拿其他东西 ： 虽然 手上已经拿了杯子，但另一只手却还会拿着一根烟或者其他东西 的人，对于自己或工作都有极度的自信，你会依照自己的个性在工作上大 展所长，与人交际纯熟于练，有很好的说服能力，是个交际人才。 62 6、 比较重要的专项素质测试 领导能力逻辑推理 能力 管理潜能 诚信程度 创新潜能 沟通风格 常用测 评要素 63 情 商 测试练习 n 1我有能力克服各种困难： n A、是的 B、不一定 C、不是的 n 2如果我能到一个新的环境，我要把生活安排得： n A、和从前相仿 B、不一定 C、和从前不一样 n 3一生中，我觉得自已能达到我所预想的目标： n A、是的 B、不一定 C、不是的 n 4不知为什么，有些人总是回避或冷淡我： n A、不是的 B、不一定 C、是的 n 5在大街上，我常常避开我不愿打招呼的人： n A、从未如此 B、偶尔如此 C、有时如此 n 6当我集中精力工作时，假使有人在旁边高谈阔论： n A、我仍能专心工作 B、介于 A、 C之间 C、我不能专心且感到愤怒 n 7我不论到什么地方，都能清楚地辨别方向： n A、是的 B、不一定 C、不是的 n 8我热爱所学的专业和所从事的工作： n A、是的 B、不一定 C、不是的 n 9气候的变化不会影响我的情绪： n A、是的 B、介于 A、 C之间 C、不是的 每回答一个 A 得 6分 ;每回 答一个 B得 3 分 ;每回答一 个 C得 0分 64 n 10我从不因流言蜚语而生气： n A、是的 B、介于 A、 C之间 C、不是的 n 11我善于控制自己的面部表情： n A、是的 B、不太确定 C、不是的 n 12在就寝时，我常常： n A、极易入睡 B、介于 A、 C之间 C、不易入睡 n 13有人侵扰我时， 我： n A、不露声色 B、介于 A、 C之间 C、大声抗议，以泄己愤 n 14在和人争辨或工作出现失误后，我常常感到震颤，精疲 力竭，而不能继续安心工作： n A、不是的 B、介于 A、 C之间 C、是的 n 15我常常被一些无谓的小事困扰： n A、不是的 B、介于 A、 C之间 C、是的 n 16我宁愿住在僻静的郊区，也不愿住在嘈杂的市区： n A、不是的 B、不太确定 C、是的 每回答一个 A 得 5分 ;每回 答一个 B得 2 分 ;每回答一 个 C得 0分 65 n 17我被朋友、同事起过绰号、挖苦过： n A、从来没有 B、偶尔有过 C、这是常有的事 n 18有一种食物使我吃后呕吐： n A、没有 B、记不清 C、有 n 19除去看见的世界外，我的心中没有另外的世界： n A、没有 B、记不清 C、有 n 20我会想到若干年后有什么使自己极为不安的事： n A、从来没有想过 B、偶尔想到过 C、经常想到 n 21我常常觉得自己的家庭对自己不好，但是我又确切地知道他们的确 对我好： A、否 B、说不清楚 C、是 n 22每天我一回家就立刻把门关上： A、否 B、不清楚 C、是 n 23我坐在小房间里把门关上，但我仍觉得心里不安： n A、否 B、偶尔是 C、是 n 24当一件事需要我作决定时，我常觉得很难： n A、否 B、偶尔是 C、是 n 25我常常用抛硬币、翻纸、抽签之类的游戏来预测凶吉： n A、否 B、偶尔是 C、是 每回答一个 A 得 5分 ;每回 答一个 B得 2 分 ;每回答一 个 C得 0分 66 n 26为了工作我早出晚归，早晨起床我常常感到疲惫不堪： n 是 _否 n 27.在某种心境下 ,我会因为困惑陷入空想 ,将工作搁置下来 : n 是 _ 否 n 28.我的神经脆弱 ,稍有刺激就会使我战栗 : n 是 _否 n 29.睡梦中 ,我常常被噩梦惊醒： n 是 _否 每回答一个 “ 是 ”得 0分， 回答一个 “否 ” 得 5分 n 从不 1 几乎不 2 一半时间 3 大多数时间 4 总是 5 n 30工作中我愿意挑战艰巨的任务。 1 2 3 4 5 n 31我常发现别人好的意愿。 1 2 3 4 5 n 32能听取不同的