人力资源管理 第三章2 内部环境

企业文化 企业战略 现有人力资源状况 规章制度 其他 3.2 人力资源规划的内部环境 3.2.1 企业战略 企业战略是企业在追求长远目标时，对环境的变化和挑战 所采取的反应方式和方法。 企业确定发展战略，会造成人力资源结构随之调整。因此 ，制定企业人员规划，要首先考虑企业的发展战略。 如： 持续创新战略，相应人力资源战略和规划侧重宽松的工作环境；为促进 技术发展，招聘和培养、开发研发人员；为留住和激励一流的研发人才 设计有效的薪酬方案； 总成本领先战略：人力资源战略和规划就无需招聘一流研发人才。这类 人才的招聘会带来成本的上升。 v课本 P79 表 31 企业各战略类型对应的人力资源规划特点 3.2.2 企业规章制度 人力资源战略规划从结果上看，是预测人力资源的需求 与供给，保持人力需求平衡； 从过程上看，则是从战略高度来制定各项人力资源管理 规章制度和措施，制定各种人力资源活动方案，保证人 力供需平衡。 思考：人才需求决定于企业战略，人才供应？ 广义的人力资源规划 狭义的人力资源规划 人力资源规划与规章制度的关系：结论 v 制定正确、清晰、有效的人力资源管理制度和措施 。 v 如有竞争力的薪酬政策、有吸引力的培训开发政策 、公开透明的晋升和流动政策、有针对性的激励措 施 v 就能保证企业对各种人力资源需求的如期实现 3.2.3 企业文化 当作为影响人力资源管理的一个内部环境因素来考 虑时，企业文化是指这个企业的社会和心理倾向。 定义 构成 v 企业文化弥漫在企业的角角落落，人力资源规划必须与本企 业文化相适应。 v （ 1）招聘体系要让认同企业文化的人才进入企业，降低文化冲突，招聘方式 和招聘途径要与企业文化相匹配； v （ 2）晋升管理方面和晋升过程要体现公开、公平、公正的文化，晋升结果要 体现用人理念； （ 3）绩效考核制度要体现员工与企业、绩效考核主体和客体的双赢文化，过 程中要体现良好的沟通文化； （ 4）薪酬管理方面，岗位工资要体现公平文化，绩效工资要体现激励文化， 宽带薪酬要体现人性化； v （ 5）培训体系要承担塑造良好的企业文化、落实以人为本的文化、塑造企业 的品牌文化等职责。 中兴牛文化 PK 华为狼文化 v侯为贵以和为贵，任正非是非不分 v工程师出身侯为贵 PK 军人出身任正非 v国有企业 PK 非国有企业 v跟随战略 PK 领先战略 v 1 企业文化 中兴 = 华为 中兴 :以人为本 ,人治社会 华为 :, 法制社会 v 2 企业管理 华为 ?中兴 中兴 公司电脑 =个人家庭电脑 ,可随意上网 ,可游戏 ,可聊天 , 公司 =家庭 :可随意穿着 ,匿名论坛是百无禁忌 , 公司管理 :随意 v 华为 公司电脑 =中情局保密箱 ,安全机箱 ,实时安全监控软件 ,不能上网 ,秘书定期检查电脑 ,配 有安全部门 ,类似国安局 每年都有十数人因为此类问题被开除 ! 公司 =五星级酒店 :衣着整齐 ,庄重 ,女生不得穿无袖 ,凉拖 ,超短 ,否则门卫不让入内 华为公司管理 :严谨 v 3 研发规范 华为 中心 业界的普遍观点 v 4 公司规模 华为 中兴 公司人数 : 华为 中兴 公司基础建设 : 华为 中兴 华为基地园区有员工医院 ,宿舍 ,活动中心 ,餐厅 , 小买部 (连汽油票都有卖的 ,还打折 ) 中兴一切面向社会 销售额 :华为 中兴 5 员工薪水 华为 =中兴 虽然近年里新进员工的工资华为要低于中兴 , 但华为的隐形收入比中兴多 ,平均后相差不多 , v 华为一餐人均消费 10元 华为 :供餐公司数十家 ,华为人记全 ,吃全的人也不是很多 吃饭若发现杂物 (小动物 ,人类附属物等 ),菜变质等 ,赔偿 此菜价的十倍 ,另任选一款此供公司的菜 吃坏肚子 :供餐公司负责人提水果花篮登门道歉 ,赔款 (保 密 ) v 中兴 :中兴人都知道 中兴一餐人均消费 6元 ,华为的菜价要贵 1-3元 吃饭若发现杂物 (小动物 ,人类附属物等 ),奖励酸奶一杯 菜变质 :先去化验确定是否变质 ,确定后奖励酸奶一杯 吃坏肚子 :体质太差 ,缺少抵抗力 ! v 7 加班和休假 :华为 中兴 v 华为弹性工作日 早上 10点前来不算迟到 ,每天工作时间不得少于 8个小时 ! 晚上加班无加班费 ,无需申请 ,自由加班 ,属于惯性加班 以前开发人员普遍加班 ,现在根据市场压力 ,选择加班 ,加班一般多为 培训 ,周例会，其它则为自学和工作 ,一般是一 ,二 四加班 法定休息日加班需向上申请 ,同意后才可加班 ,同时安排加班后勤保障 ,并有加班费 v PM以上级干部无加班费 ,避免腐败 ! 每个月的最后一周的周六为法定加班日 ,无加班费 ,但可补作年假 ,一 年最多 12天年假 v 中兴 : CDMA有特权 ,上下班时间与其它部门不同 ,加班有加班工资，其它部 门加班好像无加班工资 ,也无后勤保障 ,包括班车 ,食堂 一般好像也是一 ,二 四加班 v人力资源规划一定要进行人力资源结构分析 。也就是对企业现有人力资源的调查和审核 。 如：对企业人力资源的数量、人力资源的质量、 人力资源的分布、人力资源的利用状况等进行认 真的统计分析。 3.2.4 企业人力资源结构分析 v 1. 人力资源数量分析 v （ 1）动作时间研究法 -利用动作确定标准 时间 v （ 2）业务审查法 -判断法和经验法 v （ 3）工作抽样法 -以某部门推测通用效率 v （ 4）相关与回归分析法 -各单位工作量与人 力资源数量关系 v 2. 人力资源类别的分析 v （ 1）工作功能分析 -业务、技术、生产、管理 v （ 2）工作性质分析 -直接人员、间接人员 帕金森定律表明：只要还有时间，工作就会不断扩展， 直到用完所有的时间。一个不称职的官员，可能有三条 出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是 让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平 比自己更低的人当助手。 v3. 人力资源素质分析 v （ 1）变更职务的工作内容 v （ 3）变更现职人员的职位 v （ 2）改变及提高现职人员 v 4. 人力资源年龄结构分析 v （ 1）企业员工是日益年轻化还是日趋 老龄化。 v （ 2）企业员工吸收新知识、新技术的 能力。 v （ 3）企业员工工作的体能负荷。 案例 :中通客车公司人力资源规划案例研究 v 一、中通客车人力资源现状及分析 v 1.中通客车人力资源总体现状 v 截止现在，公司现有人员 2929人 (不包括内退人员，其中正 式在册人员 2401人，占 82，实习生 528入，占 18 )，全公司 人员平均年龄 29 99岁 (具体见下表和下面四个图 )。 v 2.中通客车总部分类人力资源现状 v 目前， 公司 总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在 着不同程度的失衡，特别是针对 公司 发展战略对人力资源的总体 需求上还存在着较大的差距。 (具体见下表 )。 v 二、中通客车人力资源规划问题描述 v 2005年公司人力资源部制订并开始实施了 中通客车 3年 期人力资源战略规划 (20052007) ，根据公司的战略需求及 人力资源现状，对公司的人力资源招聘、 整合 、培训开发及薪 酬策略等进行了规划性的方案制订，通过近 3年的分步实施，公 司的人力资源管理工作可以说是已进入现代化的人力资源管理 阶段，在人力资源的招聘、培训、考核和薪酬方面部已有了相 应的 管理模式 和标准模块，为公司的持续快速发展起到了积极 推动作用，但在具体实施过程中还存以下问题： v 首先，前期的人力资源规划在重点目标定位和实施策略上 脱离了公司的发展战略 +特别是针对公司在 “十一五 ”战略中提出 的 “精益化战略 ”和 “国际化战略 ”模块，人力资源规划中并未涉 及此项内容，或者说并未根据公司的这两个战略有针对性的进 行人力资源的规划和实施。因为缺乏相应的人力资源规划支持 ，致使公司在 “精益化战略 ”和 “国际化战略 实施过程中遇到了 人才资源 的瓶颈性限制。 v 其次，在现行人力资源管理和开发中，还存在以下问题需 要解决，以确保人力资源规划的有效和顺利实施： v 公司虽已确立了人才职业化管理模式， 薪酬 、培训等配 套体系也均已成体系，但因为运行时间不长，其内部还存在一 定的问题，职业模式还需进一步改进、完善，职业体系特别是 职级的升降级标准和评价运用体系还需进一步健全和完善。 v 目前公司的人力资源招聘体系还存在着以下问题：中高 级人才特别是高级 人才招聘 手段和模式单一，致使入才招聘的 效果不大、稳定性不足： 校园招聘 形式单调，所用工具单一， 在招聘效果上存在一定的不符性；社会人才特别是 国际化人才 招聘力度不够，没走出去，主动出击性不够；招聘制度和流程 还有待于继续改进和完善， 人才招聘 特别是中高级人才招聘的 后勤保障和条件不足。 v 公司五大职业序列薪酬管理体系已基本完善，但还存在 如下问题：各职业序列 薪酬水平 特别是关键和核心岗位相对同 行业较低，这是目前制约公司入力 资源管理 和开发 (特别是招 聘、 激励 和留住人才方面 )的最根本因素；与薪酬挂钩的因素 缺乏中长期激励因素，特别是中高层和核心鸯干入方，缺乏长 期激励机制； 职业化 的 薪酬模式 特剐是管理序列还需进一步完 善和调整，促进人才职业化生涯管理。 v v 绩效管理 虽已开展并运行，但从效果来看并不理 想，主要体现在：开展不彻底，部分部门处以应付状态 ； 绩效考核 结果运用不明确不彻底，且考核结果的反馈 及后期绩效提升等重要环节没有跟上，激励作用不大； 与薪酬挂钩的绩效因素还需进一步细化和调整，特别是 职业升降级条件及拣准不明确，绩效的引导性作用未发 挥或发挥不彻底。 v 中通教育学院已成立，培训教育体系已基本齐全 ，师资体系及课程体系也已基本完整，但还存在戬下润 题：培训资源如时间资源、师资队伍 (人数、专业结构 和层级 )缺乏，课程体系较为粗旷， 培训课程 及教材开 发不能最大限度地满足各类人员多层次、多样化的培训 需求：培训形式、方式不丰富、深度不够，缺乏有效的 培训手段，培训覆盖面较宽，但深度不够；培训结采与 人力资源的使用、考核或其他激励措施挂钩不太明确， 受训人积极性不高；培训投资与 培训需求 相比差距较大 ，特别是中高端人才和后备性人才的战路性培养实施不 够。 v 三、中通客车人力资源环境分析 v 1.外部环境分析 v (1)宏观环境分析 v 随着中国乃至世界汽车工业的迅猛发展， 人才资 源 已成为影响汽车工业的战略性资源。据预测， 2010 年将全面成为中国劳动力资源由供大于求向供不应求 的转折点 (虽然目前全球经济危机暂时出现就业困难现 象，但从长远看全球人力资源的总体供给越来越跟不 上经济发展对人力的需求 )，中国企业据以为特大优势 的人力资源优势明显开始变减。中国汽车人才研究会 秘书处汤海山副主任在接受记者采访时指出：汽车人 才已全面紧缺，汽车入才的争夺战日趋激烈。根据中 国汽车人才研究会预测，未来 5年，根据汽车发展的水 平和需要，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意 味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不是哪类人才 比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧 缺，而是全面紧缺。 v v 政策环境分析随着国家人事制度的改革以及劳动保障体系 的健全，国家对人才的流动限制取消或予以鼓励，使得高比率或 频繁的 人才流动 和 市场化 已成趋势，人才的国际性 市场化 配置也 正日趋成熟。同时，国家计划生育的连年实施，使得 “80后 “成为 中国人力资源相对短缺的象征性界线。 v 经济环境分析全球经济一体化，外国资本的大量植入中国 以及中国经济的快速发展，使得资本对劳动力的雇佣越来越大， 人力资源的供给因此出现严重的结构性失衡。同时，我国加入 WTO后，市场准入和开发程度大大提高。外资进入中国市场的 数量和质量都随之提高。 v 跨国公司 进入中国，设立研究机构吸引优秀人才；开办 “管 理学院 ”或 “培训中心 ”，加快人才本土化；寻找人才苗子加以培 养、储备；通过各种人力 资源 管理手段吸引、争夺优秀的人力资 源。虽然目前处于全球经济危机的萧条时期，但从长远或潜在的 全球化环境分析和经济发展的趋势看，全球对劳动力特别是人才 的需求还是非常大，特别是中国经济对入才的需求。 v v 区域环境分析区域经济的发展不平衡，使原本已 紧缺的劳动力姿源大量流向经济发达地区，再加上人 力资源成本的不断提高，欠发达地区企业正面临着人 力资源短缺的严峻挑战。同时，由于行业的发展结构 不均衡，对入力资源或人才的需求或集中度也出现了 较大的失衡。 v 竞争环境分析汽车行业的激烈竞争无论从技术 、资本、市场等方面讲，归根到底是对人才的竞争， 再加上之前原材料、原材料、劳动力成本的上涨，利 润空间的紧缩使得目前整个汽车行业面临着重新整合 ，一线品牌企业越做越大，对人才的吸引力越来越强 ，人才的集中度也越来越高，再加之潜在竞争对手的 迅猛发展以及对人才的高待遇大量渴求，作为二线及 以下品牌企业，人力资源的招、用、育、留无疑是雪 上加霜。 v (2)微观环境分析 v 优势：上市公司，具有良好的社会信誉和较高的社会形象，在行 业内具有一定的品牌知名度。现有员工对公司具有较高忠诚度。 公司总部地处经济欠发达地区，当地消费水平低，劳动力资源相 对丰富，作风纯朴，勤劳踏实。 v 劣势：地处经济欠发达地区，对人才的吸引力小，再加之薪酬水 平相对较低 (特别是中坚人才 )，致使人才的招聘、激励和留住难 度大；现有人员思想相对落后保守，创新工作和执行力度欠缺。 v 机会：公司发展前景较好，具备和一线品牌竞争的实力，且国际 化的发展战略已取得骄入的业绩，公司发展势头良好。同时，客 车行业的整合也许对中通客车公司的人才招聘来讲是个很好的机 会。 v 威胁：客车企业马太效应以及潜在竞争对手 (江淮、福田和申龙 等 )的迅猛发展，使原本已紧缺的人才资源面对着市场性的集中 翻优化性配置，再加之其他汽车企业及相关企业的发展和薪酬福 利待遇的诱导，中通客车公司面临着较大的人才压力。 v 2.内部环境分析 v 随着公司的快速发展，员工队伍迅速扩大，其年龄、学历、专业等结构 组成基本合理。员工勤劳敬鲎，精力旺盛，责任感和上进心强，良好的员工 队便是公司近几年持续快速发展的根本性保障。 v (1)公司高层管理者组成结构 (年龄、学历、专业方面等 )比较合理，具有较 强的使命感、责任感和变革 创新精神 以及先进的经营管理理念，他们对 宏观 经济 走势具有很强的把握能力，并成功地驾驭着公司不断取得辉煌成就。 v (2)作为公司 “企业中坚 ”的中层干部，具有较强的 敬业精神 和对企业的忠 诚，年富力强，精力充沛，敬业尽职，团结协作，执行力较强。在随着企业 共同成长的历程中正在逐渐吴备现代企业经营管理经验，职业化水平正在提 高。 v (3)公司研发队伍是基于 “面向市场的产品层次研发 ”两建立起来的，具有 很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在数量、质量 方面有了长足的进步，研发层次和水平明显提高。 v (4)中通客车公司是国内客车企业的上市公司之一，良好的 企业形象 和 产 品品牌 ，中通客车的 销售额 及产品 市场占有率 迅速扩大，运行良好的 营销网 络 中聚集着一大批具有现代营销理念和操作经验的 营销管理 和业务人才，这 是公司在营销方面的人才优势。 v (5)生产一线人员历来是公司值得骄傲的职工队伍，勤劳、敬业、学习、 创新 ，目前公司生产一线员工无论在年龄结构、学历结构及职业层级构成上 都相对比较合理，是公司产品制造或价值创造中的坚实核心。 v (6)服务战略 是公司发展战略的核心， 服务战略 的实施使得公司近年来在 服务机构设置、制度建设特别是人员数量和层次方面有了突破性的提升，整 体服务能力有了较大的提高，有效的支持或促进了公司的市场突破和经营发 展。 v 但是，面临激烈的竞争压力，相对于中通公司国际化的发展战略需求，公 司目前人力资源现状还需在以下方面急需解决和提升： v (1)国际化的战略需要国际化的 战略思维 和经营管理模式，公司 高层管理 人员 对国际化 企业管理 和运作经验不足，还需通过不断的学习、考察和交流 等形式进一步提高整体运营和战略性 管理能力 ，以满足适应未来战略和竞争 需求。 v (2)中层干部组成其数量基本符合科学管理幅度，但其学历和年龄结构不 太适应公司的国际化战略需求，学历组成整体偏低，专科及以下学历所占比 例较高 (占 53，中专及以下 6人 )；年龄结构基本可以，将从对未来适应性和 创新角度上来讲有所偏高 (平均 37岁 )。再者，目前公司大部分中层干部的知识 偏老化或知识面相对较窄，综合表现在工作上就是缺乏系统思考能力和剖新 性观念意识，固有思维严重，在决策领导能力、创新思维能力、策划执行能 力、 项目管理 能力以及入力资源开发能力上欠缺较大。 v (3)技术研发人员其性别、年龄、职级等结构基本可以，但相对于国家级 技术中心要求特别是公司的技术国际化和标准国际化战略需求来讲，在人员 数量 (占 7，一般应占在 8 -10 )、学历、职级以及开放 创新性思维 方面不 够，目前公司技术中心内硕士及以上学历及高尖级领军型入才偏少，这对新 产品的战略性开发及战略性的市场弓 |导将缺乏强有力的后劲支持。 v (4)营销人员其性别、年龄和职级结构基本可以，但人员数量有些不是 (占 7，一般应在 8-10 )，学历组成也相对不高 (中专及以下 27人，占 18 )，且 其中有些 业务人员 特别是 国际市场 开发人员因年龄、学历戴其职业类型，其 职业能力 已远不能适应市场运作的需要，急需进行调整和更换，以满足市场 的长远开发和深度运作。同时，公司目前部分市场部经理和大区经理，其 职 业能力 和综合素质无法匹配其职能要求，对整体市场运作和人才队伍的建设 方露都存在较大的能力欠缺。 v (5)生产一线人员其学历、年龄和性别结构比较合理，但其职级层次结构整 体偏低。 v 一级工及以上人员 (只占 18%)，高级技师蹬前只有 3入，多能工入数偏低 ( 只占 22 )，而且，在涂装工、试交工及粘接工等工种没有