人力资源管理_5：员工职业前程与发展

第六讲 人员开发与培训 当企业 时就应进行必 要的培训 培训将使企业 u顾客 的 不满 和 投诉增多 内部 管理 有些混乱 u高 消耗 ，高成本 u低 利润 ，低效率 u优秀员工 的 跳槽流失 u员工士气低落 ，抱怨 牢骚 滋 生 u过多 的 旷工 ， 设备 的 损坏 ， 低 质量 的 产品 和 服务 u提高员工的工作能力 ， 提高工作绩效水平 u为员工今后可能的提升 做准备 ,为企业储备人才 u增强企业或个人的应变 和适应环境变化能力 u提高和增强员工对企业 的认同和归属感 ,建立优秀 企业文化 u保证顾客的最大满意 ， 赢得企业竞争优势 培训对企业的作用 u员工经过培训后可以增强其就业竞争力 u通过培训可以增加员工获得较高收入的机会 u培训可以使得员工获得除收入外的其他满足 培训对员工的意义 l 培 训 任何用来发展员工的知识、技巧、行为或态度，以有助于达 到组织目标的系统化过程。根据实际工作的需要，为提高劳 动者素质和能力而对其实施的培养和训练。 l 培训对公司的意义 提高员工的整体素质，是企业人力资产增值的重要途径，也 是员工个人业绩和企业业绩提高的重要过程 改善员工的工作质量、降低工作损耗以及减少企业事故发生 率 开发员工潜力，激发员工创新的欲望 响应环境的变化 l 培训对员工的意义 员工经过培训后可以增强其就业竞争力 通过培训可以增加员工获得较高收入的机会 培训可以使得员工获得除收入外的其他满足 员工培训和职业发展 分析内容 目的 具体方法 举 例 组织 分 析 决定 组织 中 哪里需要培 训 组织环 境 评 价（要 实现 集 团发 展愿 景、企 业经营战 略、公司年度 经营 计 划等 对 知 识 和技 术 需求）；企 业 文化宣 传 教育；企 业继 任 规 划； 任 务 分 析 决定培 训 内 容 应该 是什 么 个人完成工作所需知 识 、技 术 、行 为 和 态 度； 员 工个人能力 评 估与 岗 位需求差距分析；培 训 需求 调查 表 ；效率、 质 量与期望的比 较 ； 人 员 分 析 决定 谁应该 受培 训 和他 们 需求什么 培 训 业绩评 估 结 果差距分析；关 键 事件 表 现 ；培 训 需求 调查 ； 员 工个人 发 展 计 划；事故档案；培 训 需求 调查 表 分析培训需求 u知识培训（ Knowledge） 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识，例如：财务 知识、计算机知识 u技能培训 (Skill) 使员工掌握运用某些知识的技能，例如：谈判技巧、沟通 技巧等，从而提高工作效率 u能力素质培训 (Ability) 提高员工自已能力素质，例如：领导能力、分析问题解决 问题能力等，进而提高员工的业绩表现 u其他 (Others) 通过培训，建立起公司与员工之间的相互信任，增强员工 对企业的忠诚度，例如：公司制度、企业文化、专业精神 确定培训内容 由于员工在集团内的岗位、职责不同，其知识、技能的要求也不尽 相同。公司可制定不同的培训方案针对不同的目标群体，从而提高 培训的投资回报率培 训对 象 培 训 内容 高 层 管理者 了解掌握外部 环 境、内部条件的 变 化 :如了解政治、 经济 、技 术 的 发 展和 趋势 等 概念的形成，管理与 领导 能力的培 训 基 层 管理人 员 知 识 技 术 的更新 、 管理知 识 和技能 ：如分析 问题 与 决策的能力 、 领导 能力 、 组织协调 能力 、人 际 交往技巧 等 专业 人 员 软 件 编 程 、教学知 识 、 质 量管理、 财务 知 识 、人力 资 源管理 、 销 售技巧 等 一般 员 工 完成 岗 位 职责 所必 须 的 职业 技能 ， 如公文写作、商 务 礼 仪 、 时间 管理 、沟通技巧、呈 现 技巧等 新 员 工 向新 员 工介 绍 企 业 的基本情况、企 业 的价 值观 、道德 规 范、企 业 的行 为 准 则 、企 业 的工作条件和生活 设 施、企 业 的 发 展前景等等 ，使新 员 工 产 生 对 企 业 的信任感和 归 属感，培养他 们 最初 对 企 业 的 热爱 心理， 对 企 业 文化的初步 认 同 确定培训内容 根据培训的目标和内容选择合适的培训方式 u 在职培训 （学徒制、参观访问、实习、工作轮换） u 脱产培训 （ 课堂教学 、视听技术法、讨论法、情景模拟 、学术会议、角色扮演法、案例分析法、互动小组法、 游戏法） u 研讨会 （头脑风暴法） u 电子化教学（光盘， 企业内部网络课程、外部网络学校 等） u 其他方法（开展读书活动、参加函授、业余进修、征集 论文、提建议活动） 选择培训方式 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性 /动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 工作分析 ：关注技 能、知识 、基本资 格 素质模型：关注行 为方式、 个性、动 机、价值 观、态度 -“与其教会一只火鸡爬树，不如去找一只松鼠 ” 素质模型与工作分析不同，重点关注 难以评价，培养难度大的潜在因素 岗位素质库的范围划分将成为 人力资源各项工作的依据之一 准入 胜任 绩优 q在 多方面考察的基础上可作为晋升依据 q为激励薪酬发放提供依据 q为培训与员工发展工作提供方向指导 q为绩效管理提供方向指导 q q在多方面考察的基础上可作为转正依据 q为薪酬发放范围确定提供支持 q为入职培训工作提供指导 q为员工职业发展提供依据 q q可作为招聘工作的重要工具 q为绩效管理提供基础支持 q为人力资源规划工作提供基础支持 q为内部转岗提供依据 q 人 员 开 发 人员开发是指在雇员加入公司后，旨在提高他 们价值的人力资源活动。它既包括涉及公司内部人 员在各个职业角色间的调动，即人员内部配置，也 包括雇员培训与定位，这涉及到为雇员提供能使其 不断学习的机会。这两方面的活动必须同时进行， 因为要适当地准备劳动力，这两方面必须共同起作 用。人员内部配置与人员外部配置有许多相似之处 ，但由于人员内部涉及公司现有雇员，所以与培训 活动也有一定的相似之处。雇员培训及定位应建立 在学习的原则上，但成人在工作岗位上的学习与大 学生所熟悉的课堂教学有很大差异。 人员内部配置及雇员职业生涯 一旦员工被招聘进来，他们在组织内部的流 动 调动、工作安排、提升和降级 其能力 的发展必须要适应公司的需要 ,同时 ,他们要满足 自己的抱负。 管理内部的关键：人员流动的速率、员工技术 和能力的发展及在管理过程中的效率与公正。 对组织的有效性 ,对员工 ,社会的影响 变化是指一种条件转变为另一种条件的过程 ,它 将影响个人或整个组织 .所有组织都将经理某种变 化 ,且变化发生率正在加速 ,当今企业发生的最为 显著的变化如下 : 由兼并、收购、迅速增长及裁员引起的组织结构 变化 由于大量计算机化引起的技术工作方法变化 人力资源变化 由许多人构成形形色色的劳动 力 培训的重要性 新社员入社一、二年以后，落后的约占 5%，优秀的约占 30%，问题是剩下的约占 65%的人。占半数以上的这些社员是由环境 和指导如何决定的。所谓组织力，就是使这 些人人才化的力量。 李秉哲 四大职业体系 高度开放 城堡型 棒球队型 进入： 进入： 消极的招聘 提高活动水平 申请者自我选择 注重证书 发展： 在职业生涯的各阶段进行选择 留住核心人才 发展： 离开： 非正式培训 经常裁员 较少进行职业管理 以年限为依据 离开： 实例： 人员变动率高 航空工业 职业生涯涉及多个雇主 旅馆业 实例： 零售业 娱乐业、 广告业、 法律 /咨询业 （续上） 外部选择的开放度 俱乐部型 学院型 进入： 进入： 职业生涯早期 严格要求早期职业生涯 注重工作年限 注重发展潜力 发展： 发展： 培养一般技能 高度重视实践 职业生涯道路缓慢 广泛的职业训练 要求按部就班 精心设计的职业生涯道路 离开： 离开： 人员变动率低 人员变动率低 普遍实行退休 普遍实行退休 实例： 解雇经常发生 公共事业 实例： 银行业 IBM、 柯达、通用汽车 低开放度 竞争弱 竞争强 人员间对提升的竞争 1. 企业文化 1.企业文化定义 2.影响企业文化的因素 (1)民族文化 (2)管理者的领导风格 (3)组织的特征 (4)管理过程 3.文化类型 企业文化 1992年，通用电气公司的高级主管到佛罗里达洲的博卡拉顿参加了 一次会议。这一年业绩很好，大家的心情也都不错。杰克 .韦尔奇说 ： “ 大家瞧瞧，今天参会的高管又比去年少了五位，其中一位是由于 没有完成指标，另外四位则是他们所追求的个人价值问题。 ” 韦尔奇接着解释自己的观点，他将自己手下的管理者分为四种截然 不同的类型。第一种类型是大众明星，这些人完成自己的使命，创造 财富，共享我们的价值观，第二种类型的人正好相反，他们完成不了 自己的使命，也不与我们共享通用电气的价值观，这些人不可能在公 司长久待下去。第三种类型的人勤勉努力，他们完成了自己的部分使 命，但与别人充分合作，共享我们的价值观，他们应该还有机会。第 四种类型的人带来骄人的数字、成绩，但是却让人们远离了他们， “ 他们是你的障碍、暴君，你应该乐意让他们走人。 ” 1997年，韦尔奇 在写给股东的公开信中指出： “ 决定让第四种类型的人离开公司，就 是通用电气公司发展的一道分水岭 如果我们想让通用电气公司更 加开放、坦率、共享公司的价值观，我们就必须这样做。 ” 企业文化 韦尔奇所谈论的价值观到底是什么呢？答案就是对于 速度的热爱，对于官僚作风的憎恶，对于变革的喜好。 这些都是通用电气公司所推崇的价值观，但是它们既不 是普遍的伦理准则，也不是纯粹的价值观。它们是一种 构成组织机构文化的共同理念，是关于 “ 我们如何去做 ” 和 “ 我们是什么人 ” 问题的一系列设想。与伦理不同 ，一个组织机构的价值观就是深层次的理念，诚实正直 的人们或许也会反对它。问题不在于一个公司的价值观 是否比另外一个公司的价值观好，而在于哪一种更适合 的价值观帮助公司实现了自己的目标。在这里，真正的 评估标准就是适合与否。 企业文化 企业文化建设是一项艰巨的任务，它需要交 流、交流、再交流。 企业文化不断发出简单的 信息，反反复复，而这也正是杰克 .韦尔奇的天 赋之一 .企业文化常常需要一种表演才能 ,需要 一个代表性角色 ,可以让人们远远就能发现。企 业文化需要一个符号 ,也需要讲故事的能力。故 事、仪式和符号也是激活价值观的有力途径。 价值观比较抽象，只有放在具体的故事之中， 才会得到形象的说明。故事不仅容易记住，而 且能够给人们以启迪，让普通的人也有可能成 为真正的英雄。 2. 组织变化 变化是指一种条件转变为另一种条件的过程 ,它 将影响个人或整个组织 .所有组织都将经理某种变 化 ,且变化发生率正在加速 ,当今企业发生的最为 显著的变化如下 : 由兼并、收购、迅速增长及裁员引起的组织结构 变化 由于大量计算机化引起的技术工作方法变化 人力资源变化 由许多人构成形形色色的劳动 力 外部环境 内部环境 选择适当的 HRD方法 认识变化的需要 评价 HRD的效果 开发新的职位 实施变化 减少变化的阻力 组 织 变 化 的 结 果 3. 职前 培训（上岗引导 ） 杜邦默克药业公司员工的上岗引导 当杜邦公司与默克公司合并成杜邦默克药业公司时 ,有大约 4300 名员工。新的组织要求所有员工的能力和才干重新排列组合， 对来自默克公司的员工也是如此。为确保员工的完全认同 ,杜邦 默克公司设计了一个三层次的新员工上岗引导方法，称为 “ 越 野识途比赛式上岗引导 ” ，它包括向新员工介绍工作岗位、部 门和整个企业的全过程。工作岗位越野识途比赛式上岗引导 ,形 成了员工对自身在企业中角色的认识 ,企业越野识途比赛式上岗 引导 ,促使员工适应杜邦默克公司的文化 .部门越野识途比赛式 上岗引导 ,帮助员工从部门的角度考虑企业目标和发展前景。 4. 建立培训体系的步骤 一 .培训有三个最基本的目的 1.传授技术技能 2.传授工作过程或程序 3.传授专业和人际交往技能 二 .建立培训体系的步骤 1.了解成人是如何学习的 ; 2.确定员工的培训需求 (即员工培训 需求评估 ); 3.开发培训计划和方案 ; 4.确保在工作中运用培训内容 ; 5.实施培训 ; 6.评估培训。 第一步：了解成人是如何学习的 学习风格：是指个人如何利用自己的感官去接收、 加工和记忆新信息。 学习动机与年轻学生不同 成人学习者需要尊重； 成人学习者很实用； 成人学习者积累了很多生活阅历； 成人学习者不喜欢别人告诉自己该干什么； 成人学习者身肩多种重任，反对浪费时间； 第二步：确定员工的培训需求 可分三个层面（或者说需要进行三种分析） A.组织层面（组织分析）研究整个企业，是指确定 组织范围内的培训需求，以保证培训计划符 合组织的整体目标与战略的要求，因此组织 层面的培训需求反映的是某一个企业的员工 在整体上是否需要进行培训。 B.作业层面（任务分析）培训的主要内容是提高员 工达到理想工作绩效所必须掌握的技 术和能力。需要确定两个主要因素：重要性 和水平。重要性与某项工作的具体任务和行 为以及这些行为发生的频率之间的关联有关。 水平是员工完成这些任务的能力。 C.个人层面（人员分析）涉及两个问题： “ 谁需要 接受培训 ”“ 需要哪种培训 ” ，将员工业绩与 标准进行比较，如果员工的工作是可以接受的 ，培训可能就不需要了，但如果业绩低于标准 ，则需调查，以确定取得满意工作成绩所需的 知识和技能。 第三步：开发培训计划和方案 确定了培训需求之后，下一步就要确定是由公司自 己设计并开展培训，还是花钱请人来设计与 实施培训。 第四步：确保在工作中运用培训内容 培训面对的最大挑战之一是要确保员工把他们学到 的东西应用于工作中，员工常常不能把学到 的东西应用到 “ 现实世界 ” 。另一个关键因 素是主管人员的参与，只要可能，部门经理 和一线主管就要参与培训。 第五步：实施培训 培训分脱产培训和不脱产培训； 脱产培训培训又分信息传达类的脱产培训（演讲、 会议、电影、阅读、录像、函授课程等）和模 拟方法类的脱产培训（案例教学、角色扮演、 商业游戏、循序渐进地群体练习等）。 在职培训（不脱产培训）包括：职前教育、教练法 、助理制、工作轮调等 第六步：评估培训 1.对培训项目的结果进行评价时，需要研究以下问 题： A.员工的工作行为是否发生了变化 ? B.这些变化是不是培训引起的 ? C.这些变化是否有助于组织目标的实现 ? D.下一批受训者在完成相同的培训后是否发生相似 的变化 ? 2.对变化的衡量涉及以下四个方面 2.对变化的衡量涉及以下四个方面 A.反映。受训者对这一培训项目的反映。 B.学习效果。对所授内容掌握程度，能否回忆起和 理解。 C.行为变化。即员工由于参加这一培训所引起的与 工作有关的行为发生的变化。 D.培训后果。受训者行为的变化是否积极地影响了 组织的结果，有多少与成本相关的积极后果 （如生产率的提高、质量的改进、离职率的 下降和事故的减少） 教练和 商讨 临时 委任 职业发展 工作室 有效的 监督 -下 级联系 各异 的工作 经历 职业的 丰富化 教育和 培训 发展性 反馈的评 估中心