人力资源管理流程最佳做法及诊断(ppt 152页)

人力资源管理流程最佳做法及诊断 2010 JSP-042403-HRM 概述 一个公司的人才战略是根据其所在的行业性质、经营战略和其领导人的风 格而制定的，并应随着行业的改革和公司的发展而加以调整。围绕公司的人才战 略制定的人力资源管理流程包括 5个重要环节 在组织架构 /岗位设计上科学合理，以激发员工的责任感 在人员招聘上寻求最好的人才 在人员调配上深思熟虑、调配得当 在人员发展 /培训上目的明确，注重效果 业绩考核 /奖惩上形成业绩管理体系，起到激励作用 x电力目前在人力资源管理方面做了不少尝试，在理念和做法上都在不断的 更新和完 善，但与国际最佳做法相比，在人力资源管理流程的各个环节上也仍 存在一定的差距，最缺乏的是一套科学、合理的业绩管理体系和层层管控的有效 的管理机制 根据诊断结果和根本原因分析， x电力可从改进和完善现有人力资源管理流 程中的不足之处着手，并可选择某一个市级供电公司或在本部的中高管理层为试 点，建立关键业绩指标体系，再进一步在全公司范围进行推广，并与薪酬奖惩相 挂钩，完善业绩管理机制 2 JSP-042403-HRM 讨论内容 人力资源 管理最佳做法 对 x电力 人力资源管理流程评估 缩短差距的工作计划 3 JSP-042403-HRM 一个公司的人才战略应根据其所在的行业性质、 公司的经营战略和其领导风格而制定 综合性人才战略的组成部份 行业性质 经营战略 领导风格 关键的战略性选择 人力资源管理 流程的设计 所需的人才 远期 成就 人员细分 主要岗位 技能 /类型 数量 个人 集体 外部 招聘 自行 培养 近期 效益 员工的价值定位 人员 调配 招聘 个人 发展 / 培训 业绩考核 与奖励 组织结 构 /岗位 设计 4 JSP-042403-HRM 发输配送一体化的 垄断行 业，受到政府监管 在预算的制约下优化配电 质量 追求 安全可靠，确保供电 满足需求 保守型的 “我们有最好的电网 ” 国际上的电力企业在行业开放的过程中很多方面 都需要经历变革 从从 . 到到 . 行业管制放开， 厂网分离，输配分离 ，竞争加剧 在质量的制约下 优化财务结果 公司化、市场化 运作 创新，进取 “我们赚最多的钱 ，同时没有质量和安 全的问题 ” 行业性质 经营战略 领导风格 5 JSP-042403-HRM 传统的电力公司普遍感到原有的人才战略受到挑 战 “我们过去的吸引力工作的稳定性在很大程度上已不复 存在了 ” “我们只有一方面的人才库。我们企业中人才的最大差距在 于整个企业有全面了解的人才 ” “我们的经理人是不错的管理人员，但不是领导，也不是战 略思想家 ” “留住人才是一个问题：外面的机会对于我们越来越具有威 胁性 ” “我们最近开始出现人才流失待遇是问题的一部分 ” 6 JSP-042403-HRM 调整后的人才战略更加适应公司的发展 人才类型 招聘 考核 人员培养 目标 评估 奖励 多才多艺、有多种技能的人才 有企业家精神的人员 强调企业文化，只招收适合本公司企业文化的人 基层部门负责大部分的招聘 对于公司高层，一般不从外面招聘，而是由内部培养 经常性地对部门和员工进行业绩考核 财务信息在公司内部自由流通，可以提供给每个员工 经常性的轮岗，使员工得以学习新的技能 通过提供更多更大的机会来培养公司领导层 全面制定具有挑战性的财务和营运目标，公司经常超额完成雄心勃 勃的降低成本的目标 目标的设置与公司的总体使命和规划紧密结合 年终的评估以小组为单位进行 对于个人的评估，先由每个人对其在技能和对公司价值上的投入进 行自评，然后其他小组成员再对其自评结果表示同意或提出意见 提升和奖金与业绩目标的完成情况紧密联系 与业绩挂钩的奖金占工资的 12 公司允许员工犯错误，相信 “不犯错误意味着工作缺乏主动性 ” 电力公司举例 7 JSP-042403-HRM 有效的人才来源方面的战略选择 国外公用事 业公司的想法 “对于高级管理层我们应该更多地考虑从外面招聘。除非我 们有特别合适的候选人，否则我们还是应该到外面去找一找 。 ” “我们这种好像是近亲繁殖。如果我们想要保持活力，就需 要新鲜、年轻的血液 ” “搞不清楚我们是否应该从外面招更多的人：适应企业文化 会是一个问题。 ” 8 JSP-042403-HRM 工作和职责无疑应以个人或集体来分配，但要保 持二者的平衡 个人 集体工作和职责 特点 优点 缺点和局限性 适用条件 团队文化 小组共同完成工作并做决策 以小组为单位进行业绩、评估 、考核和奖励 充分发挥小组的力量业确保一 体化 由于个人职责无法与团队分开 ，个人的贡献和业绩没有办法清楚 衡量 可能会掩盖业绩不好的个人 业绩只能通过团队 /小组来有效 衡量 业务需要高度的合作和一体化 水平 与客户、供应商或其他公司的 合作必须以小组为基础 典型行业有 高度一体化行业 (化 工、石油 ) 咨询 (客户设计、工 程设计） 产品开发 (软件、汽 车 ) 明星文化 个人完成工作并作决定 业绩评估考核和奖励落实 到个人 充分发挥人的职能、才干 和积极性 可能会降低总体效果 可能会阻碍相互合作和对 公司文化的支持 公司可以明确区分和考查 个人的业绩 个人的决策和行动利于整 体业绩目标的实现 典型行业有 销售 (经纪、 包装消费品 ) 成本管理 (制 造业 ) 9 JSP-042403-HRM 职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定 实现长期抱负 长期目标最重要 -这一概念要清 楚地表达 对中间进展进行间接考查 量化考核工作业绩 定性考查地考核人员 能力 列出具体改进要求的 理由 鼓励创造性、成就感和独特性 业绩重点可能会变得模糊 没有 紧迫性，无明确的成 /败纪录 可能会导致按资力论赏，损害业 绩理念 关键业绩指标以技能为基础，且 较抽象 (革新、产品研发以及一体化的 客户发展计划等 ) 效益周期较长 (多年 ) 较典型的行业包括 高档产品 (电子设备 、汽车、飞机等 ) 创告性行业 (娱乐、 精品零售 ) 咨询业 (系统策划、 专业服务 ) 短期效益 多年成就的分级段达成业绩标准 今年的效益生死悠关 业绩由具体量化的结果决 定 效益短期衡量很有意义 (每 周、每季度 ) 本年的效益直接决定奖励 ，提升或解职 明确对业绩的重视 奖励制度鼓励坚持不懈和 努力工作 可能会只重短期成效，忽 视长期价值的创造 可能会促使冒险行为 业绩因素很容易以量化标 准衡量成本、可靠性、生产质量 、客户满意度等 ) 效益周期短 (日、周、季度 ) 典型行业包括 运输 (包裹运作 、航空公司 ) 生产 (钢铁、商 品部件 ) 销售 (包装消费 品 ) 特点 优点 缺点和局限性 适用条件 10 JSP-042403-HRM 优秀公司对人员有明确的价值定位 振奋人心的工作 与企业的价值观相一致 个人发展 职业机会 薪酬 工作环境和同事 需要做出业绩 遵循价值观和文化 敬业与忠诚 用来工作的时间和精力 工作地点和流动性 需要出差 员工的价值定位 - 为什么一个非常出色的 人才选择到这里工作？ 获取 付出 “我得以在国际一流的 公司和我所钦佩的人 一起工作 。 ” 惠普公司 “我在全国最棒的管理 岗位极具挑战性， 任务艰巨，有很多自 由度 。 ” 爱默森电器 11 JSP-042403-HRM 加入一个具宏伟远景的优 秀的公司 由董事会 /公司总裁全力 支持，直接向公司总裁汇 报，有充分的资源保障 创造一个全新的业务 /“ 创业的热情 ” 具竞争力的薪酬，并有很 大的潜力 有足够多的想法相似（外 来 )的人员 很好的工作地点和环境， 离开公司总部 “ 基于我们所培养的技能，我们应该能够替代南方能源，成为 美国东南部地区的龙头能源企业 ” ( AGL) “ 董事会的新闻稿宣布其将在未来的 2 3年中花 1亿美元在电力 交易业务上 ”( PG The New Pay 1995 36 JSP-042403-HRM 公司在设计薪酬体系所需解决的问题 按公司内各岗位 所要求的技能和工作 复杂程度，将各岗位 定级 总裁及各职等员 工的总薪酬应与市场 标准具有可比性 各职等员工总薪 酬当中基本工资 /业 绩奖金的比例 奖金随业绩变动 的上下限 资料来源： 麦肯锡分析 各职等的薪酬水 平 总裁 的薪酬水平 其他 各职等与总裁的比 例 评定职等 问题描述 国际岗位定级标 准及操作办法 参考国际 /国内同 行业及国内类似规模 上市公司的薪酬水平 结合国际国内优 秀公司的运做方法及 公司的实际情况 公司薪酬设计的 目的、原则和支付能 力 设计依据 各职等的薪酬 构成 变动薪酬部分 随业绩的变动 范围 37 JSP-042403-HRM 按国际标准评定职等的步骤 主要工作 确定评级指标和 权重 确定指标分等 标准 计算各职位职 等分值 按自然级差评 定职等 根据 国际标准 ，结合公 司实际情 况，制定 切合公司 的、与国 际标准具 可比性的 职等评定 指标和权 重 对每 个评级指 标做细致 的等级分 类，并对 每个等级 进行详细 、明确的 描述 确定 指标级等 所对应的 评分体制 按指 标和其级 等，对每 个职位打 分 按权 重加和得 到该职位 的职等分 值 按 所有职 位的职 等分值 自然级 差分布 划分职 等 最终成果 评 级指 标及 权重 指标 级等的详 细分类 职等 分值打分 体制 各职 位的职等 分值 公司 职等图解 38 JSP-042403-HRM 最佳做法在对所有岗位进行职位等级评定时会 考虑如下几个基本因素 A:专业知 识 B:运营知 识 C:领导责 任 D:解决 问题复杂 程度 E:对运 营的影响 程度 F:对运 营的影响 范围 G:人际 关系困难 度 衡量工作所需特定领域的专业知识 衡量工作所需具备的公司所属产业的运营 知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任 衡量数据分析及问题判断所需的能力 衡量职位对营运效益所需承担的责任 衡量职位对营运效益影响的范围 衡量职位执行工作所需的人际关系能力 的复杂程度 15% 15% 15% 15 % 15 % 15 % 10 % 评级要素 技能水平的描述 权重 资料来源： 麦肯锡分析 举例说明 39 JSP-042403-HRM 根据评级标准计算各职位评级分值 示 意 公司某部门经理 A:经验 B: 管理员工人数 C: 专业知识 D: 职能复杂程度 E: 对经营管理影响程度 F: 对经营管理影响范围 G: 人际关系困难度 . 3: 3-6年 (含 ) 4: 6-10年 (含 ) 5: 10-15年 (含 ) 6: 15年以上 . 3: 管理 6-15名员工 4: 管理 16-50名员工 5: 管理 51-100名员工 . . 4: 熟练掌握一个以上专业领域的理论和实践 ,在某一特定领域内是公认的 “ 专家 ” 5: 精通全部或大部分与公司业务相关的专业知识 . . 3: 有适度变化及复杂的工作 4: 较多变化及较复杂的工作 5: 大量变化及无相互关系的复杂工作 . . 4: 通过向他人提供建议或共同管理 ,对决策施加强大影响 ,进而最终影响结果 5: 掌管公司大部分资源的配置 ,对整体经营有强烈影响 ,对最终结果有很大责任 6: 直接控制或分配资源 ,制订整体经营战略 .任职者对最终结果有主要责任 . . 3: 801-10,000 4: 10,001-35,000 5: 35,001-50,000 . . 3: 交换信息为本工作的重要特点 ,他人打交道时需要技巧和策略 4: 本职位要求极高水平的倾听能力 ,通常与高层人士进行谈判 5: 本职位要求极高水平的倾听能力 ,通常与高层人士进行谈判 . 143 43 86 86 107 64 57 总 分 58 6 586 40 JSP-042403-HRM 国际某公司的职等图解举例 职等 层级 助理人员 独立作业 领导他人专家人员 2 31 4 总裁 中层 经理 初级经理 专家级人员 专业人员 技术人员 资深行政人员 行政人员 服务人员 2 31 4 专业战略 5 高级经理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 24 营运战略 6 高级管理层 管 理 职 专 业 及 技 术 性 职 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 举例 252322212019 24 2523222120 41 JSP-042403-HRM 在麦肯锡建议下，某大型国有垄断能源企业采取 了与国际标准可比的总薪酬级差曲线 占职等 19薪酬的 % 美 国 在华外资企业 国际标准 职等 某大型国 有垄断能 源企业原 有体系 英 国 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 40 60 80 100 建议某大型国有垄 断能源企业采 取的曲线 42 JSP-042403-HRM 针对每个岗位都要制定全面清晰的岗位说明 （ 1/2） 总公司办公室主任举例 目标 总经理办公室主任将领导本部门完成使命，为总经理、公司总部和各重要委员会提供行政支持并管理部门日常工作 职责 为总经理提供日常行政支 持（如：管理行程、安排会议、收集和编 写报告、组织日常工作、管理来往函电、 安排出差 *等） 管理流入的文件（内部、 外部、国家部委、人大）并对这些文件进 行记录（散发到接收者那儿、提醒答复截 止期、归档等） 会议管理（通知与会者、 散发会议议程、作会议记录等） 管理公司总部的行政工作 筹备董事会和执行委员会 的各次会议 完成总经理布置的特殊任 务 成功目标 此后 6 个月 明确改进和和管理向总经理、执行委员会和董事会的任务和职责，并布置 给每位秘书 建立文秘技能，在公司总部设立相应岗位，或移至业务单元 2 年后 总经理的时间、每日行程、会议、函电、旅行安排等得到高效组织和管理 顺利运作并为总经理、董事长和重要委员会提供支持 为文秘支持建设的 IT 系统运作正常 关键业绩指标 可量化的指标 没有在截止期完成的任务数（如：答复函件） 总经理没有落实的活动安排数 取消或超过时限的执行委员会会议次数 取消或超过时限的董事会会议次数 没有根据要求模板制作的文件数 每年布置的特殊任务数 不可量化的指标 总经理议程根据实际情况进行安排 总经理每日工作规划令人满意 43 JSP-042403-HRM 针对每个岗位都要制定全面清晰的岗位说明 （ 2/2） 总公司办公室主任举例 成功能力 组织关系 外部 建立和维持总经理与之沟通的外部机构的 关系，如：各部委、人大等 专业技能 出色的文秘技能（打字、接听电话、文件归档、组织工作、 函电、电子邮件等 ） 优秀的沟通技能 深刻了解时间管理和截止期处理 对业务的总部了解，具备处理紧急、重要和高度机密事务的 能力和敏感度 具备在压力下工作、分清轻重缓急和精确表达能力 责任心强、为人可靠、能保守机密 教育背景 /工作经验 文秘专业或学士学位 在大型企业担任首席执行官或其他高层经理的高级行政 秘书的成功工作经验 英语或其他语言流利 熟练掌握微软办公自动化工具（如： Word 等） 内部 上级 直接向总经理汇报 下级 总经理办公室 2-3 名直接下属 其他 业务单元和公司总部各部门： 管理必须向总经理、执行委员会和董事会报批和审议的出入文件 转发必须由各业务单元或公司总部各部门处理的文件 对各类文件进行记录（如：获得回复、在截止期前完成任务、文件 归档等） 44 JSP-042403-HRM 人员招聘的流程是一个连续的过程 设定招聘目标 找到合适的候选人 筛选并培养候选人 精心制定并协 商工作聘用协 议 培训新员工 加 强招聘 战略和 迅速行 动的重 要性 制 定招聘 计划 与 各业务 板块、 业务单 元协调 ，保证 最佳协 同效果 基 于经验 和其它 信息为 人力资 源部总 经理提 供支持 通过 个人关系 网络找出 候选人 通过 个人关系 网络找出 候选人 确定 “ 猎头 ”公司 ，并确保 其工作顺 利进行 指导 公司总体 的毕业生 招聘工作 在人 力资源部 总经理的 指导下， 帮助接待 来访 找出 并帮助选 择猎头公 司 帮助 组织公司 的毕业生 招聘工作 参与 面试和 “推 销 ” 确保 合适的管 理人员参 与筛选流 程 确保 “ 推销 ”工作 进行得足 够充分 面试 候选人 按照 要求进行 面试筛选 安排 面试，管 理测试及 其他筛选 方法 就面 试和面试 结果交换 意见 对 难度特 别大的 聘用协 议给予 帮助 帮 助起草 所有的 聘用协 议 为 人力资 源部总 经理就 方案内 容提供 意见， 包括底 薪，奖 金和调 动成本 与新 上任的高 层人员见 面 与经 理审核培 训事项 在 30天内与新 上任人员 会面，以 保证他们 很好地进 入工作 提供 所需的支 持 总裁 总部 人力 资源 总经 理 分公 司人 力资 源部 资料来源： 麦肯锡分析 2 45 JSP-042403-HRM 聘任流程应考虑到不同的策略 自行培养与从外聘任 为充实岗位而聘用与未招募人才而聘用 了解新人加入时充任的职任 聘任策略 起点职位 人员流失与 未来需求 目标概况 相对价值定位 长期所需人员数量和类型 本年聘用人员数量和类型 新的人才、经验和专门技能的组合 具体标准：学历、领导才能、技术水平、 价值等 优秀人选为何选择在此工作？ 使价值定位更具吸引力的变化 人选来源 优秀人选供求形势 最佳人选来源 46 JSP-042403-HRM 在招聘方面首先需要有系统的招聘计划 50%的成功取决于人员本身的素质 我们最独特的优势就是在招聘方面做得较好 出众的人才不能保证公司的成功，但是所有公司的成功都离不开他们 数 量 岗 位 一 岗 位 二 合 计 ： 进 度 1 2 3 4 招 聘 计 划 要 求 填 表 人 ： 指 导 人 汇 总 ： 人 力 资 源 负 责 部 门 岗 位 一 ： 简 历 筛 选 面 试 / 其 他 评 估 审 批 试 用 期 / 前 期 培 训 岗 位 二 岗 位 三 招 聘 进 度 协 调 组 织 部 门 填 表 人 ： 指 导 人 汇 总 ： 人 力 资 源 岗 位5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 人 力 资 源 人 力 资 源 人 力 资 源 人 力 资 源 业 务 部 门 业 务 部 门 业 务 部 门 及 培 训 单 位 关键成功因素 明确的需求预测 详尽的招聘计划 ，包括需招聘的人数 、能力 /技能要求和招 聘时间安排 称职的招聘人员 （ 1-2位全职人员）： 熟 悉电力业务 具 有优秀的沟通 技能 和 各类资源有良 好的关系（如 猎头公司、大 学等） 47 JSP-042403-HRM 应该考虑到电力公司的人才结构在行业开放过 程中会面临多方面的挑战 员工老化，年 轻人才流入相 对较少 电力行业改革 和未来风险的 不确定性要求 更高素质的管 理阶层 市场上出现 更多的电力 公司，人才 竞争加剧 对于新兴技能的 需求，如： 熟悉电力交易市 场交易人才 精通大客户管理 的营销人才 行业变化 ，从 “以 资产为基 础 ”到 “以 技能为基 础 ” 需要更多的 跨部门、跨职 能的人才 对于以往 人才战略的 极大考验 48 JSP-042403-HRM 公司需要从经营战略出发确定人才需求重点 根据公司的长期战 略规划 衡量人才市场上所 能提供的人才 决定哪些是公司短 、 长期所 需要的人才 什么级别？ 什么标准？ 用什么流程？ 是不是一些特殊的职能？ 占员工 /干部比例？ 衡量公司所拥有 的人才 衡量可能流失的 人才 年度战略规划中各 分公司及职能部门 提出各自需求，人 力资源部的人才管 理科平衡、汇总， 人才委员会审批通 过 公司今后三年关键人才需要 各分公司的总经理人才 拥有最先进的电力企业管理经验，风险管理经验 和其它综合管理经验 在各级员工 /干部中选择人才，并加以培养 在普通员工和经理级干部中按 5%:10%:10%挑选 举例 49 JSP-042403-HRM 公司还要根据具体情况决定人才的来源 外部招聘 内部培养人才获得 广泛地从外部招聘，包括经理级别的人员 希望招聘的人在加入公司时已具备相应的 技能和经验 任何级别的人员只要技能及业绩未达要求 ，便遭淘汰 引入新鲜血液，新想法 建立卓越业绩的新标准 能迅速增加人数或改变技能 具备较强经验，符合背景的应聘人员有限 新人可能较难融入公司的目标、价值观和 文化 市场上能提供所需要技能 竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变 高效、流动性强的劳动力市场，个人可以 推销其技能 组织的凝聚力和合作不十分重要 特点 优点 缺点和 局限性 适用条件 只招聘入门水平的人员、全部实行内部提升 只有特殊技能人才例外 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长 期的人员稳定 用发展和提升的机会激励和保留人才 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才 费用更低 较难快速变革 招聘和吸收有经验的人才的能力下降 终身雇用制可能导致工作热情的下降 公司特有的技能和知识来源于员工 竞争环境稳定，可预测未来的技能需求 劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵 活性较差 需要较高的集体凝聚力和协调合作 50 JSP-042403-HRM 针对两种人才获取的战略存在不同的招聘战术 理念 刚进入公 司所担任 的职位 目标 侯选人来 源 流失率情 况 价值定位 外部招聘 内部培养 提高各级 “人才库 ” 外部招聘大多数级别的人 员 (有时不招最高层人员 ) 有时为潜力很大的人才特 别设定岗位 要求应聘者富有经验和技 能，能很快担任高级岗位的工作 考虑能否与现有的领导班 子及文化融合 主要来源：猎头公司及个 人推荐 让有才之士担任与之相配 的工作的一次性外聘过程 各级人员的流动性都很大 新招聘的有经验人员由于 业绩不佳不能和管理班子和文化 融合，所以流动性也很大 主要益处：薪酬，很快提 升，能获得宝贵技能 从初级岗位起即选准 “苗子 ” 一个或几个标准的初级岗 位 寻找内部人才，适应价值 观及文化 期望在公司工作的过程中 能进一步培养技能 主要来源：学院及大学 寻找成批担任初级岗位的 相似候选人 由于部分员工自行选择不 接受企业文化及有不同的职业生 涯的价值定位，所以头 2-3年人 员的流失率很大 主要益处：工作的稳定性 、关系的建立及明确的目标 51 JSP-042403-HRM 具体招聘战术实例 提高各级 “人才库 ”（外聘） 从初级岗位起即选准 “苗子 ”（内部培养 ） 迪斯尼 埃默森 百事可乐 采用的具体 方法是每年招聘 几名最优秀的商 科毕业生，给他 们一年的时间制 定新公司业务计 划，若成功就留 任，否则免职 每年招聘 1020名最具潜 力的年轻人，让 他们担任管理岗 位工作，若成功 则留任，并很快 提升，否则免职 三年内招聘 了 7个业绩优秀 的经理，开展项 目工作，然后担 任部门负责人， 其中 5个最终成 为重要产品部门 的负责人 行业心理学 家测试所有应聘 的管理人员以招 聘有领导能力， 团队精神的人。 心理学家和 Nucor所有的面 试人员有否决权 面试前一天 晚上共进晚餐， 面试那 天，作 5 个 2对 1的面谈及 量化技能、影响 风格方面的笔头 测验 Nucor Sun Trust 52 JSP-042403-HRM 人员的适当调配是建立组织实力的重要因 素 重要性 改善员工业绩，增 加对组织的贡献 公司建立起培养优 秀人才的声望时，易于 吸引并留住优秀人才 从业绩平平者中培 养出业绩优良的人才， 避免损失 尤其在缺乏合适的 有经验人员时，要培养 所需技能 降低业绩优良人员的流失 淘汰业绩不佳者 吸纳更多的优秀人才 充分发挥每个人的潜能 3 53 JSP-042403-HRM 我们用管理业务的精力来解决组织上的需求 公司有责任为有才之士创造机会 高层人员参与决策 总裁对下属 3-4级关键职位 (20-50 人 )的人选有最终决策权 总裁亲自面试大多数外部的候 选人 考虑所有可能的组合方式 利用计算机模型，数据库等方 法对不同人员和工作的组合作 出情景模拟分析 然后权 衡其利弊 利用工作轮换制度来促进各人发展 大多数 (85%)的高层岗位从公司内 部在各部门流通的干部中选用 战略和经营的年度审核包括对组 织能力的评估 找出差距， 并通过人员轮换弥补大多差距 英国电力举例 在人员的调配上最重要的是高层领导的参与 和制定轮岗制度 54 JSP-042403-HRM 在人员的安置上最重要的一点是人尽其才 为他们寻找更多适合的业务机会 包括各类工作 /机会 长期及临时， 现在及将来 将工作上所面临挑战的性质分类 要先有高超的技能才可做好，或工作过 程中培养了技能 根据业务影响对工作机会优先排序 塑造角色，更好发展 使合适的人才更快地得到合适的机 会 对高级管理人员来说，获得实 际工作经验是最有效的培养手段 人尽其才，提高公司业绩 增加对人才的了解 了解各人的发展需要及优 劣势 找出在组织各级中有较大 潜力的人才 了解外部候选人的类型， 来源，能否获得 55 JSP-042403-HRM 为达到人尽其才，公司在人员调配上要作出一系 列的决定 这一过程要有正确的信息、人员及手 段 得到所有有关人员及工作的信息 让总裁、人力资源总经理、及其他 人参与这项工作，以保证作出最佳取舍 确定谁来决定安排哪类工作，及可 以考虑哪些人担任工作 统筹安排全盘工作，使优化工作达 到最佳效果 利用接任计划， “模拟环境 ”或其他 手段制定长期的宏观计划 找到能胜任工作的 人 安排最佳 /更多资源 以帮助完成最重要的工 作 提供所需的发展机 会 给最具潜质、业绩 最佳者提供发展机会 人员调配必须考虑几方面的因 素 人尽其才 56 JSP-042403-HRM 严密的评估标准及评估结果为人员的合理调配提 供指导 表现尚可者 给 一年的机会和 提高针对性强 的目标 提 供其它培训机 会 中坚力量 保 留在原来职位 上，但不要让 他阻碍手下优 秀干部员工 表现尚可者 继 续观察考虑下 一步如何处理 表现尚可者 提 供针对性的培 训提高能力 /技 能，但不要让 他阻碍手下优 秀干部员工失败者 立 即淘汰 业绩不佳者 继 续观察考虑下 一步如何处理 超级明星 提 供机会并培养 成更高级干部 中坚力量 找 出原因提供支 持，在新职位 上发挥作用 业绩不佳 者 提 供第二次机会 或调换到其他 职位 管理素质与个人品德 低 中 高 低 中 高 绩 效 表 现 使用硬性排名分使有个 分类都达到一定的百分 比 超级明星 5- 10% 中坚力量 25 -30% 表现尚可者 30-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5- 15% 57 JSP-042403-HRM 与 管理人员交 流评估结果 提 供指导和辅 导 确 定各个职位需 要的能力 确 定最佳的岗位 轮换频率和模 式 计 划岗位轮换 参 加培训 评 估培训项目 起 草发展计划 将 发展需求进行 优先排序，并 明确主要行动 讨 论并制定最终 计划 制 定职业目标 与发展方向 评 估指导和辅 导效果 个人发展的流程有几个重要环节 制定战略 评估个 人的强 项和弱 项 制定发 展计划 规划职 业发展 道路 指导和 辅导 岗位轮 换 培训 高层管理者 中层管理者 人力资源部 员工 批 准战略 基 于业绩， 评估个人 的能力 与 个人交流 评估结果 将 发展需求进行 优先排序，并 明确主要行动 讨 论并制定最终 计划 提 出建议 确 定最佳的岗 位轮换频率 和模式 计 划岗位轮换 确 定培训目标和内容 决 定和控制培训预算 设 计培训计划 评 估正在进行的培训 项目 提 出建议 提 供指导 提 供可选取的 个人发展办 法，并就最 适合的办法 提出建议 确 定个人发展 在人员流动 中的作用 明 确学习的责 任 确 定在个人发 展中可利用 的手段 介 绍工作机会 提 供内部职位 空缺的信息 分 配指导和辅 导人员 定 义指导和辅 导人员的角 色 界 定期望值 提 供支持性活 动和培训 举 例 批 准岗位轮换 批 准岗位轮换 批 准培训项目 批 准培训项目 4 58 JSP-042403-HRM 制定人员发展的策略要考虑四方面的因素 聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以 培养？ 专业 /个人发展在员工价值定位中有多重 要？ 人员发展策略 人员活动和价值 定位中的作用 需培养的能力 学习方面的 责任 综合各类 发展杠杆 受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备 哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？ 为实施新的业务战略，组织上下应做哪些 工作？ 我们要求员工在学习方面做哪些工作？ 组织在学习方面做哪些工作？ 在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效 ？ 组织在人员发展上应做怎样的投资？ 59 JSP-042403-HRM 有效的个人发展需要为人才提供几方面的帮助 你的最佳发展机会是你的下一个工作 对好的人才应在他们没有准备之前就将他们推上岗位 不要让潜力大的人员在同一职位呆的太久 岗位轮换制度 被视为至关重要 对高级人员也要进行严格的考核，实行优胜 劣汰 强调跨业务、跨公司轮换制度 对新加入者，制定完善的 2年计划，其中包 括 6个月的岗位轮换 对个人的反馈 对硬性结果及软性能力做经常性评 估 广泛利用 360 的反馈信息 人力资源部人员每年对管理层做 1或 2次深入 的能力评估 富有潜力的员工挖掘 由高层经理进行审核 提供更多的培训和最好的岗位轮换机会 个人职业发展计划 每个人的发展计划都会在考核会议上公布 经理对其下属人员计划的执行负责 (培训、提 升、调职等 ) 课堂培训 广泛、正式的培训，内容涉及 新加入者的技术技能 专门技能 领导才能 文化及价值 常设培训中心提供文化交流及价值方面的指 导 培训对于个人发展的重要性仅次于岗位轮换 举例 60 JSP-042403-HRM 有针对性地制定个人职业生涯规划有助于优秀 人员的发展 设计原则 不同人才 发展需要有不同的职业 生涯规划 对技术型人才必须在 专业领域有较长的工 作经验 对管理型人才必须进 行跨多个专业的通才 式培养，部门间的调 动相对频繁 典型的职业生涯规划 管理型人才 技术型人才 层次 发展计划 高层管理调度中心 ( )=在职年限 (2) (2) (2) (2) (3) (10) (4) 建立 专业技术能 力 短期 拓展工作领 域以增加接 触面 层次 财务 高层管理战略规划 ( )=在职年限 (1) (1) 广泛接 触 3-4个部门 高层管 理岗位从更 小的单元升 迁至更大的 单元 (2) (2) (3) (5) (3) (10) 举例 61 JSP-042403-HRM 员工的直接领导负有帮助员工发展的责任，人 力资源部负责对执行情况进行追踪 评估报告 总结： 优点 缺点 绩效评估： 能力评估： 工作态度评估： 这个系统能让人力资源部和业务主管更好地了解每个干部表现 直接领导对奖罚只有提议权力 人力资源部对个人发展 计划作追踪 员工 个人发 展执行 情况 员工 人力资源部 直接领导 业务部门 +人力资源部 个人发展计划具体 方案，改进项目 完成时间 完成质量 需要参加培训项目 完成时间 完成质量 业务部门与人力资源 部作评估报告，明确 指出优、缺点和能力 / 工作态度强弱点 直接领导和干部本人 制定具体个人发展计 划和改进方案 举例 直接领导建 议奖惩措施 ，由业务部 门和人力资 源部共同协 商做出决定 62 JSP-042403-HRM 管理人员的能力 /潜力评估可以加以细化（ 1/3） 综合领导素质自评 凝聚 力与鼓舞士 气的能力 正确 适度授权的 能力 协作 能力 管理 水平 战略 规划能力 工作 创新的能力 培养 后备人才的 能力 学习 与运用新知 识技能的能 力 与外 界沟通能力 工作 责任感 优秀 (3分 ) 具有 很强的影响 力与号召力 授权 全面精确且 管理效果很 好 充分 与他人协作 并能组织协 作事务 控制 全局且工作 井然有序 掌握 公司的组织 情况，有做 出超前、准 确的远景规 划 大胆 对工作进行 创新，明显 提高工作效 率和组织管 理水平 善于 发掘人才， 并促使其才 能的发挥 具有 学习新知识 的热忱与能 力，并能充 分运用到工 作上去辅助 管理 与同 行或客户保 持和发展良 好关系，并 以此促进工 作的顺利开 展 责任 感强，能圆 满完成任务 ，可放心交 付工作 良好 (2分 ) 能有 效地引导同 事及下属 合理 授权且管理 顺畅 有较 强的协作能 力和适应能 力 了解 全局并有效 开展工作 了解 公司情况， 及时、合理 地制定公司 的战略规划 对部 分工作进行 创新，简化 工作步骤， 节约时间 发掘 人才并为其 指导发展方 向 认真 学习并将所 学加以应用 与客 户保持联系 ，需要时可 与其进行合 作 有责 任感，能顺 利完成任务 ，可交付工 作 一般 (1分 ) 有时 要借用行政 手段使下属 服从 偶尔 出现授权后 管理不力 进行 一般协作且 适应力不强 偶尔 出现工作中 有意或无意 的过失 对公 司情况不是 很熟悉，制 定的规划存 在不合理方 面 对工 作进行创新 ，但效果不 明显，甚至 造成工作失 误 偶尔 表扬下属有 的优秀表现 偶尔 学习，但学 习及应用的 能力一般 对客 户与合作伙 伴一知半解 ，必要时才 与其进行合 作 尚有 责任感，能 如期完成任 务 明显不足有待提高 (0 分 ) 经常使 用强制手段使 下属服从 授权过 度或不足造成 管理不善 倾向独 立行事 经常发 生失误和过失 只了解 公司局部，制 定的战略规划 出现较明显的 差错 墨守成 规，对不合理 的工作流程采 用保守态度 不考虑 这方面的问题 思维僵 化、落后，不 能学习和应用 新知识去辅助 管理 对客户 与合作伙伴知 之甚少，合作 困难，妄自尊 大 责任惑 不强，需有人 监督才能完成 任务 举例 63 JSP-042403-HRM 管理人员的能力 /潜力评估可以加以细化（ 2/3） 个人品行 品 德言行 原 则性 全 局观念 事 业心 企 业文化 理念 优秀 (3分 ) 品 行廉洁 ，言行 诚信， 守正不 阿 原 则性很 强，立 场坚定 全 局观念 强，整 体利益 高于一 切 有 强烈的 事业心 ，工作 积极向 上 对 企业文 化有深 刻认识 ，能身 体力行 ，积极 宣传与 推广 良好 (2分 ) 品 行诚实 ，言行 得体， 平易近 人 原 则性较 强，立 场较坚 定 全 局观念 比较强 ，整体 利益优 先 有 较强事 业心， 能认真 工作 对 企业文 化有一 定理解 ，较能 身体力 行 一般 (1分 ) 言 行尚属 政党无 越轨行 为 尚 能坚持 原则， 立场不 够坚定 有 全局观 念，能 维护集 体利益 尚 有事来 心，做 好本职 工作 对 企业文 化有了 解，对 其持中 立态度 明显不足有待提高 (0分 ) 有缺点且 无引人注目之 长 原则性不 强，时常改变 立场 缺乏全局 观念，较少考 虑整体利益 缺乏事业 心，行过且过 对企业文 化不了解或不 能认同公司的 企业文化 举例 64 JSP-042403-HRM 管理人员的能力 /潜力评估可以加以细化（ 3/3） 业务能力 对市 场的敏感 性 谈判 与书面写 作能力 业务 流程 开拓 能力 风险 控制 优秀 对市 场环境有 敏锐的洞 察力，进 行市场分 析并得出 正确结论 主动 有效进行 谈判有较 强的书面 表达能力 全面 熟练掌握 所有业务 流程，可 随时从事 任何一项 业务工作 积极 有效地进 行市场开 拓，并取 得可观的 经济效益 风险 意识强烈 ，并能采 取有效措 施进行风 险防范 良好 主动 进行市场 调查，并 将其运用 于工作 谈判 中能与客 户达成共 识，能完 成一般的 书面报告 业务 主要环节 熟练掌握 ，可独立 承担该环 节的工作 具有 市场开拓 能力，能 不断发展 有益的客 户关系 具有 风险控制 的观念， 业务中能 采取一定 措施防范 风险 一般 对市 场状况有 所了解， 用来判断 行情 谈判 中不能掌 握主动权 ，进行书 面表达感 到困难 对业 务流程一 般性掌握 ，有时需 向人请教 市场 开拓能力 不足，局 限于现有 的客户群 体 对风 险防范认 识不足， 偶尔产生 风险失控 明显不足有待提 高 不注 意进行市 场调查， 对其发展 动态知之 甚少 不具 备参加谈 判的能力 ，行文不 当 对业 务一知半 解，难以 担当主要 工作 不具 备市场开 拓能力 少有 风险防范 意识，只 求业务量 而不进行 风险控制 举例 65 JSP-042403-HRM 360。 问卷可帮助考核个人素质 领导能力 工作的计划和管理能力 能制定出工 作计划以应付复杂的问题 工作安排有 序，以令员工能集中能力， 做出最佳成果 清晰定义各 项分工并能提供必要的支持 对各项工作 的时间和资源的分配得当 有效、充分 地利用资源，并以灵活的方 式分配资源 能够领导复 杂、节奏迅速的工作 能够于困难 的情况下，领导数项工作， 并按时产出高质量成果 领导风格及决策能力 作风开明， 能听取并接纳员工意见 能适当地放 权，并给予下级必要的自主 权和工作上的支持 勇于承认错 误并改正 愿意聆听其 他人的所担心的问题 能根据不同 情况采用不同对策 决策时能全 面考虑各种因素 阐明决策中 的不同角色，并容许其他员 工提出意见 在决策过程 中注意沟通，以积极争取支 持 2 1 0 -1 -2 66 JSP-042403-HRM 360。 问卷可帮助考核个人素质 (续 ) 培养下属员工 擅长于激励 员工 了解员工的 职业发展需要 指出明确的 期望值并提供有建设性的反 馈 向员工提供 学习机会及指导 解决问题的能力 解决问题的能力 能迅速地判 断出问题的关键要点 具有极佳的 理论性思维能力 具有优秀的 分析能力 在分析过程 中能有独到见解 能对问题找 出创新的解决方案 能以严谨的 方法解决问题，令错误减至 最少 沟通能力 沟通能力 以沟通手段 来激励员工并获得支持 能让员工知 道公司或业务最新的情况 能清晰并有 逻辑地阐明观点 能始终保持 沟通对方的兴趣和注意力 2 1 0 -1 -2 67 JSP-042403-HRM 此外对于关键岗位来说，后备人才队伍的 建立尤为重要 关键职位及其要 求 后备人才队伍人 选的形成 后备人才的定期分析 关键职位的要求 人选来源 关键 岗位及非 关键岗位 干部考核 部门 领导推荐 培养 /培训计 划 某业务实体总 经理 候 补人员 A 候 补人员 B 候 补人员 C 某职能部门负 责人 候 补人员 E 候 补人员 F 候 补人员 G某业务单元总 经理 候 补人员 A 候 补人员 B 候 补人员 C 已达到要 求 有待提高 需要培养 68 JSP-042403-HRM 优秀后备人才培养系统 公司向优秀后备人才提供 “ 总经理经验 ” 干部轮 换 提供两倍培训时间 安排高二级的干部作辅导 根据具体情况发给长期股 权 (对公司日前尚不适用 ) 公司对优秀后备人才的要求 保持优秀表现 发挥领导才能 积极学习，努力发展 价值定位 运作流程 选拔淘汰 业绩考核 个人发展 / 职业生涯 计划 工作岗位 轮换 培 训 指导 / 辅导 针对员工 需求 所设计的培训 ， 让员工获得更多 专业 /管理知识 指导 /辅 导进一步指 明发展方向 和提供反馈 ,“言传身教 ” 干部工 作轮换，让 他们获得不 同的工作经 验 指导员和后备人员 本人制定个人发展计 划明确发展方向。生 涯计划让后备人员了 解进一步的发展方向 ，同时可保留优秀人 才 根据业绩 表现及个人 素质选拔及 定期考核 69 JSP-042403-HRM 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1