人力资源管理理论与实践20130908

企业人力资源管理理论 与实践新探索 中国人民大学劳动人事学院 教授、博导 彭剑锋 1 l 管理就是实践 杜拉克 l 人力资源管理是一门应用性很强的科学 ，它来源于实践需求，基于实践操作， 又回归于实践价值。 实践是我们最伟大的老师 2 一、基于治理结构优化的人力资源管理问题一、基于治理结构优化的人力资源管理问题 创建优化而高效的人力资源治理系统创建优化而高效的人力资源治理系统 l 人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构 层面的人力资源管理与人力资源专业职能层面 的人力资源管理。 l 中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史 发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团 化、民营企业职业经理人的引入）中国企业的 人力资源体系滞后于治理结构的优化。 3 l 人力资源管理体系要适应企业治理结构优化的 要求。构建优化而高效率的人力资源治理结构 。 l 人力资源治理结构所要解决的核心问题 ： l 货币资本与人力资本的矛盾与价值平衡； l 企业人力资源的决策机制与程序； l 人力资源管理的责任与权利； l 企业人力资源管控模式； l 企业领导力发展与经营团队的选拨、评价、激励 与约束机制的建立。 4 1、企业领导体制的完善与优化： 董事会与经营团队 关系（董事长的角色定位与价值立场、党委与董事 会、纪委与监事会、组织部与人力资源部、董事会 和监事会经理层的职责），关键是理顺成员企业的 组织领导体制。 2、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建 立 l 董事会层面的薪酬考核委员会与提名委员会的 功能与作用 l 经营层面的人力资源管理委员会的功能与作用 创建优化而高效的人力资源治理系统的要点： 5 、基于价值创造的集团化人力资源管控模式的建 立 l 总部的人力资源管理角色与价值创造方式 l 总部与下属分子公司的人力资源管控模式 、人力资源管理责任与能力体系的建立 l 各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足 ，要强化非人力资源部门的人力资源管理责任与能力建 设 l 人力资源专业职能责任与能力建设（人力资源队伍的 职业化建设） l 理顺业务部门与人力资源部门在人力资源管理上的角 色与责任关系，实现人力资源与企业业务系统的有效衔 接 6 、企业领导力建设 l 中国企业面临三大领导力挑战：可持续发 展领导力、产业领袖领导力、全球领导力 l 领导力发展的要点： l 分层分类的领导力发展计划 l 潜在领导力的开发与现实领导力的提升 l 企业未来领导人培养途径与发展计划 l 领导者素质模型建立与评价 l 确定领导力差距，制定领导力提升计划 l 领导团队结构与团队建设 7 8 战略绩效 模型 差距 分析 发展 评估 培训 系统 人力资源价值评价系统 领导力评 价 标准与模型 领导力评价 设计培训发 展计划 晋升 /轮换 / 在岗实习 岗位 分析 职类职种划分 /职级划分 组织结构 业务流程 企业战略 企业文化 需要什么样的领导 人才？ 现有人员差距在哪？ 现有人员进步如何 ？ 如何促进这种进步 ？ 如何评价和培养领导人才 8 领导力发展项目计划 主要活动 月 1 领导力素质现状调研与分析领导力素质现状调研与分析 2 领导力素质模型研究与设计领导力素质模型研究与设计 5 各部门人力资源管理绩效评价各部门人力资源管理绩效评价 月 3 建立各部门人力资源绩效评价指标建立各部门人力资源绩效评价指标 第季度 第季度 第季度 月 月 月 月 月 1月 12月 4 阶段性员工士气与满意度调查阶段性员工士气与满意度调查 6 高级管理者领导力改进分析报告高级管理者领导力改进分析报告 月 月 月 次年第季度 7 项目方法、工具培训项目方法、工具培训 9 、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（ 不能、不为、不法、不续） 高管激励 l 建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、能 力、行为风格分析与评价）； l 职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计（全球公 开竞聘的市场化薪酬与原有薪酬的矛盾，空降人才与 地面人才的矛盾）； l 经营者持股计划与长期激励； l 集团领导团队与成员组织单位领导团队、上市公司领 导团队与非上市公司领导团队的薪酬激励公平与差异 问题； 10 u建立愿景、确定共同目标 （企业愿景与目标的认同 ） u创建互补团队、统一认知（ 在价值观上达成共识， 形成能力、个性互补的团队） u信任沟通、授权赋能 （信任承诺关系的建立，有效 的授权与能力发展舞台） u制定规则、有效激励 （制定阳光规则，高层管理团 队的长期激励与约束） 企业领导团队建设的关键企业领导团队建设的关键 11 领导力领导力 素质现状素质现状 有提升的必要 领导者素质模型关注点 领导者领导力发展计划 领导力领导力 胜任素质胜任素质 适应当前需要 领导力领导力 未来要求未来要求 适应未来需要 领导素质模型的关注点领导素质模型的关注点 12 职业经营者 素质要求 包容与开放的心态 理解宽容，相互尊重，对 不同文化的价值观持开放 的态度，能够敏锐地发现 其中的差异。 决策力 能够依据形势，作出恰当 、合理、及时和实际的判 断并采取行动支持决策。 创新能力 不受陈规和以往经验的束 缚，创造或引进新理念、 新方式、新产品，不断改 进工作学习方法，提高组 织的工作绩效，以适应新 观念、新形势发展的要求 。 持续学习 树立终身学习的观念，自 己积极学习新的知识和技 能，同时与他人分享学习 经验，在组织内部建立学 习型组织，最终不断提高 工作质量和效率。 领导魅力 具有感召力和影响力，具 有能使下属信服、赞同和 追随的能力。 成就动机 指个人具有成功完成任务 或在工作中追求卓越的愿 望，能在工作中极力达到 某种标准，愿意承担重要 的且具有挑战性的任务。 案例案例 2、某家电企业职业经营管理者的领导力模型、某家电企业职业经营管理者的领导力模型 13 二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾 建立基于职位建立基于职位 +能力的复合型人力资源管理系统能力的复合型人力资源管理系统 l 如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力 的人力资源管理的过渡 l 岗位管理与职业发展的矛盾： l 因岗设人还是因人设岗 l 职务工资与能力工资的矛盾 l 建立基于职位 +能力的复合型人力资源管理系 统 l 人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任 能力系统 14 问题的提出 l 人力资源管理到底是基于职位还是基于能力 l 如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能 力要素，使基于能力的三支队伍建设能够落地 l 如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力 的人力资源管理的过渡 p 岗位管理与职业发展的矛盾： p 因岗设人还是因人设岗 p 职务工资与能力工资的矛盾 15 p 核心要点： u 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 u 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 u 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关 系 u 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之 间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与 成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 u 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础 与依据 p 关键点： u 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 u 人岗有效配置 u 因岗设人，严格的定编、定员、定岗 基于职位的人力资源管理系统的特点基于职位的人力资源管理系统的特点 16 基于能力的人力资源管理的特点与内容基于能力的人力资源管理的特点与内容 l 1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重 人性、以人的能力与价值贡献为本） l 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的 同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人 力资源管理的核心目标之一； l 3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有 效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与 岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要 因人设岗； 17 l 4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核 心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一 的职位转向职位 +能力（职位管理体系与胜任能力 系统）的双重支撑体系； l 5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一 的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式 构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以 多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励； 18 l 6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果 考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调 组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选 人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进 行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理 体系； l 7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对 员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于 组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制 定一体化培训开发解决方案； 19 l 8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为 平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理 ，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重 要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识 与信息平台的建立，放大个人能力效应； l 9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价 值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强 调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任 ，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。 20 建立基于职位 +能力的复合型人力资源管理系统 1、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能 、职种、职位） l 对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管 理系统。 案例 1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发 展的领域、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理 、专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近 60个 领域， 500余个分领域、 1300余个子领域之中。 案例 2： 国网的职位体系 人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统 21 2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系 统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业 胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能 力） 3、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注 人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职 业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能力 ）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性 化与一体化解决方案 4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格 管理体系 22 定性方法 定量方法 1 2 1 3 3 5 4 6 华夏基石胜任能力模型构建系统图 23 任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系 江苏电力任职资格标准 24 四大支柱 l 机制、制度、流程、技术 四大机制 l 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 八大系统 l 职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系 统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知 识与信息管理系统 一个核心 l 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 l 文化管理 职位职位 +能力的人力资源运行系统要点能力的人力资源运行系统要点 25 三、人力资源与企业经营战略驱动要素的整合（企业三、人力资源与企业经营战略驱动要素的整合（企业 核心人才队伍建设与人力资源战略管理能力的提升）核心人才队伍建设与人力资源战略管理能力的提升） l 企业必须具有何种核心人才队伍、何种人才结 构特点、员工具有何种核心专长与技能，才能 有效地实现企业战略，企业核心人才队伍建设 。 l 如何甄选、培养、开发适合企业战略需求的人 才。 l 如何通过薪酬激励获得企业所期望的员工战略 性行为和绩效。 l 人力资本如何优先投资以保证企业战略需要， 如何挽留战略性人才。 26 （ 1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员 工的核心专长与技能（界定企业的核心人才）工的核心专长与技能（界定企业的核心人才） 战略价值 稀 缺 性 低 高 高 核心人才 根据核心专长招募 关注对公司战略贡献 的评价 提供定制化的培训， 重点培养，关注长期投 入 采取倾斜性的以团队 为基础的、分享薪酬政 策，为能力付薪 a 通用人才 根据经验外部招募 根据职责进行考核 提供满足工作要求 的短期培训 采取有针对性的薪 酬政策，为绩效付薪 b 辅助人才 采取外包方式或者根 据特别任务招募 根据目标完成情况考 核，关注差错率 提供限于流程、规章 的操作性培训 为工作结果（计件 / 计时）付薪c 稀缺人才 以任务和项目为核心 ，短期雇佣。 采用市场谈判工资制 人才的策略联盟与合 作，不求人才为我所有 但求人才为我所用。 d n 核心人才 需要内部 选拔与培养，并通过与其的 交流、沟通，不断深化关系 ，以形成企业独特的核心竞 争力； n 通用人才 主要通过 劳动契约确立双方的交易关 系； n 辅助人才 主要以外 包或短期合同的方式确立交 易关系； n 稀缺人才 则尽量外 包，以减少企业的成本。 a b c d 27 28 针对不同类型的人才采取不同的管理模 式 核心人力资本 通用型人力资本 辅助性人力资本 独特的人力资本 价值 高价值：直接与核心 能力相关 高价值：直接与 核心能力相关 低战略价值：操作 性角色 低战略价值：与核心 价值间接联系 独特性 独一无二：掌握了公 司特殊的知识和技能 普遍性：普通知 识和技能 普遍性：普遍性知 识和技能 独一无二：特殊的知 识和技能 雇佣方式 知识工作 传统工作 合同工 伙伴 雇佣关系 组织为核心 以工作为核心 交易 合作 人力资源 管理系统 以责任为基础的人力 资源管理系统 生产率为基础的 人力资源管理系 统 以服从为基础的人 力资源管理系统 合作的人力资源管理 系统 工作设计 授权、提供资源 因人设岗 清晰定义 适度授权 准确定义 圈定范围 团队为基础 资源丰富 /自主 招募 根据才能 内部提升 外部招募 根据业绩 人力资源外包 为特别的任务招聘 能够合作 根据成绩 开发 在职培训 具有公司特色 局限于公司的具 体情况 关注短期效果 局限于规章、流程 在职培训 根据公司具体情况 考核 关注对战略的贡献 开发 培训效果 关注绩效 服从性 团队为核心 目标的完成情况 薪酬 外部公平（高工资 ） 为知识，经验、资 历付薪 持股 外部公平（市场 比率） 为绩效付薪 按小时或临时工作 付薪 团队为基础的激励 合同，年薪，为知 识付薪 29 1、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义 、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划） ，并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性 化的人力资源系统解决方案）； 2、企业 知识管理系统 的建立，不仅留身更需要留智留心 ，国有企业的留智留心工程； 3、为核心人才提供多种职业发展通道，职业通道系列是 一种职务体系，而不是一种荣誉体系，同时赋予专家与专 业人才队伍资源调配与决策权，让专家有责、有权、有利 ，通道之间可以交流，但不可交叉，更不可重合。 如兵器工业集团公司各类重点项目总设计师、副总设计师，关 键技能带头人优先承担重点产品制造加工或参与重大工艺项目改造任务 ，优先作为企业职工监事和科研单位 “ 咨审委 ” 专家委员候选人。 企业核心人才队伍建设要点：企业核心人才队伍建设要点： 30 4、要强化企业的劳动契约管理约束，如企 业要重视同业禁止合同的签订与履行； 5、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的 流动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流 动的成本，如流动的心理成本、经济成本的 增加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付， 住房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐 步兑现）； 31 6、雇主协会的作用与雇主权益的维护， 工会的作用与雇员权益的恢复，劳资博弈力量 的均衡； 、企业最佳雇主品牌的创建 、核心人才危机管理，建立关键员工与 核心人才预定系统（人才危机意识、危机信息 、危机沟通、危机管理预案、关键人才储备替 代计划、非关键人才与关键人才的相互转化机 制、核心人才离职及跳槽警戒线： ）。 32 (3)企业人力资源战略能力的提升企业人力资源战略能力的提升 、企业战略制定的参与与解读，提升人 力资源的战略意识与思维 l 企业高层与各级管理者人力资源的战略意识与思 维的确立 l 人力资源要参与企业战略制定， 关注战略执行过程。 l 依据对企业战略的解读制定人力资源的战略目标 与策略。 l 鼓励和激发员工对企业愿景的理解，向全体员工 简洁、清晰而准确地解读和传达企业的战略。 、构建人力资源战略地图 依据公司战略地图，确立人力 资源管理地图，以清晰而简单的逻辑图描述如 何为公司创造价值。 33 、 依据企业战略制定人力资源策略与 目标，并制定相应的人力资源规划， 提升人力资源的战略准备度。 案例：某企业人力资源战略准备度，首先要确定企业 特有的战略工作群组。企业需要从众多的岗位中，挖 掘出对企业贡献最大，对战略执行产生极大影响的关 键工作（从事这些工作的员工不会超过企业员工总数 的 0）；然后针对战略工作群组建立素质模型，详 细确定这个群组中各具岗位所需要的知识、经验、核 心素质、通用能力和专业技能，并评估人力资源准备 度，确定人力资源开发计划。在战略地图的指引下， 将资源（预算、精力、技术开发）集中于处于战略工 作群组中的那不超过 10%的核心人才。 34 、建立战略人力资源传递与驱动机制。 l 通过战略绩效管理体系使公司战略目标与绩效 责任层层传递到每个员工，通过激活的人力资源 机制驱动员工的行为与组织行为一致并努力实现 组织目标。 l 通过人力资源管理与战略的一致性、平衡的绩 效测量系统和知识管理系统来促进员工对战略的 关注，从而强化员工的战略性行为。 l 将高管薪酬与经营战略紧密结合，依照经营战 略和股东以期建立相应的业绩评价系统，驱动经 营者行为与企业战略目标一致。 35 l 案例：某企业组织层面的绩效推动力 l 开发伙伴关系 l 持续改进关键流程 l 创造交易新方法。 与这三个绩效推动力相对应 的三个战略人力资源传递机制就是：开发一个优秀 的、多元化的员工团队；实现高绩效的服务文化； 在组织内提供有效的领导力。然后，组织再采取层 层分解的方法，向更低一层的人力资源系统的各个 环节进行分解，这样就将战略目标融入到各级个人 目标及业绩计划中，保证战略目标的实现。 36 、强化人力资源管理与组织业务系统与其它职 能管理系统的内部一致性。提升人力资源的战 略准备度。建立一致的人力资源管理平台，人 力资源各模块的整体一致性，人力资源与企业 业务体系的一致性。 、设计高质量的人力资源变革方案，持续不断 地通过人力资源的系统变革与创新保持人力资 源与企业战略的动态适应性。 l 让员工分享变更愿景与强化变革 的危机意识 l 建立变革组织，让员工分享并参与变革的实施 l 引入变革机制，驱动员工工作态度、投入程度、 技能的提升、行为的改变。 37 、建立人力资源战略性绩效及监控系统 l 开发人力资源平衡计分卡，建立人力资源 投入与产出计量系统，测量人力资源为股东 和客户创造价值） l 评估人力资本的投资回报 38 四、人才退出四、人才退出 建立人才退出机制与管理体系建立人才退出机制与管理体系 l 冗员与人才短并存、竞争淘汱、人才结构优化、人 均效率与社会责任的诉求必然使人才退出管理变得 更为迫切 l 国有企业的人才退出包括三个方面：一是退出职位；二 是身份退出；三是退出企业（裁员）。 l 国有企业首先要解决职位退出问题；二是要解决多种身 份并存，同工不同酬。 l 民营企业的人才退出问题：一是要解决新老创业者的矛 盾与创业者的退出；二是要解决家族企业成员如何从经营 管理层退回到资本所有层，如何处理家族成员与职业经理 人的矛盾。 l 企业内部人才竞聘与内部人才市场建立 39 关键点 l 集团内部建立人才再配置市场，将不胜任岗位 的员工在集团内部进行再配置和优化； l 建立人才退出管理体系和人才退出六步模型； l 员工身份置换，付出置换成本； l 分层分类的雇佣模式，整合人才。 40 6、人员退出补充机制 在职在职 员工员工 2、人员退出的氛围营造 3、科学的选拔与评价人才 上岗或上岗或 二次上二次上 岗岗 阶 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 退出退出 5、人员退出拉 动机制 4、人员退出通道设计： 多通道、分层分类、逐步退出 1 、 人 员 退 出 动 因 和 依 据 研 究 41 p 1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需 求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的 配置和人才的退出提供科学依据。 p 2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的 企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式 组织进行有效掌控。 p 3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄 别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是 保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上 ，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要 企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企 业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职 资格标准，选拔企业所需要的人才。 42 l 4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水， 多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（ 组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行 相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反 应， 制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可 能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施 使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多 次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的 关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移 原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职 计划、提前退休计划等。 43 p 5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地 降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡 等矛盾。包括： 建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益 拉动机制； 建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一 定的荣誉或职级追认等； 人性化的人员退出运作方式，降低退出 人员的抵触情绪； 通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障 碍，从而有效拉动其退出行为。 p 6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才 的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制 。包括：监督机制，防止 “ 暗箱 ” 操作；竞业禁止机制；离职面谈 机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。 44 五、人力资源总量控制、结构优化与效率提升五、人力资源总量控制、结构优化与效率提升 l 规模不经济、规模不强壮、规模不连续 l 规模 500强但人均效率 500弱 l 人才浪费与人才缺乏并存（机关聚集着大量高学历人才， 而基层经营行则人才匮乏） l 人才缺乏与人才使用不当并存 （制度约束软化，考核机制 、分配机制、激励机制方式单一 ，缺乏活力） l 从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化 管理 l 人才出现断层（年龄断层知识断层） l 人才总量与人才流动失控（人才只进不出，或只出不进， 或不出不进） l 人力资源开发效率低下，如何提升人力资源开发的有效性 45 要点：基于效率进行人力资源总量控制 人 力 资 源 规 划 结构 数量 能力 工作效率法 预算控制法 标杆对照法 以 科学的方法进行各类人员的数量配备 业务分析法 流程优化法 关 键 工 作 岗 位 l 在保证工作需要的前提 下，与同行业标准或条 件相同的企业所确立的 标准相比较，以体现组 织结构精干、用人相对 较少、劳动生产率相对 较高的特点 l 从企业的实际出发，结 合本企业的技术、管理 水平和员工素质，考虑 到提高劳动生产率和员 工潜力的可能性来确定 定员数 l 正确处理和协调企业各 类人员的比例关系（如 直接与非直接业务人员 、管理与全体员工等） 行业比例法 46 人员数量规划方法 工作效率法 工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算 岗位的人数 。 示例 销量定额 时间定额 假设： l 手机 全国每年总销量 = 2,000,000台 l 销售人员 每月 平均销量 = 400台 l 销售人员每台销售时间定额 = 0.6小时 l 年平均出勤率 = 95% 人员数量 = 全国销量 / (员工平均销量 x 出勤率 ) 2,000,000台 / 400台 x (365 2 x 52 10)天 / 12 x 0.95 = 629人 人员数量 = 全国销量 x 时间定额 / (员工工作时间 x 出勤率 ) 2,000,000台 x 0.6小时 / 8小时 x (365 2 x 52 10)天 x 0.95 = 629人 或 47 人员数量规划方法 业务分析法 业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一 定时期内的岗位人数 。 历史业务数据 l 销售收入 l 销量 l 利润 l 市场占有率 回归分析方程 R2 销 量 人员数量 回 归 分 析 企业短期、中 期、长期业务 发展 目标数据 示例假设： l 手机 全国去年每月平均销量 = 160,000台 l 预估明年销量增长 = 10% l 手机 全国明年目标每月平均销量 = 176,000台 l 销量与人员数量的 回归分析方程 = 0.003574 人员数量 = 全国销量 x 回归分析方程 176,000台 x 0.003574 = 629人 48 人员数量规划方法 预算控制法 预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制 人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定 。 公司总预算 岗位人数 部门预算 部门预算 岗位人数 岗位人数 岗位人数 l 部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责 l 在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具 体人数 l 由于企业的资源是有限的，并且是与产出密切相 关的，因此预算控制对企业各部门人数的扩展有 严格地约束 10,000元 /月 人 工 费 用 合计 : 4万 /月 (4人 ) 合计 : 3.6万 /月 (3人 ) 10,000元 /月 10,000元 /月 10,000元 /月 12,000元 /月 12,000元 /月 12,000元 /月 业务量 (月 ) 用 较少的人数 完成 同样的业务量 以 减少费用成本 示例 49 人员数量规划方法 行业比例法 标杆对照法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗 位的人数 。 l 在本行业中，由于专业化分 工和协作的要求，某一类人 员与另一类人员之间存在一 定的比例关系 l 某一类人员的数量会随着另 一类人员的人数变化而改变 l 这方法比较适合各种辅助和 支持性岗位人员的规划，如 人力资源管理类、财务管理 类人员 M = T x R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 人力资源人员总数 = 业务人员总数 x 定员比例 10 = 1000 x 0.01 * 人力资源人员与业务人员之间的比例在服务业一般为 1:100 示例 50 人员数量规划方法 标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业 流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数 。 世界级标杆 31 4th Quartile 3rd Quartile 2nd Quartile 1st Quartile 129 265 656 107 196.5 人力配置计划 ? 标杆值的定义 l 标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以 取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约 50%机率，实 际值会高于或低于平均值 l 标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力 配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的 标杆值，分析 标杆值的国际知名机构如： 财务会计 IMA (Institute for Management Accountants) 人力资源 Saratoga Institute 信息管理 Gartner Group 运用标杆值的重要事项 l 人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决 定性的数值 l 参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成 值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执 行 51 人员数量规划方法 标杆对照法（续） 示例假设 : l 为维持公司的竞争力，人力标准以 50th Percentile人力值作为基准 l 产业平均值为每年 6,000台销量配置 1人，公司现况为 1.4人 l 目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司 1.3FTE = 1FTE世界最佳典 范 l 生产力每年增长 5% l 手机 全国每年总销量 = 2,000,000台 l 预估明年销量增长 = 10%（ 2,200,000台） 标杆值人力预估： 2,200,000台 / 6,000台 = 367人 公司人力预估调整： 367 人 x 1.4 = 514人 因生产力提高而调整公司人力预估： 514人 / 1.05 = 495人 人员数量规划 标杆人力 (1) 367人 现况人力 (2) 467人 建议人力 (3) 495人 差距 (3) (2) 28人 52 人员数量规划方法 流程优化法 流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来 确定岗位的人数。 组织结构 /岗位流程优化 人员数量 /配置 流程 客户拜访 时间 （平均每次 ） 客户数 次数 （每月） 电话预约 5 分钟 拜访交通 30 分钟 拜访面谈（大客户） 90 分钟 200 0.3 拜访面谈（中客户） 60 分钟 600 0.25 拜访面谈（小客户） 30 分钟 1,000 0.2 拜访跟进（ 40%客户拜访需要跟进） 30 分钟 总计 245 分钟 示例 53 人员数量规划方法 流程优化法（续） 示例假设 : l 销售人员每天工作 8小时，每年工作 260天， 70%时间直接用在客户拜访上， 30%为内部行政管 理及支援 l 销售人员生产力 = 95% 大客户电话预约（每年） 5 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 3人 大客户拜访交通（每年） 30 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 16人 大客户拜访面谈（每年） 90 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 47人 大客户拜访跟进（每年） 30 x 12 x 0.3 x 200 x 0.4 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 7人 客户拜访 = 347人 内部行政管理及支援 = 347人 / 0.7 x 0.3 =149人 人员数量 = （ 347人 +149人） / 0.95 = 523人 客户拜访 流程 大客 户 中客 户 小客 户 总计 电话预约 3人 7人 9人 19人 拜访交通 16人 39人 52人 107人 拜访面谈 47人 78人 52人 177人 拜访跟进 7人 16人 21人 44人 总计 73人 140人 134人 347人 54 方法 按照人力资源模型建立度量结构 人力资源数量分解思路建立编制监控 经营战略 人力资源战略 结构 数量 质量 劳动生产率模型 总数量框定 驱动因素、 驱动量模型 严格定编岗位 不能严格定编岗位发展阶段 组织机构演变 岗位编制演变 职类 职种 职级 总数量控制 结构分解 城市规模 55 、建立组织人力资本衡量指标 (HCMI) 体系 l 反映组织人力资本结构（汽车 )、能力（动 力）、流程和发展状态。 、人力资源报表（兵器工业的人力资源 第四张报表） 56 l 建立人力资源预算体系，进行人力资本投资效 益分析与人力成本管理体系（烽火通讯基于 EVA的人力成本管理）。 57 六、企业员工职场压力与职业倦怠六、企业员工职场压力与职业倦怠 员工的员工的 心理健康管理（心理健康管理（ 计划计划 ） l 中国企业目前所面临的员工心理健康问题，主要来自 两个方面：一是职场压力所带来的员工心理失衡；二是 职场倦怠所带来的员工人生价值迷茫，工作激情不足。 l 表现 ： 、企业家目标追求封顶； 、中基层员工情感衰竭，没有活力，缺乏工作 热情，对工作充满了厌倦情绪，提不起兴趣，对工作 敷衍了事，个人发展停滞，安于现状，不求进取。 58 要点： 1、重视员工所面临的职场压力并进行压力管 理，在企业内部实施职业压力管理方案（ Occupational Stress Management Program） ，包括： l 科学的评估企业的压力状态，制定相应的压 力管理措施； l 导入压力管理培训，帮助员工改变不合理的 信念、行为模式和生活方式； l 开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。 2、强化员工的心理资本管理，提升员工工作 快乐指数。 59 3、重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调 节和管理，重激员工的激情，包括： l 企业愿景与目标创新； l 提升组织成员的境界、抱负与追求； l 领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与 成就感； l 强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之 间建立积极的人际联系，消除人际隔膜； l 建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报 酬的不公平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭； l 辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机 会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠； l 建立员工工作与生活平衡计划（诺基亚的员工健康生活项目、学习资 助计划、健康资助计划、理财资助计划、休闲生活资助计划；杜邦的 工作健康理念的拓展）。 60 、企业危机管理与人才 l 重大自然灾害中的人力资源配置 l 重大危机中的人才管理（如领导人员意 外事故） l 重大危机中的员工心理辅导 61 问题的提出问题的提出 1、绩效与企业战略脱节，绩效管理没有成为企业战略落 地的工具（绩效考核指设计没有反映企业的战略诉求 ）。 2、管理者没有承担绩效管理责任 ,绩效管理 能力短缺。 如何 提升绩效 领导力？如何建立绩效 管理 责任体系？ 3、绩效考核体系与企业发展阶段、行业特点不适应（没 有反映企业发展阶段及行业特点要求）。绩效评价方 法（ kPI、平衡计分 卡 、标杆基准法、面向流 程的绩效考核、 360度 考核法的 适用性和局限性）的 选择 。 七、基于战略的绩效管理体系的建立（绩七、基于战略的绩效管理体系的建立（绩 效管理如何成为企业战略落地的工具）效管理如何成为企业战略落地的工具） 62 4、绩效管理机制与制度不配套，尤其是与薪酬 激励不配套。 5、绩效管理只关注结果，忽视对绩效产生过程 的管理，将绩效评价等同于绩效管理，忽视对 员工绩效形成过程的指导、支持与监控。如何 进行全面绩效管理？ 6、忽视绩效沟通，沟通是绩效管理的生命线， 对中国企业的管理者和员工来说绩效沟通是一 个难题 ,甚至可以说是 一个痛苦 的过程。 63 7、 绩效管理没有反映不同层次、不同类别的员工 特点，绩效 管理没有分层 分类。不同类别人员考 核内容与方法不同，非业务部门 ,尤其是职能 部 门应该如何 考核 ? 8、组织绩效、部门绩效、个人绩效脱节，组织目 标如何做到层层分解与传递？如何使公司绩效目 标与个人目标相连？ 9、绩效承诺与责任系统的缺失、绩效执行力不足 。绩效承诺与绩效合同的如何形成？ 10、绩效评价定性指标与定量指标、长期与短期 绩效、经济指标与非经济指标的矛盾与平衡，偏 执与均衡的矛盾。 64 1、强化绩效管理的战略导向，建立分层分类的绩效考 核指标体系。企业的战略管理能力体现为企业战略性 绩效目标的实现能力。企业战略需要通过绩效目标的 层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行 系统，是战略落地的工具。 2、通过企业绩效价值导向的变革，引领企业从追求规 模转向规模与效益并重，成长速度与成长质量并重， 绩效指标从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务 业绩，从短期业绩到长期业绩）。从关注成长速度业 绩指标到成长质量 。 l 案例：华为干部绩效考核指标的变化 粤美的绩效考核价值取向的变化 要点： 65 3、选择适合企业产业性质发展阶段的绩效指标 体系（ KPI、平衡记分卡、标杆基准法、 EVA 、面向流程的记分法、 360度考核）； 4、高层管理者绩效领导力与员工绩效执行的不 足，上下沟通达成共识，高层的参与和执行， 绩效管理领导力与执行力的提升； 5、国资委的绩效考核指标如何传递到二级成员 单位，集团领导团队绩效目标与二级成员企业 绩效目标的一致性。 66 文化整合 使命愿景 战略目标 绩效责任 核心能力建设 设设 组织绩效的承诺 与评估 团队（部门）绩 效的承诺与评估 文化理念的整合 与管理 团队（部门）工 作与协同模式 互补型人才团队 建设 核心人才队伍建 设与结构优