人力资源管理概论

人力资源管理 西工大管理学院 (405室 ) 王艳平 Tel:029(88483972 85) Email: 教程内容 战略人力资源管理 Ch8战略人力资源管理 Part III Ch1人力资源管理概论Part I Part II 人力资源管理的基本职能Ch2工作分析 Ch3人力资源规划 Ch4招聘与测试 Ch5培训与开发 Ch6绩效管理 Ch7薪酬管理 参考书目 1、 人力资源管理 获取竞争优势的工具 （美）劳伦斯 S.克雷曼 机械工业出版社 2、战略人力资源管理 查尔斯 R. 格里尔 机械工业出版社 3、人力资源管理概论 彭剑锋 主编 复旦大学出版社 第一章人力资源管理概述 人力资源管理为什么很重要 人力资源管理目标和职能 人力资源管理工作由谁来负责 人力资源管理的过去及未来 1.1人力资源管理的重要性 n人力资源是第一资源 n成本？投资？ n竞争优势 人力资源的重要性 厂房、设备、资金，人力资源 第一资源 资源有限，创意无限 人力资源管理（ HRM)的含义 l HRM是指形成雇佣关系的一系列相互 联系的决策，其质量直接关系到企 业和员工实现其目标的能力。 人力资源管理 5P模型图 识人 (perception) 留人 (preservation) 选人 (pick) 育人 (professional) 用人 (placement) 人力资源管理的挑战性 Knowledge of HRM practices is widespread,but knowledge of how to refine and implement them within a particular context may not be. HRM的综合性 综合性决策，外部一致性和内部一致性 工作结构 工作分析 团队 绩效管理 雇员参与 员工配置 招聘 选拔 离职 多样性 绩效管理 雇员参与 员工关系 交流 消除不满 /分歧 工会关系 安全 /健康 雇员参与 报酬 基于市场情况 基于绩效 基于利润 /非财务情况 培训与发展 继续教育 职业 辅导 综合决策图 HRM的重要性 l 成本：占运营成本的 20%30%，劳动密集型企 业 70% 人力资源作为资产来评估 人力资源成为竞争优势的首要来源， HRM&FP 的相关研究获得竞争优势的工具 组织目标与人力资源管理 组织目标 组织所面临的主要的战略问 题是什么？ 我们的目标是什么？ 我们的优势是什么？有哪些 不足？我们的机会和威胁是 什么？ 实现我们目标的关键性因素 是什么？ 人力资源管理 我们的人力资源如何强化我们的优势？ 避免劣势？ 在开发和激励员工方面我们有哪些机会 ？ 在技能短缺和关键员工保留方面我们面 临哪些问题？ 我们需要什么样的组织形式来实现目 标？ 有哪些主要的战略性问题是组织 设计和人力资源管理应考虑的？ 员工的素质，工作动机和工作态 度是促进还是阻碍了组织的成功 ？ 我们的业务领域是什么 ？ 在这一领域中我们需要什么样的员工 ？ 企业核心能力与人力资源系统的整合 使命追求 核心价值 观 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ 组织 业务流 程 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 核心人才 核心专长与 技能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为 方式是否正确 ？ ” 人力资源 的关键要 素 核心人才 的素质模 型 人力资源 实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？ ” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？ ” 战略 核心能力 “我们如何展开 竞争？ ”“我们 能为顾客提供 哪些竞争对手 所不能提供的 产品与服务？ ” 执行 规划 西南航空公司 战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服 务 ” 。 背景： 航空公司的通常做法： 提供全面服务的航空公司几乎可以将乘客从任何一个地方送到另外 一个地方。 为了到达多个目的地并方便转机的乘客这些航空公司经常采用以几 个大机场为中心的枢纽辐射系统。 此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或 商务舱服务。 考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且 提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它 们还会提供餐饮服务。 战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对 敏感的乘客服务 ” 。 西南航空公司的做法： 西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设 计，一切都以低成本和便捷性为中心。 由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短 15分钟， 因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更 多，可以用更少的飞机提供更多的航班。 篇中案例：西南航空公司 西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或 高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票 处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票 ，这样就省下了一笔佣金。另外，全公司整齐划一地选 用波音 737客机，从而大大降低了维护成本 西南航空公司的战略优势： 西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运 营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且 也给公司带来了巨大的价值。 在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷 性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。 西南航空公司 西南航空的运营活动系统：配称 战略定位： 西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务 频繁可靠 的班次 低票价 精干高效 的地勤服 务人员 有限的乘 客服务 中等规模城市和 二级机场之间的 短程、定点航线 飞机利 用率高 统一的 波音 737 客机 有限利 用旅行 社 自动售 票机 无指定 座位 不提供 餐饮 无行李转运 与其他航 空公司没 有转机业 务 泊机位 15分钟 周转时 间 “西南航空 公司 ”“低 价的航空 公司 ” 员工持 股水平 高 灵活的 工会合 同 员工薪 酬高 人力资源管理的目标：获取竞争优势 l一项研究考察了 35个行业中 968个公司的人力资源管理 实践和生产率水平。每个公司的人力资源管理实践的质 量或精密度以下述事情的出现加以评定：诱因计划、雇 员投诉系统、正式的绩效评估系统以及工人参与决策。 该研究揭示了人力资源管理精密度评分与生产力水平之 间的某种强烈联系 那些获得人力资源管理高评分的 公司，其绩效显然优于那些获得低评分的公司。具体说 来，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准离差就 被转变为 5的生产率差异。 高绩效工作系统 Jeffrey Preffer： 7种最佳 HRM实践 就业保障 对新人员的选择性雇佣 以自我管理团队和决策的分权化作为组织设计的 基本原则 按组织绩效决定的相对较高的报酬 广泛的培训 减少地位的差别和壁垒，包括服装、语言、办公 室安排和跨层次的工资差别 在整个组织中广泛地分享财务和绩效的信息 人力资源管理的目标：获取竞争优势 人力资源管理实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 工会 安全与健康 人力资源规划 工作分析 招聘 挑选 培训 /开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 能力 动机 与工作相关的态度 成本领先 产品分化 产出 留用 依法行事 公司形象 人力资源管理的职能 人力资源管理职能 人力资源计划 人力资源开发薪酬与福利 劳动关系 劳动法律 招聘选拔 组织文化 领导艺术 工作分析 绩效评估 篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 一、人力资源管理在做什么 ? 摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫 乌尔里克 的理论，是一种全方位的战略性的人力资源管理，主要包括四大方面： 1人力资源的战略规划。当公司经营战略发生重大变化时，如技术方向 发生重大改变 (摩托罗拉从模拟手机转向数字手机 )，产品结构发生调整， 生产方式发生变化 (公司的生产转向外包 )等等，公司所需要的人才相应地 要发生重大改变。人力资源部门必须配合这种改变，对公司人力资源的需 求做出规划。 2员工发展。公司要通过各种途径和方法，如培训、岗位轮换等为 员工提供发展机会，使其能够不断适应公司的各种变革，在新的组织结构 中找到自己的位置 3日常人事管理工作。比如，招聘、工资表、年假、病假、婚假、 结婚证明、报销、医疗保险等事宜。 4公司文化、人事法律。宣传企业文化、处理员工之间的纠纷、与 员工沟通等。 篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 人力资源管理的四大方面工作形成人力资源管理的八个职能： 招聘 ：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门 关注 “平衡 ”，在中国主要是平衡男女比例。 培训 ：摩托罗拉设有专门的培训机构 摩托罗拉大学，它不但培训内部员工 ，也对客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。 薪资福利 ：摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动 工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行薪酬的市场调研，从而制 定有竞争力的薪资福利体系。 组织发展 ：根据业务发展方向，制定员工的发展计划，然后落实。当机构重组 时，还要负责重新设计组织结构。 信息系统部门 ：把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作 自动化，员工可以随时查阅所关心的人力资源政策，以及个人信息。 员工关系 ：人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会，每周 随机地选取几名员工与高层管理人员交谈。通过这些活动宣扬企业文化，促进员 工间的沟通，提高员工的团结向上的主人翁精神。此外，人力资源部还负责调节 人事法律纠纷。 保安部 ：保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。 员工服务 ：包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。 篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 二 、人力资源管理工作由谁负责 ? 摩托罗拉的人力资源管理不仅是人力资源部的工作，也是业 务部门的工作。 它们在人力资源管理中充当着不同的角色。 人力资源部负责制定人力资源政策和人力资源管理程序，开 发人力资源管理工具，日常人事工作的处理，以及为业务部门 提供相关的人力资源管理问题的咨询服务； 业务部门承担具体的人力资源管理工作，他们要根据本部门 的业务发展情况，制定相应的人力资源解决方案，负责员工的 直接管理。比如要招聘什么人 (报给人事部门执行 )，、员工考 核 (把考核结果上报给人事部门，从而影响员工的薪酬、培养等 )。 篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 三、人力资源管理理念 以人为本，尊严至上 摩托罗拉人力资源管理强调以人为本，尊严至上。员工进入公司后 ，公司就会与员工共同制定员工职业发展计划：你可能适合做什么 ? 你未来的位置在哪 ?要到达那里；你已具备哪些条件，还有哪些方面 需要努力 ?然后与你共同制定培训计划，公司会为员工提供各种条件 帮助员工成长。 摩托罗拉员工的流失率很低，只有 6 6，；而市场的平均流失 率为 14。即使在公司进行战略调整，不得不精减人员的情况下， 采取的也是自愿离职的方式， 自愿离职者可以获得一笔补偿金。 在摩托罗拉， “以人为本，尊严至上 ”已成为整个企业管理的出发 点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种 刻薄的监督，而是员工成长的里程碑和加油站。 篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 四、谁来评价人力资源部门 摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。 员工 (包括普通员工和管理层 )。摩托罗拉人力资源部的所有职 能都是为了满足两大需求：业务需要和员工需求。员工可以从个 人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管 理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作作出评价。 客户 。员工在对客户服务时是否积极热情、是否体现了摩托罗拉 的企业精神，也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化 建设方面的成果。 社区 。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去，是否在社区 有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个指标。 股东 。 小型组织 HRM组织设计 组织负责人 财务销售 生产 人力资源管理 中型组织 HRM组织设计 总经理 财务 经理 销售 经理 生产 经理 人事行 政经理 大型组织 HRM组织设计 总裁 财务 总监 销售 总监 生产 总监 人事 总监 人员 招聘 人员 培训 薪酬 福利 人事 政策 业务 部门 业务 部门 业务 部门 业务 部门 人事咨询 人事服务 企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅是 人力资源部门的事情，也是 全体管理者及全体员工的责 任。 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 人力资源管理的参与者 人力资源管 理主要职能 人力资源管理部门 人事管理专业人员 业务部门 一线经理 人力资 源规划 负责人力资源规划的 制定 全面掌握组织中人力 资源的供给状况 人力资源信息系统的 建立 确定业务目标和任务 确定完成任务所需的 人员数量 确定所需人员应具备 的条件和要求 人力资源管理的参与者 人力资源管 理主要职能 人力资源管理部门 人事管理专业人员 业务部门 一线经理 人员招聘 制定招聘政策和招聘 程序 开发招聘渠道和招聘 工具 制定招聘计划 组织招聘活动 确定招聘需求 提出招聘申请 人力资源管理的参与者 人力资源管 理主要职能 人力资源管理部门 人事管理专业人员 业务部门 一线经理 人员选拔 人员录用 制定人员选拔程序和标准 开发人员选拔工具和方法 侯选人的初步筛选 提供选拔录用的咨询和建议 办理人事手续 对候选人的考核 评估 最终录用决策 新录用员工的工 作安排 人力资源管理的参与者 人力资源管 理主要职能 人力资源管理部门 人事管理专业人员 业务部门 一线经理 员工发展 制定员工发展规划 提供培训服务 制定业绩评估政策， 程序，标准 开发业绩评估系统和 工具 为业务部门提纲服务 支持和咨询 为员工制定职业发展 计划 为员工提供培训机会 对员工进行业绩评估 员工沟通与员工激励 人力资源管理的参与者 人力资源管 理主要职能 人力资源管理部门 人事管理专业人员 业务部门 一线经理 薪酬福利 制定薪酬政策 制定薪酬体系 薪酬调研 制定福利政策和福利 体系 薪酬福利的日常管理 为业务部门提供薪酬 福利咨询 负责确定员工起薪 负责员工薪酬的调整 负责部门奖金和业绩 提成等 人力资源管理的参与者 人力资源 管理主要 职能 人力资源管理部门 人事管理专业人员 业务部门 一线经理 其他 提供法律咨询 提供其他人事服务 和人事咨询 员工沟通 员工激励 领导艺术 人力资源专业工作者的六点胜任特征 l 品行好 l 参与战略决策与执行 l 懂业务 l 知晓人事法规与政策 l 掌握人事管理技能 l 亲和力强、易沟通 最初的人 事管理工 作 人员招聘、 工资支付、 档案管理等 50年代的 人事管理 工作 增加了工资 管理、基础 培训、劳动 关系咨询等 70年代的人 事管理工作 出现了专门 的人事管理 专家；政府 开始重视人 事立法，形 成人事管理 “ 政府职责 ”阶 段 人事管理阶段 人事工作职能的发展 80年代以 后 不仅承担行 政事务工作 ，更关注组 织的战略性 工作，强调 以人为本， 管理方法科 学化人性化 人力资源管理的过去和未来 人事 管理 人力资源 管理 战略型 人力资源管理 处理日常的 、重复性的事 务 当前工作 行政管理 处理非常规的 事务 长期性工作 专业知识技能 战略性咨询与 服务 事务性 工作 战略性 工作 人力资源管理的发展 传统的人力资源管理组织特征 新人力资源管理组织结构 1、 20世纪 80年代 技术专家和倡议者 20世纪 90年代 商业伙伴 21世纪 改革代理人 人力资源专 家 服务者 倡议者 商业伙伴 改革代理人服务者 人力资源部门角色的重新定位 人力资源管理的新模式 商业运行模式 满意的客户 客户经理 为客户提供公司的产品和服务，满 足客户需求 研发中心提供一流的产品和服务 了解终端用户的需求 人力资源管理模式 满意的业务经理 部门的人力资源部 人力资源管理的产品和服务满足业 务发展的需要 人力资源部的平台专家为人力资源 管理提供最新的产品和服务 了解员工的需求 l 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 l 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职 资格的职业化行为评价系统、基于 KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的 薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 l 机制、制度、流程、技术 l 价值评价与价值分配 l 文化管理 基于战略的企业人力资源运行系统 人力资源管理的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的 文化与价值观体系 、 职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、 培训开发体系 。 人力资源管理的四大机制 二、激励机制 根据现代组织行为学理论，激励的本质是 员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员 工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对 员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使 特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理 模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理 与升迁异动制度、分权与授权系统。 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心 的职业化行为评价体系 。 （ 1）以 KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断 推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向 的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员 工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组 织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力 资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度 上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗制度 （ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、待 岗制度、人员分流制度 ) 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 人力资源管理系统四大支柱 l 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 l 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 l 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的 业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核 心流程的关系 l 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价