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关于绩效管理的思考. 一、前言 余世维博士说过：世界上的“硬件”五十年，中国可 以压缩成十年把他走完，但是“软件”却很难。现在的中 国，看谁能将世界五十年的思想和文化用十年的时间把他 学起来，这样子的企业就活下去，这样子的都市就生存下 去，这样子的社会就发展下去，否则就干脆淘汰。这就是 现实中的企业，现实中的企业不进则退，不学习就会被淘 汰。我们所说的学习就是学习人家的先进思想改变自己的 落后的观念和体制，在中国这种说法俗称改革。有很 多人可能误会了改革，改革的目的不是下岗，不是裁员， 不是让人没有饭吃，改革的目的在于用一种新的思想，新 的理念，新的运营机制，去改造企业，去发展企业，去壮 大企业，使企业能充满活力，使绝大多数人能充分发挥自 己的能力，用自己的心血和汗水去证明自己的存在价值。 改革让我们的国家用十年的时间走完了世界五十年的 历程，而烟草行业改革，让我们的行业用五年的时间发生 了质的飞跃，一艘艘“航空母舰”横空出世。现在的江西 卷烟企业正面临一场新的机遇、新的挑战、新的改革。在 这场改革中领导的职能将从事务管理型转向战略决策型， 部门职能将从任务型转向绩效型。我们的干部人事制度， 用工制度，分配制度的改革都将进一步深化，这种改革的 深化将促使企业发生一个翻天覆地的变化。而这所有的一 切，其基础就是绩效管理。 二、绩效管理思维的思考 在未来的岁月中，企业非常需要一个标准去对工作上 的一切进行衡量，而绩效管理就是起到了这么一个度量的 作用。但是绩效管理不是一个很容易被使用的工具，如果 我们不能深味绩效管理背后的内涵，那么所有的一切都将 流于形式。任何制度是否有效，并不取决于制度本身，而 是取决于制度背后得精神内涵是否为人所掌握。 为什么 IBM 实行绩效工资能成功，而美国国际电话电 信公司却一败涂地；为什么肯德基的炸鸡腿能活得生机昂 然，而我们效仿人家作出来 XX 王府鸡，上海华容鸡不到两 年的时间就“歇业”了；为什么同样的一个制度，在有的 企业能发挥出巨大的能量，而在有的企业只能成为一种摆 设？我们学习人家的东西，不但要学习人家的制度，更重 要的是学习人家制度后面的精神内涵；我们不但要学习人 家的“硬件”，更重要的是要把人家的“软件”统统学过 来。 对于绩效管理我们必须理解这么一个事实：绩效管理 不是绩效考核，他是针对团队组织的一种管理新思维，不 能把传统组织中的绩效考核直接移接到现有企业，当成绩 效管理来用。从表面上看，大家都是为了绩效目标而奋斗， 都有关键性的绩效考评，似乎没有什么区别；但是实际上 双方背后的管理思维是完全不一样，他们的做法也是不一 致，他们所最终产生的结果也是不一样的。 要使用绩效管理就必须搞清两个事务：其一：团队组 织和传统组织之间的区别；其二：传统的绩效考核和现代 的绩效管理之间的区别。 表一 现代团队组织和传统组织之间的主要区别 根据图一可以看出传统的绩效考核和现代的绩效管理 之间的区别： 1、着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指 挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门及员工个人 绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩 效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的 控制。 2、其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩 效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。 因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理 其中一个环节的工作。 搞清楚了传统的绩效考核和现代的绩效管理之间的区 别，并不意味着企业就能用好绩效管理这个工具。因为传 统思维的一个惯性定理，我们在自觉或者不自觉中依然会 用绩效考核替代绩效管理。而产生这个行动的根源在于我 们思想中的否定原则。在这里可以看到在现实生活中，管 理思维上的否定原则的三步曲。 1 否定员工工作主动性和自觉性，也就是行为心理学中 的 X 理论，认为员工是懒惰的，不愿工作的。必须加以监 督、看管。 2 方法是杀鸡给猴看，通过处罚、淘汰、训斥、精神否 定等手段，达到威胁、逼迫大多数不努力工作的员工，使 之老老实实工作。 3 操作方法是人比人。通过一套自认为合理科学的指标 在员工之间相互比较，从而找出大多数不满意者，只肯定 少数相对优秀的人。此方法是产生不满、矛盾、士气低落 的罪魁祸首。 从否定原则的三步曲可以更清晰的看到：单纯的绩效 考核就是在不认可员工的前提下，通过员工之间相互比较 的方法，找出不满意者，对其采取威逼的手段，以期达到 完成计划工作的方法。 从这里可以看出制造不满、怨气和矛盾是使用单纯的 绩效考核方法不可避免的先天本质特点。那些所谓使用绩 效考核制度效果比较好的公司，只不过是执行操作者在比 较公正的前提下，将矛盾、不满降到最低点而已，这个最 低点，也即是员工对矛盾的可容忍程度，绩效考核所能达 到的最佳效果也不过如此。有不少人把国外一些管理工具 如平衡计分卡，360评估等都纳入到绩效考核体系当中， 这是不严谨的做法，他们是绩效管理中的指标，而不是绩 效考核中的指标。很多企业简单地将平衡计分卡拿来进行 员工个人的绩效考核，复杂的指标使各级执行者不知所云， 无从下手，不出半年已被束之高阁无人使用。看到许多文 章报怨 360评估法不好用，甚至引起员工的极大抵触，原 因可能也在于此。360评估是建立在对人性充分肯定基础 上的发展工具，拿来用做考核的工具只能使人感到枷锁越 套越多，不反对才真奇怪了。 传统的绩效考核制度是企业在以不信任的态度为出发 点的基础上建立起来的各项管理制度，采用处罚、威胁、 监督的手段来达到管理的目的。提出使用传统绩效考核制 度的问题不是为了否决现行的管理制度，而是为了更好理 解和应用绩效管理制度。 三、绩效管理应用的思考 绩效管理制度被管理学家喻为管理者的圣杯。他包含 了大量的管理思想和管理技巧，如 X 型的管理风格，授权 沟通，计划监督，员工激励，员工培训，员工的自我管理 与自我实现，等等。可以说，绩效管理是所有管理理念和 管理手段的综合，企业的管理就是企业对绩效的管理。 绩效管理应着眼于传达一种观念，传达基于绩效而管 理、基于绩效而发展的观念。从这个认识出发，企业更应 该把绩效管理作为企业一种管理哲学，所有的管理决策和 实践都应从绩效出发，回归到绩效，一切管理都应围绕绩 效管理而开展。所以，企业有必要对员工传达绩效管理观 念，让员工们心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工 作中能更加科学规划工作，更加高效地为完成绩效目标而 努力，与企业要求同步，与企业共进退、同发展，这就要 企业实施绩效考评管理前，一定要做好观念的宣传工作。 通过各种方式，让管理者与员工坐下来，共同学习和研讨， 使绩效管理的观念深入人心，为以后企业管理工作争取更 多的认同与配合，获得更广泛的人员参与，创造更良好的 管理环境。 过度追求量化，容易使企业陷入为考评而考评的陷阱， 使绩效考评成为追究员工过失的工具，以考评的结果来对 员工的过去的表现做出判断，这起不到任何效果，毕竟那 是已经过去的现象。而绩效考评是为了帮助员工提高而不 是找员工的麻烦。所以，企业在绩效管理的时候，应该着 眼其前瞻性。前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问 题和障碍进行有效的预测，帮助员工主动积极地完成工作， 获得更加优秀的业绩。 在绩效考核中管理者除了完成上级领导安排的任务和 对员工下命令外，很少对员工进行有效的辅导与帮助。他 们更多是与员工一起应付各种事务，忽略员工的能力开发 与职业发展，是在与员工一起制造平庸，而不是追求卓越。 绩效管理对主管层提出了更高的要求。绩效管理要求主管 把属下的绩效发展当作自己的一项职责。主管必须把员工 的发展纳入管理工作的日程表。在忙于管理的同时，还要 考虑如何将管理做得更好。为提高管理水平，自己应在哪 些方面做更好的努力。 刚才从理念的角度看待了绩效管理，现在从实践的角 度来看绩效管理：绩效管理是管理者和员工就员工绩效进 行对话的过程，在这个过程中，管理者和员工共同制定绩 效管理的目标，通过管理者持续不断的辅导和员工的个人 努力，最终达成目标。简单地说，绩效管理就是管理者和 员工的对话过程，在这个过程中，管理者和员工共同进步， 共同提高，达到两者成为绩效专家的目的。所以，管理者 和员工所要共同的主要任务有两个：一是绩效目标的制定， 一是对话即绩效沟通。这两个工作做好了，绩效管理的目 的就达到了。 一个完善的绩效管理体系有如下五个构件： 1.设定绩效管理的目标； 2.持续不断的沟通过程； 3.记录员工的绩效表现，形成管理文档； 4.绩效考评； 5.绩效管理体系的诊断和提高； 我们来看这五大构件如何才能达到： 1.帮助员工确立绩效管理的目标绩效目标的设定是绩 效管理的一个关键，也是一个难点，绩效目标设立了，达 到量化的要求，衡量的标准明确了，考核的期限确定了， 绩效管理就成功了一半。设立绩效目标的时候，管理者需 要充分收集有关员工绩效的资料，认真研究企业的战略目 标、远景规划和年度经营计划，员工的职务说明书，员工 以前的绩效评价。在与员工进行充分沟通的基础上，与员 工就下列问题达成共识，形成员工的绩效目标： 1）员工应该做什么工作？ 2）工作应该做得多好？ 3）为什么做这些工作？ 4）什么时候应该完成这些工作？ 5）为完成这些工作，员工需要得到哪些支持，需要哪 些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6）管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为 员工扫清哪些障碍？通过这些工作，管理者与员工达成一 致目标，使得员工更加有的放矢的工作，管理者更加明确 地实施管理职责。 在这里有四点需要注意的地方： 1 关键是“岗位胜任度”。 我们主张“岗位面前，人人平等”，而不是把员工拉 到一条水平线上，作能力拥有量的绝对值比较，而是把每 个人都放在自己的岗位上，用岗位的任职资格作为标准， 来衡量这个员工“胜任度”。这种以人的能力与岗位任职 资格相比的考核思路，其公平性主要体现在：如果这个人 是中专毕业，那他任职的岗位也肯定是跟他中专毕业所掌 握的专业知识、所具备的能力相适应的岗位。以岗位的任 职资格来比较，看他有什么能力上的缺点，帮他改正、提 高。我们的追求是让每一个员工都能够胜任，而不是员工 的“能力大排队”，比比“谁强谁弱”。 2 要和员工的“过去”比。 我们主张“进步面前，人人平等”不是把员工们拉到 一条水平线上，而是用岗位的任职资格作为标准，衡量每 个人“能力提高的速度和幅度”这种自己过去与自己现在 相比的考核思路，其公平性主要体现在：只要你在不断进 步，你就是好样的，不管你基础如何。你是高级职称，如 果不进步，也照样能力考核分很低。以岗位的任职资格来 比较，看他能力上的提高有多么快，能力上的提高有多么 多。我们的追求是让每一个员工都能够尽早胜任，而不是 静态的员工“能力大排队”。 3 指标应是“个性化”的。 我们主张“个性化指标”不设置统一的考核指标，而 是因人制宜，在研究每一位员工能力结构与能力水准的基 础上，以岗位任职资格为标准，为每一位员工制定能力培 养计划，追求能力考核指标设计的个性化。 这么考核我们会发现：每一个人的指标都是个性化的， 都是顶头上司根据他的具体情况，以任职资格为标准，旨 在胜任而确定的。如果连续考核 3 年能力，就应当有一个 完整的针对这个员工的培训计划了。这里所说的员工培训 计划，是指针对他个人具体情况的“岗位胜任度提升计划” ，有强烈个性化色彩。这跟我们一般说的“公司员工培训 计划”不是一个概念。由人力资源部做的员工培训计划， 考虑的是员工的共性问题，其重点常常是灌输企业文化， 宣讲发展战略，提高基本技能等等。 4 承认员工的能力差异。 我们主张“显现能力”为了使能力考核更加公平，我 们把被考核的能力分成两块：一块叫“潜在能力”，一块 叫“显现能力”潜在能力是指他原来自身就有的能力；比 如经验，我们用工龄、业务龄、社会职称等客观硬指标来 衡量。如果某员工的社会职称是高级工程师，从业 20 年， 一般情况下，他的经验会比刚参加工作的技术员要多一些。 比如知识，我们用学历和专业证书等客观硬指标来衡量。 某员工为名牌大学的硕士学历，一般情况下，他的专业知 识会比电大专科生要多一些。排除例外，我们即可以根据 这些客观硬指标计算某一员工个人潜在能力有多高。 通过潜在能力的考核计算，我们认可了员工之间的能 力差异。但必须注意的是，潜在能力与显现能力相比，毕 竟是次要的，所以这个差异我们把它局限在 30%以内。也就 是说，一个员工的最高能力得分如果是 100 分的话，潜在 能力的最高得分是 30 分，另外 70 分都要看这个员工在原 有能力程度基础上，根据考核指标的要求提高的内容是什 么，提高到怎样的程度。 2.通过持续不断的沟通辅导员工提高业绩水平。 指标制定之后，管理者和员工所共同关心的一个问题 是如何通过共同的努力去实现目标，通过实现目标来提高 员工的绩效能力，使绩效目标真正落到实处，使绩效管理 真正发挥作用。 在这里，辅导员工提高业绩水平是目的，沟通是达成 这个目的的手段，持续不断地沟通是问题的关键。在员工 实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及 时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。一定 意义上，员工实现绩效目标的过程就是管理者与员工持续 沟通的过程。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一 跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现 障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经 营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的 是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工 一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候， 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除 障碍，提供支持与帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工 改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、 经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩 大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给 员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工 作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改 正和调整。 需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在 结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地 进行。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意 做，但帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一 个职业道德。当然它更是一种责任，教育下属是管理者天 生的责任。 另外细节方面提一下管理者沟通中的一些应该避免的 问题：不应该面无表情；不应该出现不耐烦的动作；不应 该盛气凌人；不应该随便打断下属；不应该少问多讲，建 议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循 80/20 法则：80%的 时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这 20%的时 间内，又 80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、 “建议”、“发号施令”；在绩效沟通中，多使用“我们” ，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这 个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助 你？”；不应该笼统反馈。管理者应针对员工的具体行为 或事实进行反馈；当员工做出某种错误或不恰当的事情时， 应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应 当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受；不应该指 手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应 该，而不应该”这样会让下属体验到某种不平等， 可以换成：“我当时是这样做的”；不应该“泼冷水” ，要多激励，不能说“你不行”“你没有能力”之类的言 语，而要说“努力吧，你会比现在干得更加出色”。 沟通是一种技巧，也是一种管理，没有成功的沟通， 绩效管理就是一句空谈。 3.记录员工的绩效表现，形成绩效文档。 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年 终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断 出现异议。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效 考核的结果的看法应该是一致的。而要保证看法一致，平 时做好记录就是必须的。 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察 到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员 工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是 道听途说，道听途说只能引起争论。 同时，做文档记录的过程也是管理者自我总结和提高 的过程，因为真实记录每一个细节有利于管理者和员工共 同提高绩效。 4.考核员工的表现 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效 管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方。管理者 需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩 效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。 绩效管理流程下的绩效考核已不再是暗箱操作，也不 需要暗箱操作。因为管理者已经与员工做好全面细致的沟 通，做好了员工的绩效记录。管理者和员工对绩效考核都 不会有什么意外，一切都是顺其自然的，都在预料之中。 在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费 心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作 做的怎么样在绩效目标、平