人力资源规划51

人力资源规划 京涛分享 第二章：人力资源规划第二章：人力资源规划 l 第一节：人力资源规划的内涵第一节：人力资源规划的内涵 l 第二节：人力资源供求预测第二节：人力资源供求预测 l 第三节：人力资源规划的控制与评价第三节：人力资源规划的控制与评价 第一节：人力资源规划的内涵第一节：人力资源规划的内涵 l 一、人力资源规划的概念一、人力资源规划的概念 l 二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用 l 三、人力资源规划的种类及内容三、人力资源规划的种类及内容 l 四、人力资源规划制定与实施的基本程序四、人力资源规划制定与实施的基本程序 一、人力资源规划的概念 根据一个组织的中长期发展战略 目标，通过对这一组织人力资源的现 状分析与需求预测，针对该组织人力 资源需求的具体内容、实施步骤与相 应政策措施及经费预算所制定的一项 全面的、长远的、战略性筹谋及其具 体业务安排。 n 1、组织的发展战略目标是根据之一； n 2、人力资源现状分析与需求预测是根据 之二； n 3、内容包括战略性筹谋与具体业务安排 。 二、人力资源规划的作用 n 1、帮助企业适应内外环境的变化； n 2、为人员的最优使用、人员的培训开发 提供良好的基础； n 3、是联系企业整体规划和人力资源管理 的纽带； n 4、是人力资源及其相关方面预算的基础 。 三、人力资源规划的种类及内容 n （一）人力资源规划的种类 n 1、总体规划 n 2、业务规划。 n （二）人力资源规划的内容 n 1、总体规划的内容 n 2、业务规划内容 人力资源规划的内容 规划分类 目 标 政策、制度与办法 步骤 预算 总体规划 总目标：人员的层次、年 龄、素质结构；人员总量 及分类；战略性人才培养 与储备等。 扩员或收缩政策；人才培 养政策；奖酬政策；改革 稳定政策；基本管理制度 与方法。 实现目标的时 间安排 实现目标的 资金总预算 人员补充 计 划 人员类型、 数量与结构 来源渠道；任职要求； 基本待遇。 按左列内容 排出时间表 招聘选拔费 用 人员使用 计 划 各部门顶岗定员的标准； 绩效考评目标；轮岗制度 目标。 任职资格考核办法；聘 用制度；轮岗考核办法 ；解聘办法。 按左列内容 排出时间表 工资、福利 、奖酬预算 员工发展 计 划 提高员工的业务水平；技 能提高与新观念的培养等 ；减少离职跳槽率；提高 员工满意度 培训效果考核的办法；事 业开发政策；员工发展的 终身教育制度与措施。 按左列内容 排出时间表 教育培训费 、考察调研 费、间接误 工费 绩效考评与 激励计划 减少离职跳槽率；优化配 置人力资源；提高士气与 信心。 激励政策；奖酬政策；工 资政策；绩效考评体系与 办法。 按左列内容 排出时间表 增资预算、 奖金预算 退休安排与 福利计划 减少人力资源的浪费；提 高年轻员工的工作士气。 退休政策；福利政策；返 聘政策。 按左列内容排出时间表 人员重置、 返聘、福利 预算 四、人力资源规划制定 与实施的基本程序 n （一）组织规划与人力资源规划的关系 n （二）人力资源规划制定与实施的基本 程序 （一）组织规划与人力 资源规划的关系 制定战略规划 （ 长期） 企业的宗旨；内外环 境分析；结合所从事 行业分析优势与劣势 制定经营计划 （中长期） 企业策略；新 项目开发；兼 并、放弃计划 编制预算（年度 ） 年度预算；单位 和个人目标；项 目计划安排；监 督与约束 战略规划 分析问题 企业需求；外 部因素；内外 部供给分析。 战术规划 预测 员工结构、员工数 量 ；组织与工作设 计需求 ；组织与工 作设计供给 。 业务规划 （行动方案） 招聘、提拔与调动 ；培训与开发；考 评与发展 ；工资 与福利等 。 企 业 规 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 （二）人力资源规划制定 与实施的基本程序 阶段 1：预测 分析 档案资料； 用工情况； 组织环境战 略；生产力 预测 人力需求 预测 人力供给 阶段 2：树立目标 高层管理者 的支持 人力资源政策 、目标 阶段 3：实施 人力资源 规划目标 招聘选拔； 配置；培训 开发；奖酬 ；绩效考评 ；职业发展 ；信息系统 阶段 4：控制评价 人力资源规划实施 ；过程的协调与控 制 ；实施结果评 价与反馈 第二节：人力资源供求预测 n 一、人力资源需求预测 n 二、人力资源供给预测 一、人力资源需求预测 n （一）人力资源需求预测的定性方法 n （二）人力资源需求预测的定量方法 （一）人力资源需求预 测的定性方法 n 1、德尔菲法（ Delphi法） n 2、访谈法 n 3、经验判断法 （三） HR需求预测 1.趋势分析（ trend analysis） （ 1）定义：通过分析组织在过去 5年左右的时间中的 雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需 求的技术。 （ 2）例： 综合统计组织在过去五年中每年年末的雇 员数量；或者这些年年末的各类人员数量 (如销售 人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等 ) ，其目的在于确定今后有哪些趋势会继续发展下去 。 2.计算机化预测系统 (computerized forecast) （ 1）定义：人事专家和直线管理人员将所需要的信 息综合起来，由计算机输出相应指标的预测技术。 （ 2）例：生产单位产品所需要的直接劳动工时 (对生 产率的一种衡量 )，以及当前产品系列的三种销售 额计划 最低销售额、最高销售额、可能销售额 等输入计算机，分别预测对直接生产人员 (例如流 水线上的生产工人 )、间接生产人员 (如文秘人员 )以 及特殊人员 (行政管理人员 )的需求数字。 3.管理人员的判断 （ 1）主观判断是对客观指标的修正，体现在： n 提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场 的决定 n 技术和管理变革导致生产率的提高。 n 可能获得的财力资源。 （ 2）例：结合定量分析和主观判断是对当前事态 的更客观的把握。 4.德尔菲法 Delphi法 专家 直觉 预测 法（ 思想 库 法） （ 1） 定义： 是 20世纪 40年 代 末 由 兰 德 公司 “思想 库 ”发展 而 来 ， 由 若干 专家（并 非学 术 意 义 上 的） 对每 一 问题 达成 意见 的 程序 化 方法 （ 2）简要过程： n 专家匿名函询调查 n 专家进行预测 n 组织者对专家意见进行整理并反馈 n 由专家对预测事项作出评价和说明 n 反复 3-5轮 （二）人力资源需求预 测的定量方法 n 1、工作负荷预测法 n 2、回归预测法 二、人力资源供给预测 n （一）人力资源内部供给预测 n （二）人力资源的外部供给预测 （一）人力资源内部供给预测 n 1、管理人员接替图法 n 2、马尔科夫转移矩阵模型 3.马尔可夫分析法 （ 1）步骤：先考察从一个时期到另一时期在两 个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比 （ 5 10年为周期来估计年平均百分比）。实 际上是每一种岗位中人员变动的概率，乘以起 初数就得到了预测数（净供给量）。 （ 2）示例： n 分析： 对表 (a)而言：横向来看，在任何一年里（考察周期 内），平均有 80的高层领导人留在组织内， 20的 退出。 同理，在任何一年里，平均有 65的会计员留 在组织内， 15的升为高级会计师， 20的离职。纵 向来看，从事高级会计师的人员中， 80的人是原来 就从事此工作， 15的人是从会计员岗位升上来的。 对表 (b)而言，可以用起初 (如 2001年 )来预测未来某 一时刻，如 2002年的 HR数量，如高层领导，到 2002年 还是 40人（原岗位的 32加由基层上来的 10%即 8人）， 但基层人数将只有 62人（原岗位的 56人加上由 C岗位上 来的 0.05%即 6人），会计员只有 110人。 4.计算机信息系统 （ 1）定义：将员工的背景及经验资料以代码的 形式输入数据库储存，若组织内要为空缺职位 寻找侯选人，就可以用职位描述的关键词向数 据库搜寻，以获得相应人员。 （ 2）内容： n 工作经验代码 专业知识 n 行业（专门领域）经验 n 正规教育 培训课程 n 外语水平 n 迁移局限 n 职业兴趣 n 工作绩效评价 见下图 （ 3）隐私问题：对员工信息的控制，雇主有权 向相关人员提供员工信息，而员工有隐私权。 （五）外部后选人供给预测 1. 总体经济状况 对总体经济状况（ general economic conditions）和未来可能出现的失业率进行预测。 中国劳动力市场： /（全国 职业供求分析报告，城市职业供求分析报告，职 业供求季度数据查询 ，职业供求对比分析（月 报） ，农村劳动力流动重点监控 2. 地方劳动力市场状况 对地方劳动力市场状况（ local labor conditions ）的预测也是十分重要的。例如，西雅图 3.职业市场状况 特定职业（如工程师，计算机人员，会计员 ，技工）中，潜在供求给情况如何。劳动局统 计资料 地方劳动力市场职业供求对比资料。 （六）避免 HR过剩的方法分析（见后表） 裁员 n 裁 员 原因 ： 降低 劳动 力 成本； 技术 革新 减 少 劳动 力； 兼 并 收 购； 宏观 与 微观 经济 原因。 n 效果 ：在 财富 排 名 前 1000位 公司 中 1998 1998年 间 有 85 公司 进行 了 裁 员， 直接 导 致 700万 人 的 永 久 性 解 雇。 在 对 财富 前 100名 的 52家 公司 研究 表明， 直 接 效果 是 头 一 年 均 盈利， 但下 一 年 的 财务 状 况 不 是 更 好 而 是 更 糟， 大 多 数 公司 的 裁 员 并 没 有 达到 预期 效果 。 波 音 公司 在 1990 1995年 之间 裁 减 了 35， 但 97年 又 招聘 了 4万名 员 工。 n 不 成功 原因 ： （ 1） 短期 获 利， 但 长期 效 应 是 负 的。 （ 2） 走 的 员 工可 能 是 无法 替 代 的 资产。 研究 表 明 ， 80 的 情况 下， 后来 又 不 得 不 重新 花 钱 找 人 替 代。 （ 3） 士气 低， 影响 日后 的 招聘。 做好管理关注京涛老师京涛培训学校 / 各种方法比较 （七）避免 HR短缺的方法分析 雇用临时雇员 n 优点 ： 保证 了 人员 雇佣的 弹 性； 减 少 了 福利 成 本（ 如 医疗 费、 养 老 金、 保险 费 等 可 能 占 工 资 的 40 左右）； 考察 成 为 永久 性 雇 员 机会 ； 对 组织 的 问题 及 工 作 程序 比较 客观。 n 措施 ： 应 避免 出现 “二 等 公民 ”印象； 关注 正 式 员 工 对 临时工 的 反 应 ； 通过 备忘 录、 新闻 信息 、 公告 等 方式 象 对待正 式 员 工 一 样 与 他们 沟通 。 1、管理人员接替图法 职位 现任 接替人 现职 职位 现任 接替人 现职 总经理 丁一 王一 A/2（ 48 ） B/2（ 39） 人力部经理 生产部经理 财务部经理 人力部经理 销售部经理 陈一 B/2（ 45 ） 钱一 B/3（ 48） 王一 B/2（ 39 ） 肖一 A/1（ 35 ） 张二 B/1（ 40 ） 生产部副经理 徐三 B/2（ 38 ） 财务主管 广大 A/2（ 36 ） 人事主管 注： A 现在就可提升； B 还需要一定的开发； C 现职位不很合适。 1 绩效突出； 2 优秀； 3 一般； 4 较差。括号里的数字为年龄。 第三节：人力资源规划 的控制与评价 n 一、人力资源规划的编制 n 二、人力资源规划的运用与控制 n 三、人力资源规划的评估 一、人力资源规划的编制 n （一）人力资源总体规划的制定 n （二）业务性人力资源规划的制定 （一）人力资源总体规划的制定 n 1、与组织的总体规划有关的人力资源规 划目标、任务、指导思想、原则的说明 ，组织现状分析，优势与劣势说明。 n 2、有关人力资源管理的各项政策、措施 及其说明。 n 3、内、外部人力资源需求与供给预测。 n 4、供需分析并在供需一体化分析的基础 上指定相应措施。 供需一体化分析图 生产要求 组织机构 内部供给市场 外部供给市场 人力资源需求 人力资源供给 供不应求 供需平衡 供大于求 供求分析后的应对措施 n 供不应求时的策略： 1、外部招聘； 2、 对现有员工进行培训开发，内部提拔； 3 、加班加点； 4、招收临时工。 n 供大于求时的策略： 1、裁员； 2、缩短 工作时间，同时减少报酬； 3、提前退休 ； 4、裁减临时工。 n 供需平衡时的策略： 1、内部工作调换； 2、加强薄弱环节员工的培养开发。 （二）业务性人力资源规划的制定 n 1、招聘计划 n 2、升迁计划 n 3、裁员计划 n 4、培训计划 n 5、薪酬计划 n 6、人力资源保留计划 n 7、考绩计划 二、人力资源规划 的运用与控制 n （一）人力资源信息系统 n （二）人力资源供应控制 （二）人力资源供应控制 n 1、企业外部人力资源供应源 n 2、企业内部人力资源供应源 n 3、人力损耗的处理 n 4、人力资源的合理利用 三、人力资源规划的评估 1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较； 2、劳动生产率的实际水平与预测水平的比较； 3、