人力资源规划培训培训

战略导向的人力资源规划 人力资源规划培训 * 战略导向的人力资源规划 第 2页 目 录 人力资源规划与公司战略 人力资源规划原则 人力资源规划操作方法简介 战略导向的人力资源规划 第 3页 人力资源规划是是实现公司战略的资源配置计划，因此人力 资源规划必须基于公司的战略规划 公司发展战略 营销 /产品战略 研发战略 其他职能战略 人力资源规划 其他配置规划 (资金 ) 战略导向的人力资源规划 第 4页 人力资源规划应该包括两方面的内容：人力资源配置规划以 及人力资源工作规划 人力资源规划 人力资源配置规划 人力资源工作规划 明确公司发展战略 明确公司各职能战略 确定各职能战略需求的核 心人才 人力资源现状调查 确定各阶段各职能部门的 人力资源供给状况 人力资源需求调查 公司各阶段人力资源配置 规划 分析各阶段公司整体人力 资源供给与需求匹配度 确定各阶段人力资源开发 和管理工作重点 制定人力资源状况评价指 标体系 确定各阶段公司人力资源 状况目标值 战略导向的人力资源规划 第 5页 人力资源配置规划须根据各职能战略，从公司战略的角度实 现有限的人力资源最高效的配置到战略地位最重要的地方 公司业务发展战略 营销战略 研发战略 产能规划 人力资源战略 其他职能战略 人力资源配置规划 战略 重点 示意 战略导向的人力资源规划 第 6页 人力资源工作规划则是对人力资源的开发与管理工作的规划， 丰富公司的人力资源并激发人力资源的潜能 公司战略 公司战略 人力资源开发让公司 人力资源丰富起来 人力资源管理让公司 员工与公司目标一致 起来 人力资源工作规划 战略导向的人力资源规划 第 7页 所以，人力资源规划的逻辑顺序应该是：公司战略 职能战略 人力资源配置规划 人力资源工作规划 公司战略 职能战略 人力资源配置规划 人力资源工作规划 战略导向的人力资源规划 第 8页 目 录 人力资源规划与公司战略 人力资源规划原则 人力资源规划操作方法简介 战略导向的人力资源规划 第 9页 人力资源规划原则 1 2 以战略为导向 规划前深入研究战略目标与战略举措 规划中时刻以战略目标和战略举措为目标 规划后重新审视规划与战略的匹配度 核心职能与辅助职能区别对待 核心与辅助职能的人才规划前提不同 核心与辅助职能的人才需求预测方法不同 战略导向的人力资源规划 第 10页 从企业价值链的角度出发，公司职能可以分为 核心职能与辅助 职能，相应的就有核心职能战略与辅助职能战略 战略管理与基础管理战略 市场 营销 战略 产品 研发 战略 技术 发展 战略 产能 发展 战略 采购 物流 战略 质量 保障 战略 信息化管理 财务职能战略 人力资源职能战略 辅助职能战略 核心战略 战略导向的人力资源规划 第 11页 核心职能一般包括：营销、研发、技术、 生 产管理、生产、物 资保障、质量管理等 营销 研发 技术 生产管理 生产 物资保障 质量管理 市场规划 与拓展 销售管理 客户关系 管理 售后服务 新产品的 开发 产品改型 与改进 编制产品 生产工艺 工时定额 的编制与 修订 材料定额 的编制与 修订 采购产品 零部件 采购原材 料 采购物资 配送 供应商管 理 采购原料 、零部件 检验 半成品、 产品质量 检验 产品质量 问题分析 生产能力调度 生产能力规划 生产零部件、装配产品 控制生产成本 保证生产质量和进度 战略导向的人力资源规划 第 12页 核心职能部门的人力资源配置重点是根据销售目标进行 销 售 目 标 产品结构及产品产量目标 2005 2004 2010 2006 其他枭龙型号歼 7产品年份 产品研发、改型能力 扩张计划 工程技术能力扩张计划 各专业厂产能规划 技改计划 工人扩编规划 资源投入计划 资金投入计划 人力资源投入 计划 战略导向的人力资源规划 第 13页 因此核心职能部门的人力资源配置将以增加核心岗位人员，提 升员工素质为基本原则开展 加强 营销 能力 加强 研发 能力 加强 技术 能力 提高 生产 能力 加强 物资 保障 能力 加强 质量 管理 能力 增加营销 人员数量 提高现有 营销人员 素质 增加研发 人员数量 提高研发 人员能力 增加工程 技术人员 数量 提高技术 人员能力 增加生产 工人数量 提高生产 工人技能 提高现有 采购、仓 储、物流 人员素质 提高现有 质量管理 人员素质 通过人力资源配置 战略导向的人力资源规划 第 14页 辅助职能一般包括：战略管理、财务、人力资源、基础管理、 信息化 等 战略管理 财务管理 人力资源管理 基础管理 信息化 制定公司发展 战略 定期对公司发 展战略进行调 整 监控战略执行 情况 推进精细的成 本核算体系 财务分析 推进全面预算 管理 资金管理 帐务核算等 为公司战略发 展合理配置人 力资源 开发公司人力 资源 管理公司人力 资源 推进精益生产 等管理理念 编制经营计划 ，并组织考核 建立企业信息 化平台 整合公司信息 为高层提供决 策信息 战略导向的人力资源规划 第 15页 辅助职能部门的人力资源配置重点是根据基础管理提升的目标 ，提高管理效率的角度，主要以精简人员，提高员工素质的 基 本 原则展开 提升基础管理，提高管理效率 提升战略管 理能力和战 略监控能力 转变财务管 理理念，提 高资金适用 效率 开发和管理 人力资源， 支持公司战 略实施 推进先进管 理理念 监控计划实 施效果 打破信息孤 岛，建立信 息化平台 提高人员素质，实现管理提升，效率提高 战略导向的人力资源规划 第 16页 目 录 人力资源规划与公司战略 人力资源规划原则 人力资源规划操作方法简介 战略导向的人力资源规划 第 17页 人力资源规划报告标准内容 1. 公司战略概述 公司战略目标 公司核心价值链战略举措及时间表 公司辅助价值链战略举措及时间表 2. 公司核心价值链中人力资源配置规划 营销部门 研发部门 工程技术部门 生产管理部门 基层生产单元 物资保障部门 质量管理部门 3. 公司辅助价值链中人力资源配置规划 战略管理部门 财务管理部门 经营管理部门 信息管理部门 其他部门 注： 2、 3中人力资源配置规划应该包括部门现有人力资源与规划期内各阶段人力资源需求状况分析，各阶段 人力资源供给分析，及各阶段人力资源配置方式（包括招聘、培训、调配等）、数量的方案 4. 公司人力资源开发规划 人力资源开发战略举措 人力资源开发举措实施时间表 5. 公司人力资源管理规划 人力资源管理战略举措 人力资源管理举措实施时间表 6. 公司整体人力资源配置目标 指标体系 目标体系 战略导向的人力资源规划 第 18页 人力资源规划流程图 总经理办公会各部门及专业厂 人力资源部 根据战略，确 定 HR需求 公司人力资源 现状分析 内外部人力资 源供给预测 确定规划期各 阶段供求计划 制定人力资源 管理举措 人力资源规划 草案 审批 根据规划编制 HR年度计划 开展人力资 源需求调查 负责人力资源 规划的修订 主管副总 审核 评估本部门现 有人力资源 战略导向的人力资源规划 第 19页 人力资源规划操作过程（ 1） 明确公司战略 明确战略目标 公司总体战略目标 公司各阶段财务目标 销售收入及构成 利润目标 产量目标及构成 公司各阶段管理目标 成本核算 全面预算管理 企业信息化 重要战略举措 明确举措时间表 进行产能规划 逐步扩充产能 推进项目管理 实施集中采购 增强产品研发能力 进行企业信息化建设 全面预算 精益制造 示意 年 月 年 月（某举措 ） 年 月 年 月（某举措 ） 年 月 年 月（某举措 ） 年 月 年 月（某举措 ） 战略导向的人力资源规划 第 20页 人力资源规划操作过程（ 2） 确定人力资源规划的分析框 架与标准体系 明确范围 人力资源规划的组织范围 确定规划涉及的各级部门的 范围：是否涉及下属子公司等等 人力资源规划的时间跨度 确定人力资源规划的规划期 间，并确定该期间内各阶段的划 分情况 制定分析标准 员工类别分类标准 员工年龄分类标准 员工职称分类标准 员工在岗年限分类标准 员工学历分类标准 人力资源规划中涉及的某些名词 的定义：高层管理人员、中层管 理人员、管理人员、专业人员、 后勤人员、后备人才等等 示意 战略导向的人力资源规划 第 21页 人力资源规划操作过程（ 3） 界定各阶段核心价值链与辅 助价值链中具有战略意义的核心岗位 各阶段各部门的核心岗位 近期（ 2年内） 中期（ 5年内） 远期（ 10年内） 核 心 职 能 营销部 研发部 专业厂 辅 助 职 能 信息中 心 经营管 理部 确定核心岗位从三个维度考虑： 1.战略举措实施过程中的核心岗位 2.公司特有的特种专业的研发、技术或技工人才 3.需要通过较长时间（ 1年以上）的培养才能完全胜任工作的岗位 注：并不是每个部门都有核心岗位，本阶段处于核心地位的岗位在下一阶段不一定是核心岗位 示意 战略导向的人力资源规划 第 22页 人力资源规划操作过程（ 4） 根据战略要求确定核心价值 战略与辅助战略中人力资源配置的原则 近期（ 2年内） 中期（ 5年内） 远期（ 10年内） 员工类别 管理人员 专业人员 工人 后勤人员 管理人员 专业人员 工人 后勤人员 管理人员 专业人员 工人 后勤人员 核 心 职 能 营销部 研发部 专业厂 辅 助 职 能 信息中 心 经营管 理部 各阶段各部门人力资源配置原则 说明：人力资源配置原则分为三种情况，增加编制、减少编制、培训提高 示意 战略导向的人力资源规划 第 23页 人力资源规划操作过程（ 5） 分析人力资源现状 示意 部员工构成分析 部门员工学历构成 部门员工年龄构成 部门员工职称构成 部门在岗年限分析 部门管理人员、专业人员构成 本部门近、中、远期员工退休数量 部核心岗位分析 核心岗位名称 核心岗位在岗人员数量 核心岗位员工近、中、远期退休人数 管理、专业人员构成 管理人 员 专业人 员 工人 后勤人 员 数量 比例 核心岗位分析 编号 岗位名 称 在岗数 量 年龄梯 队 近期退休人数 中期退休人数 远期退休人数 1 2 N 注：人力资源现状分析应该进行分部门分析和总体 战略导向的人力资源规划 第 24页 人员成本 人均收入 人力资源现状 公司总体和分部门员工构成分析 人员结构 分析 行政管理人 员 技术管理人 员 工程技术人 员 基础生产工 人 辅助生产工 人 辅助工人 后勤服务人 员 其他人员 数量 比例 % 年龄分析 ( 人 ) 行政管理 人员 技术管理 人员 工程技术 人员 基础生产 工人 辅助生产 工人 辅助工人 后勤服务 人员 其他人员 合计 30以下 30-40 40-50 50以上 年龄分析 (%) 行政管理 人员 技术管理 人员 工程技术 人员 基础生产 工人 辅助生产 工人 辅助工人 后勤服务 人员 其他人员 合计 30以下 30-40 40-50 50以上 注：按照上述分析方法进行公司全体的学历结构、职称结构、在岗年限结构等等的分析，也可以 进行分部门的员工构成分析 公司目前人力成本（薪酬福利总额，培训支出，招聘支出）占销售收入的比例 公司目前人均销售收入 战略导向的人力资源规划 第 25页 人力资源现状 中高层管理人员和核心岗位员工结构分析 编号 岗位 名称 所在 部门 在岗 人数 职称结构 (%) 在岗年限结构 年龄结构 (%) 近期 退休 人数 中期 退休 人数 远期 退休 人数 目前后 备人才 数量初级 中级 高级 2年以 下 2-5年 5-10年 10年以 上 30以下 30 4040 5050以上 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 中高层管理人员 分析 总数 年龄结构 (%) 学历结构 (%) 继任计划 覆盖率 (%) 近期退 休人数 中期退休 人数 远期退 休人数 30以下 30-40 40-50 50以上 大专下 大专 本科 硕士 博士 MBA 高层管理人员 中层管理人员 中高层管理人员结构分析 核心岗位员工结构分析 战略导向的人力资源规划 第 26页 人力资源规划操作过程（ 6） 人力资源需求调查 示意 部员工需求总量调查 各阶段部门员工学历构成 各阶段部门员工年龄构成 各阶段部门员工职称构成 各阶段部门在岗年限分析 各阶段部门管理人员、专业人员构成 部核心岗位需求调查 各阶段核心岗位名称 各阶段核心岗位在岗人员数量 各阶段核心岗位人员年龄结构 各阶段核心岗位人员在岗年限结构 各阶段核心岗位人员职称结构 管理、专业人员构成 数量 管理人 员 专业人 员 工人 后勤人 员 近期 中期 远期 近期核心岗位分析 编号 岗位名 称 在岗数 量 年龄梯 队 在岗年 限 职称 1 2 N 注：应该附上部门基于公司发展战略制定的本职能发展规划 战略导向的人力资源规划 第 27页 人力资源需求调查 中高层管理人员需求 填表人： 填表日期： 中高层管理人员需求 类别 总数 年龄结构 (%) 学历结构 (%) 继任计划覆 盖率 (%)30以下 30-40 40-50 50以上 大专 下 大专 本科 硕士 博士 MBA 高层管理人员 中层管理人员 近期（ 2年内）中高层管理人员需求情况 中期（ 5年内）中高层管理人员需求情况 远期（ 10年内）中高层管理人员需求情况 类别 总数 年龄结构 (%) 学历结构 (%) 继任计划覆 盖率 (%)30以下 30-40 40-50 50以上 大专 下 大专 本科 硕士 博士 MBA 高层管理人员 中层管理人员 类别 总数 年龄结构 (%) 学历结构 (%) 继任计划覆 盖率 (%)30以下 30-40 40-50 50以上 大专 下 大专 本科 硕士 博士 MBA 高层管理人员 中层管理人员 战略导向的人力资源规划 第 28页 人力资源需求调查 各部门总量需求调查 人力资源总量需求调查 部门（专业厂）名称： 填表人： 填表日期： 1.员工构成（总数） （数量） 管理人 员 专业人 员 工人 后勤人 员 近期 中期 远期 2.员工年龄结构 比例 % 30以下 40以下 50以下 50以上 近期 中期 远期 3.员工学历结构 5.员工职称结构 6.员工在岗年限结构 说明：请在调查表后附上本部门基于公司发展战略制定的职能发展规划 比例 % 高中 大专 本科 硕士 近期 中期 远期 4.员工构成（比例） 比例 % 管理人 员 专业人 员 工人 后勤人 员 近期 中期 远期 比例 % 无职称 初级职 称 中级职 称 高级职 称 近期 中期 远期 比例 % 2年以 下 5年以 下 10年以下 10年以上 近期 中期 远期 战略导向的人力资源规划 第 29页 人力资源需求调查 各部门核心岗位需求调查 部门（专业厂）名称： 填表人： 填表日期： 核心岗位需求调查 编号 岗位名称 总数 年龄结构 (%) 在岗年限结构 (%) 职称结构 (%) 后备人 才数量30以下 30-40 40-50 50以上 2年以下 2-5年 5-10年 10年以上 初级 中级 高级 1 2 N 近期（ 2年内）核心岗位需求情况 中期（ 5年内）核心岗位需求情况 远期（ 10年内）核心岗位需求情况 编号 岗位名称 总数 年龄结构 (%) 在岗年限结构 (%) 职称结构 (%) 后备人 才数量30以下 30-40 40-50 50以上 2年以下 2-5年 5-10年 10年以上 初级 中级 高级 1 2 N 编号 岗位名称 总数 年龄结构 (%) 在岗年限结构 (%) 职称结构 (%) 后备人 才数量30以下 30-40 40-50 50以上 2年以下 2-5年 5-10年 10年以上 初级 中级 高级 1 2 N 战略导向的人力资源规划 第 30页 员工数量需求预测方法 核心价值链部门中专业人员或工人需求预测方法 核心价值链部门中专业人员或工人是指直接参与产品的研发、工艺、生产的，人数需求 与技术水平、产量密切相关的岗位 人数需求（数量、素质）预测主要考虑以下因素： 1. 产品及产量预测 2. 产量与此类员工数量比例的经验数据 3. 技术发展或技术改造所引起的工艺方法或工艺流程的改变 4. 产品研发的知识积累与信息化程度 5. 保持合理的人才结构 其中，核心岗位后备人才数量的确定方法： 核心岗位人才补充数量：后备人才培养数量 1： 1.2 其他管理人员或专业人员需求预测方法 人数需求（数量、素质）预测主要考虑以下因素： 1. 公司信息化程度 2. 部门机构调整及工作流程优化 3. 保持合理的人才结构 其中，核心岗位后备人才数量的确定方法： 核心岗位人才补充数量：后备人才培养数量 1： 1.2 战略导向的人力资源规划 第 31页 人力资源规划操作过程（ 7） 编制各阶段人力资源配置规划 年龄段 比例 当前年龄结构 年龄段 比例 近期年龄结构目标 近期员工年龄规划及近期退休计划 每年新进大学生数量 内部调动年龄范围及数量 近期员工学历规划 新进入员工的学历层次规划 近期员工职称规划 培养初级、中级、高级职称的 数量 综合平衡 近期员工配置规划 招聘实现人力资源配置： 招聘大学生人数 招聘中高级技术人员人数 招聘人员年龄结构规划 内部调配方式配置： 调配人员年龄结构 调配人员学历结构 调配人员职称结构 培训实现人力资源配置： 培训提升员工技术水平 培训提高员工职称等级 减少冗员： 离退休自然减员 绩效考核减员 政策性下岗 同样的方法，根据近期的目标人力资源状况与中期的人力资源状况目标的差距制定中期人力资源配置规划；根据中期的目 标人力资源状况与远期的人力资源状况目标的差距制定远期的人力资源配置规划 示 意 战略导向的人力资源规划 第 32页 人力资源配置规划 分部门 总数 年龄结构 (人数 ) 在岗年限结构 (人数 ) 学历结构（人数） 类别构成 (人数 ) 职称结构 (人数 ) 30以 下 30-40 40-50 50以 上 2年以 下 2-5年 5-10 年 10年 以上 高中及 以下 大专 本科 硕士及 以上 管理 人员 专业 人员 工人 后勤人 员 初级 中级 高级 现状 退休状况 2年后目标 差额 近期（ 2年内） _部门人力资源配置情况表 近期（ 2年内） _部门人力资源差额调配方案 1、通过招聘和内部调配补充短缺的人才（差额为正值） 招聘与调配 规划 总数 其中 外部 招聘 内部 调配 年龄结构 (人数 ) 学历结构（人数） 类别构成 (人数 ) 内部调配职称结构 (人数 ) 30以下 30-40 40-50 50以上 高中及 以下 大专 本科 硕士及 以上 管理人 员 专业人 员 工人 后勤人 员 初级 中级 高级 2004年 2005年 合计 2、减少冗员（差额为负值） 减少冗员规 划 总数 年龄结构 (人数 ) 学历结构（人数） 类别构成 (人数 ) 减员方式 30以下 30-40 40-50 50以上 高中及 以下 大专 本科 硕士及 以上 管理人 员 专业人 员 工人 后勤人 员 绩效淘 汰 转岗 下岗分 流 2004年 2005年 合计 3、培训规划 培训规划 学历教育（人次） 能力提升培训（人次） 新员工培训（人次） 转岗培训（人次） 在职大专 在职本科 在职硕士 MBA教育 管理培训 (1) 技能培训 (2) 公司文化 岗位技能 转入培训 转出培训 2004年 2005年 注 ：（ 1）管理培训指针对管理人员进行的管理理念、管理技巧、管理专业知识方面的培训 （ 2）技能培训指针对研发、技术、工人的专业知识、技术和技能方面的培训 战略导向的人力资源规划 第 33页 人力资源配置规划 公司总体 总数 年龄结构 (人数 ) 在岗年限结构 (人数 ) 学历结构（人数） 类别构成 (人数 ) 职称结构 (人数 ) 30以 下 30-40 40-50 50以 上 2年以 下 2-5年 5-10 年 10年 以上 高中及 以下 大专 本科 硕士及 以上 管理 人员 专业 人员 工人 后勤人 员 初级 中级 高级 现状 离职状况 2年后目标 差额 近期（ 2年内）公司人力资源配置情况表 近期（ 2年内）公司人力资源差额调配方案 1、通过招聘和内部调配补充短缺的人才（差额为正值） 招聘与调配 规划 总数 其中 外部 招聘 内部 调配 年龄结构 (人数 ) 学历结构（人数） 类别构成 (人数 ) 内部调配职称结构 (人数 ) 30以下 30-40 40-50 50以上 高中及 以下 大专 本科 硕士及 以上 管理人 员 专业人 员 工人 后勤人 员 初级 中级 高级 2004年 2005年 合计 2、减少冗员（差额为负值） 减少冗员规 划 总数 年龄结构 (人数 ) 学历结构（人数） 类别构成 (人数 ) 减员方式 30以下 30-40 40-50 50以上 高中及 以下 大专 本科 硕士及 以上 管理人 员 专业人 员 工人 后勤人 员 绩效淘 汰 转岗 下岗分 流 2004年 2005年 合计 3、培训规划 注 ：（ 1）管理培训指针对管理人员进行的管理理念、管理技巧、管理专业知识方面的培训 （ 2）技能培训指针对研发、技术、工人的专业知识、技术和技能方面的培训 注：离职状况包括退休的情况以及根据往年情况预测的员工自动离职的情况 培训规划 学历教育（人次） 在岗人员提升培训（人次） 新员工培训（人次） 转岗培训（人次） 在职大专 在职本科 在职硕士 MBA教育 管理培训 (1) 技能培训 (2) 公司文化 岗位技能 2004年 2005年 战略导向的人力资源规划 第 34页 人力资源配置规划 公司总体人员成本测算 部门名称 薪酬福利总额 培训费用 招聘费用 管理人员 专业人员 工人 后勤人员 人数 人均 费用 合计 人数 人均 费用 合计人数 人均 薪酬 合计 人数 人均 薪酬 合计 人数 人均 薪酬 合计 人数 人均 薪酬 合计 高层领导 部门一 部门二 部门 N 合计 总计 近期（ 2年内）公司人员成本总额测算 战略导向的人力资源规划 第 35页 人力资源规划操作过程（ 8） 编制各阶段核心岗位配置规划 年龄段 比例 当前年龄结构 年龄段 比例 近期年龄结构目标 近期核心岗位年龄规划及近期退休计划 每年新进大学生数量 内部调动年龄范围及数量 近期核心岗位学历规划 新进入员工的学历层次规划 近期核心岗位职称规划 培养初级、中级、高级职称的 数量 综合平衡 近期核心岗位配置规划 招聘实现核心岗位配置： 招聘大学生人数 招聘中高级技术人员人数 招聘人员年龄结构规划 内部调配方式配置： 调配人员年龄结构 调配人员学历结构 调配人员职称结构 培训实现核心岗位配置： 培训提升员工技术水平 培训提高员工职称等级 人才储备计划 同样的方法，根据近期的目标核心岗位状况与中期的核心岗位目标状况的差距制定中期核心岗位配置规划；根据中期的目 标状况与远期的状况目标的差距制定远期的核心岗位配置规划 核心岗位的配置规划是人力资源规划的重点，是保证企业保持健康发展的重要环节 示 意 战略导向的人力资源规划 第 36页 核心岗位配置规划 中高层管理人员 总数 年龄结构 (人数 ) 学历结构（人数） 继任计划覆 盖率 (%)30以下 30-40 40-50 50以上 大专 以下 大专 本科 硕士 博士 MBA 现状 退休状况 2年后目标 差额 近期（ 2年内）中高层管理人员配置情况表 近期（ 2年内）中高层管理人员差额调配方案 1、通过内部调配补充短缺的中高层管理人员（差额为正值） 招聘与调 配规划 总数 其中外 部招聘 内部 调配 年龄结构 (人数 ) 学历结构（人数） 后备人才 培养数量30以下 30-40 40-50 50以上 本科 硕士 MBA 博士 2004年 2005年 合计 2、减少冗员（差额为负值） 减少冗员规 划 总数 年龄结构 (人数 ) 学历结构（人数） 减员方式 30以下 30-40 40-50 50以上 本科 硕士 MBA 博士 绩效淘 汰 转岗 下岗分 流 2004年 2005年 合计 3、培训规划 培训规划 在岗管理提升培训 (人次 ) 后备人才管理培训 (人次 ) 2004年 2005年 战略导向的人力资源规划 第 37页 核心岗位配置规划 全公司核心岗位 总数 年龄结构 (人数 ) 在岗年限结构 (人数 ) 职称结构 (人数 ) 后备人 才数量30以 下 30-40 40-50 50以 上 2年以 下 2-5年 5-10 年 10年 以上 初级 中级 高级 现状 退休状况 2年后目标 差额 近期（ 2年内）核心岗位 1配置情况表 近期（ 2年内）公司核心岗位差额调配方案 1、通过招聘或内部调配补充短缺的核心岗位人才（差额为正值） 招聘与调配规划 总数 年龄结构 (人数 ) 后备人才储备数量 30以下 30-40 40-50 50以上 非核心岗位转岗 对外招聘 2004年 2005年 合计 2、通过培训提升核心岗位专业能力并培养后备人才 培训规划 在岗人员提升培训（人次） 后备人才培训（人次） 管理培训 (1) 技能培训 (2) 后备人才管理培训 后备人才技能培训 2004年 2005年 注 ：（ 1）管理培训指针对管理人员进行的管理理念、管理技巧、管理专业知识方面的培训 （ 2）技能培训指针对研发、技术、工人的专业知识、技术和技能方面的培训 战略导向的人力资源规划 第 38页 人力资源规划操作过程（ 9） 制定各阶段人力资源开发重 点工作 人力资源开发方法 招聘应届毕业生 招聘有丰富经验的人才 规划员工职业发展 针对职业规划有针对的培训 内部调配实现人力资源配置 大范围培训提高员工整体素质 制定核心岗位人才储备计划 制定核心管理岗位接班人计划 示 意 近期开发重点 中期开发重点 远期开发重点 注：确定各阶段的人力资源开发重点是根据各阶段的人力资源规划的要求确定的 战略导向的人力资源规划 第 39页 人力资源规划操作过程（ 10） 制定各阶段人力资源管理重 点工作 人力资源管理方法 完善网络化的 HR信息系统 将 HR信息系统与 ERP连接 实施绩效导向的考核体系 实现薪酬的市场化变革 实施战略导向的绩效管理 近期开发重点 中期开发重点 远期开发重点 注：确定各阶段的人力资源管理重点是根据各阶段的人力资源规划的要求确定的 示 意 实现员工信息统一管理 实施公司价值导向的绩效管理 实施绩效与战略导向的薪酬体系 实施公司价值导向的薪酬体系 战略导向的人力资源规划 第 40页 人力资源规划操作过程（ 11） 编制衡量人力资源状况的指 标体系 示 意 人力资源状况指标体系 中高层 专业管理人员 工人技术人员 年龄结构 离职率 学历结构 管理培训数量 干部继任计划覆 盖率 年龄结构 学历结构 职称结构 经验结构 职业发展规划覆 盖率 专业培训数量 高级技术人员流 失率 核心岗位离职率 核心岗位后备人 才计划覆盖率 年龄结构 学历结构 经验结构 职业发展规划覆 盖率 专业培