人力资源规划实战(new)

人力资源规划实战 人力资源规划 晋业咨询管理公司 辜风莲 电 话：课程介绍 第一部分：人力资源规划概念 n 人力资源规划需求 n 人力资源规划的主要内容 课程介绍 第二部分 人力资源规划实战 n 人力资源规划 第三 部分 人力资源的发展趋势 第一部分：人力资源规划概念 n 人力资源规划内容 人力资源规划内容 n 人力资源配置 n 人力成本预算 n 人员配置方式 n 能力开发 n 人力资源管理政策（薪酬、福利、绩效、激励、员工关系） 小组讨论： 在组织变得越来越灵活，变革越来越快的今天， 我们需要人力资源规划吗？ 人力资源规划需求 反方观点： 总之，计划不如变化快！ 正方观点 结论：无为导致 HR的专业性受到质疑 解答反方 n 企业成立初期，本身没有清晰的战略目标。 n 人力资源规划的很多实际工作在做，但不系统 n 以往企业对人才的竞争不像现在这么激烈 人力资源规划的意义 n 战略的一致性 n 关注对未来的预测 n 提供决策参考 n HR角色的转换 这些企业中，人力资源规划显得更为重要 n 成长企业 n 成熟企业 第二部分 人力资源规划实战 n 人力资源规划 内部信息 外部信息 信息收集阶段 人员配置阶段 预测未来各职位及人员配置数量 人力资源配置内容 职务配置 人力配置 组织结构知识 n 直线制 直线制组织结构简图 组织结构知识 n 职能制 职能制组织结构简图 组织结构知识 n 直线职能制 直线 -职能制组织结构简图 组织结构知识 n 事业部制 事业部制组织结构简图 组织结构知识 n 模拟分权制 模拟分权制组织结构简图 组织结构知识 p 矩阵制 矩阵制组织结构简图 人员配置需求测算工具 n 自下而上预测法 n 基本 “ 驱动因素 ” 确定关系法 n 比率与趋势分析法 还有：德尔菲法、时间数列分析法等 自下而上预测法 前提条件： 本部门管理人员是最有资格对为实现部门目标所必需的人员配置作 出判断 的人。 适用范围： 这种预测方法通常能满足一个组织的需要，尤其是运营状态以及人 员配置 需求稳定的组织的需求 运用驱动因素确定需求 前提条件： 明确主导公司活动或工作量的关键因素，这些因素同时是一个企业的本质 特征相关的因素。 通常人员配置的驱动因素包括： l 产量方面的变化，包括收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、 交易等 l 所提供服务的变化，包括数量、质量、交期等 l 客户关系方面的变化，包括规模、产期、质量等 l 新资本投资，包括设备、设施、技术等 运用驱动因素确定需求 适用范围 新企业或快速成长的企业，这是当今企业首选的方法，因为它透明、合 理、慎重。管理者非常清楚对企业具有直接因果影响的人员配置需求驱动 因素。无论何时在对计划进行更新时，都可以对其进行再次评估和调整。 它也实现人力资源规划直接与经营及资本规划联系起来 人力资源所充当的角色： 协调人 比率和趋势分析法 特点： 简单，易操作。 适用范围： 在短期规划时期和经营稳定、变化缓慢、活动 “ 常规 ” 及以往的比率趋势 对 未来人员配置具有重大影响的环境中是有效的。 适用于操作和事务岗位的人员配置。 借鉴：人员需求测算表 Department: Position Title 2004 2005 2006 2007 Position 1 2 3 4 +2 6 Position 2 3 4 5 -1 4 Position 3 10 15 25 +10 35 Position 4 6 17 28 +3 31 Sub Total 21 39 62 +14 76 Increase Plan 人力配置渠道 1、外部招聘 2、内部发展 3、有目标的开发 4、接班人计划 招聘广告 优点： 公平、开放，可选择余地大，形式多，覆盖面广 缺点： 时间上比较缓慢 需要明确的工作界定和选拔标准 招聘的准确率 内部发展 优点： 寻找的范围可大可小 提供员工发展机会，调动员工积极性 准确率较高 缺点： 过程可能是有活力的，但发展性有限 很难保持一致的程序和标准 有目标开发 优点： 可以在工作安排前即提供培训 员工的参与感 作为各岗位人员的储备，安全 缺点： 要求管理人员投入大量的时间和精力 在要求快速补充人员，此方法无效 被选择开发的对象，有可能不是最合适的 接班人计划 优点： 激励管理人员思考未来人才需求的问题 形成确定的人才库 开发计划具体，有针对性 缺点： 只适用于少数职位和个人 与中国的传统文化会有冲突 能力开发阶段 n 个人发展计划 n 培训 个人职业发展计划 What Why Who How 个人发展计划 案例： 培训 n 培训的途径： 讨论： n 曾经使用的培训形式 n 按 100%的比例，分配你认为的 4种培训形式 培训的发展趋势 培训课程 70% 研讨会 20% 日常工作 10% 培训 课程 10% 专题辅导 30% 日常工作学习 40% 研讨会 20% 人力资源管理的其他职能 n 薪资 n 福利 n 绩效 n 员工关系 薪资 n 薪资调查 n 薪资策略 n 3P薪酬设计 工作分析 指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这 工作 需要有什么样的行为的过程。 工作分析常用方法 n 访谈法 n 问卷调查法 n 观察法 n 工作日志法 福利 n 福利调查 n 国家相关法律法规 绩效 n 绩效管理与绩效评估 n 绩效目标的设定 n 绩效评估 n 绩效反馈与辅导 员工关系 新劳动合同法案例 2004年 9月，小朱硕士研究生毕业后与一家外资公司签订了为期 3年的劳 动合同。 公司为了提高小朱的工作技能， 2005年 9月，该公司把小朱送到日本进 行专门培训 3个月，并与小朱签订了培训协议。协议约定，在接受培训后小 朱必须再为公司工作 4年，在这 4年里小朱如果要离开该公司，必须赔偿该 公司培训费用 4万元。但是，公司与小朱并没有重新修改劳动合同的期限。 2007年 9月，小朱与该公司的劳动合同到期，小朱提出双方终止劳动合 同，而该公司却认为双方签订了培训协议，小朱的服务期还未满，小朱应 继续为该公司工作。如果小朱一定要离开该公司，就应该按照培训协议的 约定赔偿该公司培训费用 4万元。 三