人力资源规划设计与操作手册

人力资源规划 设计与操作手册 1 P. 2 目录 n 人力资源规划总述：凡事预则立 n 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 n 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 n 人力资源规划具体编制：操作指南 n 人力资源规划具体编制：费用预算 n 人力资源规划的评价与控制 n 迈向高端的战略性人力资源规划 P. 3 目录 n 人力资源规划总述：凡事预则立 1.1人力资源规划概述 1.2人力资源规划要实现的目标 1.3人力资源规划包含的主要内容 1.4人力资源规划设计实施流程 1.5人力资源规划关键因素与常见障碍 P. 4 什么是人力资源规划 人力资源规划概念： 人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的 人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要 ，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项 P. 5 人力资源规划分类 分 类标 准 类别 从形式上划分 广 义 的 规 划 狭 义 的 规 划 从期限上划分 长 期 规 划（ 3-5年） 中期 规 划（ 1-3年） 短期 规 划（ 1年以内） 从内容上划分 战 略 发 展 规 划 组织 人事 规 划 制度建 设规 划 员 工 发 展 规 划 P. 6 为什么要进行人力资源规划 做什么事都要有计划，除非你不想成功！ P. 7 人力资源规划对组织的作用 组织战略目标 人力资源规划 营销规划 生产规划 财务规划 技术规划 资源规划 P. 8 谁负责制定人力资源计划 制定人力资源 计划的项目 高层管 理 者 其他职能 部门经理 人力资 源部门 相关 专 家 制定企业战略目标 制定企业战术目标 制定人力资源目标 收集信息 预测内部 HR需求 预测外部 HR需求 预测内部 HR供应 分析企业 HR现状 制定企业战略 HRP 制定企业战术 HRP 实施 HRP 收集 HRP 实施反馈信息 P. 9 目录 n 人力资源规划总述：凡事预则立 1.1人力资源规划概述 1.2人力资源规划要实现的目标 1.3人力资源规划包含的主要内容 1.4人力资源规划设计实施流程 1.5人力资源规划关键因素与常见障碍 P. 10 人力资源规划要实现的目标 配合业务与 组织发展的 需要 合理分配人 力资源 满足员工职 业生涯发展 需求 降低组织用 人成本 人力资源规划 P. 11 目录 n 人力资源规划总述：凡事预则立 1.1人力资源规划概述 1.2人力资源规划要实现的目标 1.3人力资源规划包含的主要内容 1.4人力资源规划设计实施流程 1.5人力资源规划关键因素与常见障碍 P. 12 人力资源规划包含的主要内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮 换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资 关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 P. 13 目录 n 人力资源规划总述：凡事预则立 1.1人力资源规划概述 1.2人力资源规划要实现的目标 1.3人力资源规划包含的主要内容 1.4人力资源规划设计实施流程 1.5人力资源规划关键因素与常见障碍 P. 14 人力资源规划设计与实施具体流程 认清组 织愿景 、组织 目标和 战略规 划 认清组 织目标 对人力 资源的 影响 编制组 织发展 对人力 资源的 需求清 单 制定人力资源规划实施的 细节和控制体系 分析组 织内部 人力资 源供给 的可能 性 分析组 织外部 人力资 源供给 的可能 性 编制符 合需求 清单的 人力资 源供给 计划 实施人力资源规划并对其 进行跟踪控制 采取纠偏措施和重新审视 组织愿景、目标和规划 P. 15 目录 n 人力资源规划总述：凡事预则立 1.1人力资源规划概述 1.2人力资源规划要实现的目标 1.3人力资源规划包含的主要内容 1.4人力资源规划设计实施流程 1.5人力资源规划关键因素与常见障碍 P. 16 人力资源规划关键因素 关 键 因素 描述 发 展 阶 段和 竞 争 战 略 创业 期 企 业 通常采用集中 战 略，因此人力 资 源 规 划聚焦于招聘、 选 拔 某方面的 专业 技 术 人 员 成 长 期 组织 常常采用一体化 战 略、加 强 型 战 略、多元化 经营战 略， 因此人力 资 源 规 划不 仅 要制定招聘 选 拔 优 秀 员 工的措施， 还 要注意不同 类 型 员 工的性格、 兴 趣、素 质 、 结 构与 组织战 略 、 组织岗 位的匹配 成熟期 人力 资 源 规 划要保 证员 工 队 伍的 稳 定，同 时还 要注重培 训 和 开 发 ，提高人 员 使用效率，力争在同行 业 或某一地区保持人力 成本效益 优势 衰退期 裁 员 与招聘并 举 的 规 划。裁 员 的目的是降低人力成本，提高人 均工作 负 担，达到人 员 充分使用。招聘的目的 则 是 为组织战 略 转 移做好人力 资 源准 备 外部因素 主要是地域 对 人才引 进 方面的影响 动态 性 要特 别 考 虑 到 动态这 一因素，不能 简单 的将人力 资 源 规 划理解 为 静止的数据收集和一 劳 永逸不 变 的 应 用 P. 17 人力资源规划常见障碍 常 见 障碍 详细 描述 身份危机 人力 资 源 规 划制定者得不到 组织 其他成 员 的 认 同 最高 层 管理者的支持 没有最高 层 管理者的大力支持，人力 资 源 规 划很 难 得以成功 实 施 最初努力 规 模的大小 好的开端是成功的一半，如果在人力 资 源 规 划的开始 阶 段投入的人力和物力不 够 ，那么很 难 期望取得理想的效果 与其他部 门 的 协调 人力 资 源 规 划的制定和 实 施都会涉及到企 业 各个部 门 的利益和 发 展，所以 协调 非常重要 定量与定性的 结 合 只有将定性方法和定量方法均衡的 结 合起来，才能取得理想的 结 果 定量 需要 对员 工入 职 /离 职 、升 /降的数量 进 行跟踪 定性 需要关注与 员 工个人相关的 问题 部 门经 理的不参与 人力 资 源 规 划不是人力 资 源部自己的事情， 还 需要得到部门经 理的大力支持和 积 极参与 技 术 陷阱 认为 很多人都在用的方法就是好的方法，而不知 到 什 么 才是最 适合 自己的 P. 18 目录 n 人力资源规划总述：凡事预则立 n 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 n 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 n 人力资源规划具体编制：操作指南 n 人力资源规划具体编制：费用预算 n 人力资源规划的评价与控制 n 迈向高端的战略性人力资源规划 P. 19 目录 n 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 2.1人力资源盘点概述 2.2人力资源盘点实施流程与方法 2.3人力资源结构的分析 2.4人力资源流动比率分析 P. 20 人力资源盘点内容 盘 点内容 详细说 明 人事信息 盘 点 人事信息 盘 点是人力 资 源 盘 点的基 础 工作，主要目的是收集和整 理 组织员 工的基本信息 人力 资 源能力 盘 点 进 行人力 资 源能力 盘 点的目 标 ， 是要找出企 业 目前 拥 有以及未来 需要的关 键 技 术 与关 键 能力，并 建立追踪 员 工能力 现 状及其 发 展 潜力的管理系 统 ，制作 人力 资 源能力分析表 （部 门 专业维 度、 职 位 专业维 度）， 还 要将 技 术 和能力 盘 点与招募、培 训 、 晋升等人力 资 源系 统结 合起来 人力 资 源政策 盘 点 人力 资 源政策 盘 点的内容主要是 对 企 业现 有人力 资 源管理政策 进 行梳理，判断人力 资 源管理政策 的系 统 性和有效性，分析相关政 策是否有助于 现 有人力 资 源的保 留和开 发 ，是否能 够 支持 组织战 略目 标 的 实现 人力 资 源心理状 态盘 点 个性 测试 、心理 测验 也是人力 资 源 盘 点的一 项 重要内容。 对员 工 进 行心理 测试 ，不但能 让 管理者 对 企 业 当前的人力 资 源水平有更 准确的把握，也可以 为 企 业 制定 有 针对 性的政策，采取更有效的 管理措施提供重要参考 P. 21 人力资源盘点关键因素 关 键 因素 描述 外界的挑 战 主要包括国内外社会 环 境状况、市 场发 展 趋势 、科技 进 步程度、同 行 业竞 争情况等因素。 企 业经营 决策 考 虑 企 业经营 目 标 及 经营 策略 (如 销 售、 产 品及生 产 等策略 )对 人力 资 源需求的影响 人力 变动 因素 主要包括年度 员 工流 动 率、缺勤率 、退休、开除、辞 职 等因素。 人力来源及人力 成本 员 工来源有很多种，企 业 的目 标 是找到最便捷、最适合及成本最低 的人力 资 源 获 取渠道，同 时 ， 还 要 对 各种招募渠道 进 行可行性 评 估及成本分析。 技 术 /技能需求 主要包括工作分析、技能 类别 、技 能等 级 、技能 训练 、技能 评鉴 、 技能考核、技能 认证 和相关技 术 考 级 等因素。 工作量分析 常用的方法是，从公司 预 定的年 产 量、 营业额 或 销 售量推算需要的 直接人力，再以 竞 争 对 手作 为标 杆 计 算 间 接人力，考 虑 人力 变动 因素后求出公司运作 实际 需要的人 力。 当前工作状 态 主要是指 应该对 需要重新 设计 的 工作及 职 位 进 行 评 估， 还 要考 虑 员 工升迁、 调动 、培 训 、企 业 改 组 或 业务 外包等 问题对 工作 类别 和 职 位 产 生的影响。 P. 22 目录 n 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 2.1人力资源盘点概述 2.2人力资源盘点实施流程与方法 2.3人力资源结构的分析 2.4人力资源流动比率分析 P. 23 人力资源盘点实施流程 步骤一：成立人力资源盘点工作小组 步骤二：制定人力资源盘点计划 步骤三：收集、整理资料信息 步骤四：统计分析相关资料 步骤五：撰写分析报告 P. 24 人力资源盘点方法 盘 点方法 详细说 明 文献 查阅 法 通常由人力 资 源部 负责查阅 公司整体 战 略 规 划数据、企 业组织结 构数 据、 财务预 算数据、各部 门 年度 规 划数据等相关 资 料。 问 卷 调查 法 由人力 资 源部根据公司 经营战 略 计划和目 标 要求以及人力 资 源 盘 点工作 进 度 计 划，下 发 相关 调查 表，在限 定工作日内由各部 门 填写后收回。 潜能 测评 法 这 种方法 认为 ，个性和能力是影响个人 业绩 的重要因素，也是影响企 业 核 心能力是否持久并不断 创 新的基 础 因 素。 业绩调查 法 通 过业绩调查 ，除了分析关 键 人才的 综 合能力与表 现 外， 还 能 够发现 业绩 不佳背后的根源， 为 改 进 人力 资 源政策提供一手的 资 料。 P. 25 目录 n 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 2.1人力资源盘点概述 2.2人力资源盘点实施流程与方法 2.3人力资源结构的分析 2.4人力资源流动比率分析 P. 26 人力资源结构的分析的类别 类 别 内 容 人力 资 源数量分析 检查现 有的人力 资 源配量是否符合一个机构在一定 业务 量内的标 准人力 资 源配置。 人 员类别 的分析 可以明确机构 业务 的重心所在。 工作人 员 的素 质 分析 现 有工作人 员 的受教育的程度及所受的培 训 状况。 年 龄结 构分析 统计 全公司人 员 的年 龄 分配情况， 进 而求出全公司的平均年 龄。 职 位 结 构分析 分析人力 结 构中主管 职 位与非主管 职 位，可以 显 示 组织 中管理幅度的大小，以及部 门 与 层 次的多少。 P. 27 类别一：人力资源数量分析的方法 方 法 详 细 动 作 时间 研 究 分析一 项 操作 动 作需要多少 时间 ， 这 个 时间 包括正常作 业 、疲 劳 、延 误 、 工作 环 境配合、努力等因素。分析后 定出一个 标 准 时间 ，再根据 业务 量多 少，核算出人力的 标 准。 业务审查 测 定工作量与 计 算人力 标 准的方法， 该 方法又包括两种： （ 1） 最佳判断法； （ 2） 经验 法。 工作抽 样 根据 统计 学的原理，以随机抽 样 的方法来 测 定一个部 门 在一定 时间 内， 实 际 从事某 项 工作所占 规 定 时间 的百分 率，以此百分率来 测 定人力通用的效 率。 相关与回 归 分析法 利用 统计 学的相关与回 归 原理来 测 量 计 算的，用于分析各 单 位的工作 负 荷 与人力数量 间 的关系。 P. 28 类别二：人员类别分析 方 法 详 细 工作性 质 分 析 按工作性 质 来分，企 业 内部工作人 员 又可分 为 两 类 ：直接人 员 和 间 接人 员 。 这 两 类 人 员 的配置，也随企 业 性 质 不同而有所不同。最近的研究 发现 ， 一些 组织 中的 间 接人 员 往往不合理的 膨 胀 ， 该类 人数的增加与 组织业务 量 增 长 并无 联 系， 这 种 现 象被称 为 “ 帕 金森定律 ” 。 工作能力分 析 一个机构内人 员 的工作能力功能很多 ， 归纳 起来有四种： 业务 人 员 、技 术 人 员 、生 产 人 员 和管理人 员 。 这 四 类 人 员 的数量和配置代表了企 业 内部 劳 力市 场 的 结 构。有了 这项 人力 结 构分 析的 资 料，就可研究各 项 功能影响 该 结 构的因素：企 业处 在何种 产 品或市 场 中，企 业 运用何种技能与工作方法 ， 劳 力市 场 的供 应 状况如何等。 P. 29 类别三：人员素质分析 问题 解决方法 考虑因素 在企业或组织中，通 常会有一部分人员的能力 不足，而另外一部分人员 则能力有余，未能充分利 用，即能力及素质与工作 的需求不匹配。 （ 1） 变更职务的工作内 容。 （ 2） 改变及强化现职人 员。 （ 3） 更动现职人员的职 位。 （ 1） 加强培训能否是当 事人有所进步。 （ 2） 担任该职位可能的 时间长度。 （ 3） 是否情况紧急，非 立即改善不可。 （ 4） 是否影响组织士气 。 （ 5） 有无适当的接替人 选。 （ 6） 此职位与其它职位 的相关性程度。 P. 30 类别四：年龄结构分析 50岁以上 35-50岁 20-35岁 Example P. 31 目录 n 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 2.1人力资源盘点概述 2.2人力资源盘点实施流程与方法 2.3人力资源结构的分析 2.4人力资源流动比率分析 P. 32 人力资源流动比率公式 1、人力资源离职率 离职率 =离职人数 /（月初人数 +月末人数） /2 100% 2、人力资源新进率 新进率 =新进人数 /（月初人数 +月末人数） /2 100% 3、净人力资源流动率 净人力资源流动率 =补充人数 /（月初人数 +月末人数） /2 100% P. 33 目录 n 人力资源规划总述：凡事预则立 n 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 n 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 n 人力资源规划具体编制：操作指南 n 人力资源规划具体编制：费用预算 n 人力资源规划的评价与控制 n 迈向高端的战略性人力资源规划 P. 34 目录 n 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 3.1人力资源需求预测概述 3.2人力资源需求预测典型方法 3.3人力资源供给预测概述 3.4人力资源供给预测典型方法 3.5人力供需不平衡时的解决方案 P. 35 人力资源需求预测的定义 人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及 岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进行 估计的活动 质量 数量 P. 36 人力资源需求预测的外部因素与内部因素 外部因素 内部因素 经济 社会、政治、法律 劳动力市场 技术 竞争者 企业战略 企业经营状况 企业管理水平和组织结构 现有人员的素质和流动情况 人力资源需求预测的因素 P. 37 人力资源需求预测的流程 1、预测企业未来生产经营状态 2、估算各职能工作活动的总量 3、确定各职能及各职能内不同层次类别人员 的工作负荷 4、确定各职能活动内不同层次类别人员的需 求量 需求预测流程 P. 38 目录 n 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 3.1人力资源需求预测概述 3.2人力资源需求预测典型方法 3.3人力资源供给预测概述 3.4人力资源供给预测典型方法 3.5人力供需不平衡时的解决方案 P. 39 定量预测方法的种类 定量预测方法 回归 分析 法 比率 分析 法 行业 比例 法 计算 机模 拟预 测法 趋势 外推 法 预算 控制 法 标杆 对照 法 流程 优化 法 P. 40 1、回归分析法 假如某全国性的电视分销企业 2005年每月平均销量为 160,000台，预计 2006年销量增长 10%，即公司 2006年每月平均计划销售 176,000台，通过回归 分析，销量与人员数量的回归分析系数 =0.003574。则可以计算销售人员的编 制： 人员数量 =明年全国月平均销量 X 回归分析系数 =176,000 X 0.003574 =629 人 定量预测方法 P. 41 趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的 情况才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴，时间 为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。根据需求曲线可以预测企 业未来某一时点的人力资源需求。 缺点： 过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资 源质量的数据。 优点： 实用性比较强，只要将横坐标换成其他对人力资源需求影响显著的因 素如组织的工作任务、销售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一 定的工作量所需要人力资源的数量。 2、趋势外推法 定量预测方法 P. 42 例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数量。假设销售 收入 =销售员数量 每位销售员的销售额。一名销售员每年通常可以实现 50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要 10名销售人员完成 500万 元的销售额。假如计划在今年将销售额提高到 800万元，并在下一年将 销售额提高到 1000万元。那么，如果人均销售额保持不变，在今年就需 要增加 6名销售人员，在下一年，又需要增加 4名新的销售人员来完成另 外的 200万元增加的销售额。 比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的： 1.某些关键因素，如销售额、关键技能员工； 2.所需要的人力资源数量。 3、比率分析法 定量预测方法 P. 43 4、预算控制法 预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数 量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。一般做法是 ，企业制定年度人力成本预算后，将企业的总预算分解到公司的各部门， 各个部门在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负 责人对部门的业务目标和岗位人数负责。 例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用 100个人，每月每人人工 费用为 10,000元 ;另一方案是用 90个人，每月每人人工费用为 11， 000元。 如果部门人工费用预算为 99， 0000。应该用几个人？ 方案 1：人工费用 =10， 000*100=1， 000， 000 方案 2：人工费用 =11， 000*90=990， 000 因此，根据预算控制法，该部门应该用 98个人，而不是 100个人。 定量预测方法 P. 44 5、行业比例法 行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数 。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人 员之间存在一定的比例关系 ,某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化 而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源 类和财务管理类人员。 例如电视分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为 1： 50，某企业有 业务人员 1500人，则人力资源人员配备数为 1500*0.02=30人。 定量预测方法 P. 45 6、标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效 率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆项目的 统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约 50%机 率，实际值会高于或低于平均值。 假如某电视分销企业，产业平均值为每年 3,000台销量配置 1人，公司现况为 1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长 12%，公司手 机全国每年总销量 = 1,000,000台，预估明年销量增长 20%（ 200,000台）， 可根据标杆对照法计算人力需求： 1、按照行业标杆值人力预计： 1,200,000台 / 3,000台 = 400人 2、公司人力预估调整： 400人 * 1.4 = 560人 3、因生产力提高 5%而调整公司人力预估： 560人 / 1.12 = 500人 因此建议 公司销售人员配备人数为 500人。 定量预测方法 P. 46 7、流程优化法 流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位 的人数。 例如，某电视分销企业共有 600个客户，公司共有 250个业务员负责对客户定 期进行拜访，原来的运作方式是每个业务员自己负责客户预约、面谈和回访工 作。为了提高工作效率，公司对客户拜访流程进行了优化，将客户拜访分解成 四个环节，其中电话预约、面谈、回访环节都有专人负责。新流程的时间占用 情况如下表所示： 类别 电话 预 约 路途交 通 拜 访 面 谈 回 访 每个客 户 占用 时 间 （ 单 位：分 钟 ） 5 30 90 30 拜 访 比例 0.3 0.3 0. 3 0. 3 定量预测方法 P. 47 7、流程优化法 假如销售人员每天工作 8小时，每年工作 260天， 70%时间直接用在客户 拜访上， 30%为内部行政管理及支援工作，销售人员的出勤率 = 95%，计算所 需销售人员的数量： （ 1）客户电话预约每年人数： 5 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =9人 （ 2）客户路途交通每年人数： 30 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =48人 （ 3）客户拜访面谈每年人数： 90 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =141人 （ 4）客户拜访跟进每年人数： 30 * 12 * 0.3 * 600 * 0.4/(8 * 260 * 0.7*0.95)=21人 流程优化之后，拜访客户的人力需求降低到了 219人，比原来的 250降低了 39人。 定量预测方法 P. 48 8、计算机模拟法 计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一 种方法。这被比喻为在一个 “虚拟的世界 ”里实验，它能综合考虑各种因素对企 业人员需求的影响。该方法主要在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的 外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，得到未来需求的人力资源配置方 案。目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普 遍及应用。 定量预测方法 P. 49 定性预测方法的种类 定性预测方法 现状 规划 法 德尔 菲法 管理 者经 验法 零基 预测 法 工作 研究 预测 法 驱动 因素 预测 法 零基 预测 法 P. 50 1、提出预测目标和要求确定专家组， 准备资料 2、提出预测问题 3、修改预测结果（听取专家意见） 4、进行最后测算，请专家最后把关 1、德尔菲法 定性预测方法 P. 51 人力资源需求 退休人员数 辞职、辞退、重病数 2、现状规划法 定性预测方法 P. 52 组织总体人力资源需求 事业部 1 人力需求 事业部 2 人力需求 事业部 3 人力需求 项目组 1 人力需求 项目组 2 人力需求 项目组 3 人力需求 项目组 4 人力需求 项目组 5 人力需求 3、管理者经验法（自下而上预测法） 定性预测方法 P. 53 4、零基预测法 零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为 员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。 因此，公司必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。当需要设 立新职位时，也要进行同样的分析。零基分析法的关键是要对人力资源需求进 行详尽分析。 定性预测方法 P. 54 5、工作研究预测法 这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某 项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确 定公司的职工需求。 动作研究是过程研究和操作研究的细化，其目的是探讨动作的效能、作业 姿势、工作地布置及工具的阵列，以寻求操作的高效率和省力化。 时间研究是对实际完成工作的所需时间进行测量和预测，它是工作研究的 一项基本技术和主要内容。 定性预测方法 P. 55 6、驱动因素预测法 该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量， 并进而决定人员的配置需求。 影响人员需求的因素包括： a.产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）； b.所提供服务的变化（数量、质量、速度等）； c.客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）； d.新资本投资（设备、技术等）。 定性预测方法 P. 56 影响人员需求的因素 产量方面的 变化 所提供服务 的变化 客户关系方 面的变化 新资本投资 6、驱动因素预测法（续） 定性预测方法 P. 57 目录 n 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 3.1人力资源需求预测概述 3.2人力资源需求预测典型方法 3.3人力资源供给预测概述 3.4人力资源供给预测典型方法 3.5人力供需不平衡时的解决方案 P. 58 供 给 预 测 分析公司目前的职工状况 分析目前公司职工流动的情况及其原因 掌握公司职工提拔和内部调动的情况 分析工作条件的改变和出勤率的变动情况 掌握公司职工的供给来源和渠道 人力资源供给预测包括的内容 P. 59 影响人力资源供给的因素 企业战略 企业外部环境 企业内部环境 人力资源供给影响因素 宏观经济状况 劳动力市场 工会组织 法令法规 企业必须清楚 自己组织内部 的劳动力状况 ，特别是员工 的构成和多样 性 P. 60 内部劳动力市场特征 正式和非正 式的工作方 法 候选人的挑 选方法 人员发现和 挖掘 内部劳动力市场的特征 P. 61 内 部 劳 动 力 市 场 分 析 内 容 组织战略与内部劳动力供给 组织结构与内部劳动力供给 企业人员流动率与内部劳动力供给 内部劳动力市场分析内容 P. 62 外部劳动力市场分析 如果组织在需要增加员工时不能从内部供应得到满足，那么它需要从外部外部劳动力市场 招聘。 外部劳动力市场的影响因素 人口因素 社会和地理因素 员工类型及 其具备的资 质 人力资源开 发政策 P. 63 目录 n 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 3.1人力资源需求预测概述 3.2人力资源需求预测典型方法 3.3人力资源供给预测概述 3.4人力资源供给预测典型方法 3.5人力供需不平衡时的解决方案 P. 64 内部人力资源供给预测方法 接续计划法 马尔可夫链法 相关矩阵法 供给推动模型 内部人力资源供给预测方法 P. 65 1、确定人力资源计划范围 2、确定每个关键职位上的接替人选 3、评价接替人选 4、确定职业发展需要 1、接续计划法 内部人力资源供给预测方法 P. 66 3 12 9 34 25 54 29137 3 12 9 34 2654 31137 0 1 2 5 2 3 5 10 1 （ 9） 1 （ 25） 2+2 （ 29） 1 1 （ 7） 2 （ 22） （ 24） 4+2 提升上去 D C 外部 招聘 E 提升上来 F G 退休 +辞职 （提升受阻） H 其中： B=D+H A2=A1+C1+E1-D1-F1-G1 第一年 第二年 内部人力资源供给预测方法 P. 67 2、马尔可夫链法 岗 位 人 员调动 的概率 P M S J 离 职 合伙人（ P） 0.80 0.20 经 理（ M） 0.10 0.70 0.20 高 级 会 计师 （ S） 0.05 0.80 0.05 0.10 会 计员 （ J） 0.1 0.6 0.20 内部人力资源供给预测方法 P. 68 2、马尔可夫链法 岗 位 初期人 员 数 P M S J 离 职 合伙人（ P） 40 32 8 经 理（ M） 80 8 56 16 高 级 会 计师 （ S） 120 6 96 6 12 会 计员 （ J） 160 24 104 32 预计 的人 员 供 给 量 40 62 120 110 68 内部人力资源供给预测方法 P. 69 3、相关矩阵法 主要工作种 类 当前人 力状况 预计 人 力状况 净变 化 调动 晋升 辞 职 退休 解雇 其他 总 需求 1、高 级 管理人 员 2、中 层 管理人 员 3、基 层 管理人 员 4、技 术 人 员 5、 销 售人 员 6、生 产 工人 。 员 工 总 数 人员配置需求与来源总表 内部人力资源供给预测方法 P. 70 当前 计 划 收入 /员 工 纯 收入 /员 工 直接 劳动 /间 接 劳动 管理人 员 /员 工 总 体工 资 成本 平均薪 资 其他关 键 指 标 关键比率和指标 内部人力资源供给预测方法 P. 71 主要工作种 类 总 需求 本 组织现 有 员 工的晋升 其他 组织现 有 员 工的晋升 被 录 用和参加 晋升前培 训 的 员 工 为紧 急任 务 而 聘用的 员 工 1、高 级 管理人 员 2、中 层 管理人 员 3、基 层 管理人 员 4、技 术 人 员 5、 销 售人 员 6、生 产 工人 。 员 工 总 数 预计的人员配置来源 内部人力资源供给预测方法 P. 72 通过模型，管理者可以考察以往政策以及组织环境对未来人力供求产 生的影响。 常用的模型有供给推动模型和需求拉动模型。 前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动，后者则依靠 对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明人员更新或牵引作用。 4、供给推动模型 内部人力资源供给预测方法 P. 73 外部人力资源供给预测方法 市场调查预 测方法 相关因素预 测方法 外部人力资源供给预测方法 P. 74 1、明确调查地目的和任务 2、情况分析 3、非正式调查 4、正式调查 5、数据资料地整理加工和分析 1、市场调查法 外部人力资源供给预测方法 市场调查程序 ： P. 75 1、资料分类 2、资料编校 3、列表处理 4、分析研究 数据资料整理加工的程序 外部人力资源供给预测方法 P. 76 调查方案 普查 抽样调查 典型调查 外部人力资源供给预测方法 P. 77 调查方法 咨询法文献查阅法 实验法 零基预 测法 自身积 累资料 进行调 查 会议调 查法 直接观 察法 外部人力资源供给预测方法 P. 78 类 型 抽 样 方法 随机抽 样 单纯 随机抽 样 分 层 随机抽 样 分群随机抽 样 非随机抽 样 便利抽 样 判断抽 样 配 额 抽 样 抽样调查方法分类表 外部人力资源供给预测方法 P. 79 影响因素 组织因素 劳动力生产 率 2、相关因素预测法 外部人力资源供给预测方法 P. 80 类别 组织 因素 劳动 生 产 率 人力 资 源需求 年份 病人数 /年 护 士数 /病人数 正式 护 士数 1982 3000 3/15 600 1988 2880 3/12 720 1992 2800 3/10 840 2000 1920 3/6 960 外部人力资源供给预测方法 2、相关因素预测法（续） P. 81 目录 n 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 3.1人力资源需求预测概述 3.2人力资源需求预测典型方法 3.3人力资源供给预测概述 3.4人力资源供给预测典型方法 3.5人力供需不平衡时的解决方案 P. 82 人力资源供需不平衡 供不应求 供过于求 人力资源供需不平衡的情形 P. 83 人力资源供给不足时地解决方案 额外雇用工 人 替代额外供 应的方法 1、人力资源供给不足时地解决方案 P. 84 人力资源供给过剩时的解决方案 限制雇用 减少工作时间 提前退休 暂时解雇 裁减 2、人力资源供给过剩时的解决方案 P. 85 方 法 速 度 可回撤程度 加班 快 高 临时雇佣 快 高 外包 快 高 培训后换岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇佣 慢 低 技术创新 慢 低 3、避免预期出现劳动力短缺的方法 P. 86 方 法 速 度 员工受伤害程度 裁员 快 高 减薪 快 高 降级 快 高 工作 快 中等 工作分享 快 中等 退休 慢 低 自然减少 慢 低 再培训 慢 低 4、减少预期出现劳动力过剩的方法 P. 87 组织需要 员工需要 HR措施 专业化 工作丰富化 工作设计 人员精简 工作保障 培训计划 人员稳定 寻求发展 职业生涯规划 降低成本 提高待遇 生产率计划 领导权威 受到尊重 劳动关系计划 员工效率 公平晋升机会 绩效考核计划 5、实现组织需要与员工需要平衡的措施 P. 88 目录 n 人力资源规划总述：凡事预则立 n 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 n 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 n 人力资源规划具体编制：操作指南 n 人力资源规划具体编制：费用预算 n 人力资源规划的评价与控制 n 迈向高端的战略性人力资源规划 P. 89 目录 n 人力资源规划具体编制：操作指南 4.1编制人力资源规划的八个步骤 4.2编制人力资源规划的注意事项 4.3战略性人力资源规划的编制 4.4战术性人力资源规划的编制 P. 90 编制人力资源规划的八个步骤 2、编写人员配置计划 1、编写职务计划 3、编写人员需求计划 4、编写 人员供给计划 6、 编写人力资源政策调整计划 5、编写 培训开发计划 7、 编写人力资源费用预算 8、 关键任务风险分析及对策 P. 91 目录 n 人力资源规划具体编制：操作指南 4.1编制人力资源规划的八个步骤 4.2编制人力资源规划的注意事项 4.3战略性人力资源规划的编制 4.4战术性人力资源规划的编制 P. 92 编制人力资源规划的注意事项 以历史数据为基础 零基础（ Zero Basis） 人力资源编制基础 P. 93 目录 n 人力资源规划具体编制：操作指南 4.1编制人力资源规划的八个步骤 4.2编制人力资源规划的注意事项 4.3战略性人力资源规划的编制 4.4战术性人力资源规划的编制 P. 94 编制人力资源规划需要考虑的因素 成本因素 项目因素 功能块搭配因素 其它因素 编制人力资源规划需要考虑的因素 P. 95 人力资源战略规划体系 人力资源年度供 求滚动规划 中高级核心人才规 划 专业队伍发展规 划 人力资源战略规划体系内容 P. 96 目录 n 人力资源规划具体编制：操作指南 4.1编制人力资源规划的八个步骤 4.2编制人力资源规划的注意事项 4.3战略性人力资源规划的编制 4.4战术性人力资源规划的编制 P. 97 吸引最优秀人才 到最适合的职位上 淘汰不合格的 员工和管理人员 建立具有高级 技能的员工队伍 将优秀人才轮换 到公司的不同部门 建立培养和发展 人才的良好声誉为不同职 位提供最 优秀的人才 为优秀人 才提供空位 在每个部门、每个级别 上都有最优秀的人才 重要职位上的优秀员 工招聘最优秀的新员工 将最有潜力的优秀人 才提升到重要职位上去 战术性人力资源规划的编制 P. 98 确定拟提升职位 拟定职位要求 推荐合适人选 审定初选名单 360。 考评 决定人选 进入试用考评 决定是否转正 人力资源部和用人部门根据组织发展计划对现有空缺进行讨论决定是否 提升管理人员。 用人部门拟定详细的职位说明 发觉人选并要求相关部门提供推荐文件；部门根据考核结果在员工中推 荐有潜力的人选；用人部门根据员工能力和经历准备推荐材料 人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行 360考核 人力资源委员会对所有人选进行讨论并决定最后 2名初选者 人力资源委员会根据考核情况决定最后人选；总经理最后审批 当选管理人员在新的职位上挂职试用 3-6个月，工资待遇与以前相同 人力资源部、用人部门对试用期进行 360考核评估，决定是否正式提升 战术性人力资源规划的编制 P. 99 发现不合格员工 人员淘汰体系 按总人数的一定比例控制人数 将明显无须淘汰 的员工减去 根据员工绩效、态度和能力进行个案分析 能力低下、绩效差、 品德不好者淘汰出局 能力不够的降级或 降职 能力及潜力不适合部门的则调换部门 有潜力或原因不清，再给一次机会，转入 观察期，建立明确目 标，以观后效 对公司员工淘汰体系执行情况进行评估与改进 战术性人力资源规划的编制 P. 100 部门绩效分析与确定可轮换岗位 发现未达到目标和绩效不理想的部门 组织分析：强处、弱处、机会、不利 需要改进的工作、经营策略、其他具体工作 确定职位要求 职位要求：能力与素质要求、工作经历要求、其他 岗位要求按重要性排列 确定初选人名单 在同一岗位任职 3年以上的管理人员 未达到目标及绩效不理想的管理人员 需要进一步锻炼的人员 界定最后轮转名单 考虑转换员工的条件：能力、经历、其他 考虑其个人发展目标 执行评估与体系改进 衡量、分析管理人员转换执行情况并进一步改进 战术性人力资源规划的编制 P. 101 接班人计划设计 关键职位选择 明确职位要求 接班人的来源 对初选的接班人的评估 接班人计划体系评估 战术性人力资源规划的编制 P. 102 接班人计划： 如 没有则空缺 战术性人力资源规划的编制 P. 103 职位：（副）总经理 后备人 A： ， 后备人 B： ， 后备人 C： ， 职位： 分（分）司经理 后备人 A： ， 后备人 B： ， 后备人 C： ， 职位： 部门经理 后备人 A： ， 后备人 B： ， 后备人 C： ， 职位： 管理员 后备人 A： ， 后备人 B： ， 后备人 C： ， 职位： 专业技术业务人才 后备人 A： ， 后备人 B： ， 后备人 C： ， 职位： 专业技术人才 后备人 A： ， 后备人 B： ， 后备人 C： ， 接班人计划体系评估： 战术性人力资源规划的编制 P. 104 员工 接替人员 职务 任职者 姓名 任职 时间 级别 业绩 表现 潜能 特殊 群体 姓名 职务 任职 时间 目前情况 业绩 级别 潜能 特殊群体 处所 或单位 人员配置与接替模型 战术性人力资源规划的编制 P. 105 潜 力 人 员 的 类 别 B类潜力人员 A类潜力人员 C类潜力人员 战术性人力资源规划的编制 P. 106 潜 力 人 员 的 标 准 素质条件 基本条件 业绩条件 战术性人力资源规划的编制 P. 107 潜力人员一览表 管理 类 别 姓名 单 位 （部 门 ） 职务 （ 岗 位 ） 出生 年月 最高 学 历 毕业 院校 及 专业 入司 时间 任 现 职时 间 发 展 阶 梯 高级经理 市场营销 人力资源 财务 电脑 培训 后台支援 列 两个岗位 ，第一个岗 位是轮岗岗 位，第二个 岗位是拟晋 升的岗位 战术性人力资源规划的编制 P. 108 培训计划体系 培训需求 培训计划 实施与评估 5W1H 确立预算 编制课程 安排场所 负责人 (who) 对象 (whom) 内容 (what) 时期 (when) 场所 (where) 方法 (how) 战术性人力资源规划的编制 P. 109 职业生涯规划设计 环境影响分析 确定职业导向 确立目标 执行计划 评估计划 战术性人力资源规划的编制 P. 110 职业生涯规划的管理的先决条件 充分的共识 良好的组织文化 充裕的资源 战术性人力资源规划的编制 P. 111 目