企业战略规划1

企业战略规划与营销管理 企业营销战略概况 概念、特征、意义、层次 企业战略规划 企业使命、企业目标、战略业务单位、计划业务发展战略 市场营销管理过程 企业营销战略概况 一、市场营销战略的基本概念 市场营销战略：是指企业在经营思想的指导下，通过 对企业外部环境、内部条件的分析，确定市场营销目 标，对企业市场营销诸要素进行最佳组合，并制定出 为实现此目标的长远方针、策略。 企业营销战略概况 明茨伯格 的战略 5P 理论 企业营销战略概况 二、市场营销战略的特征： 指导性、 全局性、 长远性、 竞争性、 系统性、 风险性、 可调性、 广泛性。 n 三、战略与战术的区别 n 战略： 企业为了实现预定目标所作的全 盘考虑和统筹安排。 n 战术： 是指为实现目标而采取的具体行 动。 企业营销战略概况 企业营销战略概况 n Q: 企业为什么要进行市场营销 战略规划和管理？ n 四、市场营销战略规划管理的意义 n 是保证企业正确进行长期发展决策的必然要求 u 是有效提升企业竞争力的客观要求 u 是适应消费结构的迅速变化的客观要求 u 是增加企业凝聚力的客观要求 企业营销战略概况 企业战略的层次 总体 战略 业务单位战略 职能战略 企业战略的层次 一、总体战略（公司战略） 即企业应在哪些领域进行活动，经营范围是什么；如何去 开展这些活动，资源如何合理配置。 类型：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略 企业战略的层次 二、业务单位战略（经营战略、竞争战略） 业务单位战略是各个战略经营单位或者有关的事业部、子 公司的战略。 - 如何在特定的细分市场中竞争 - 应开发哪些产品或服务 - 将其提供给哪些市场 - 顾客对其满意的程度 - 企业的目标 (如远期盈利能力、市场增长速度 ) 基本的竞争战略： 成本领先战略、差异化战略、集中化战略 企业战略的层次 三、职能战略（职能层战略） 贯彻、实施和支持总体战略和业务单位战略。使企业资源的 利用效率最大化和成本最小化，降低战略实施的风险。 企业职能战略更为详细、具体和更具操作性： 由一系列详细的方案和计划构成的，涉及企业经营管理的所有领 域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、 人事等。所以职能战略一般可分为 营销战略 、人事战略、财务战略、 生产战略、研究与开发战略、公关战略等 。 企业战略规划 n企业战略规划： 由企业使命、企业目标、企业业务单 位、业务战略计划的制定等一系列工作及指导性文件所构成的 。 确定企业 使命 制定企业 目标 计划业务 发展战略 规划战略 业务单位 第一步 第二步 第三步 第四步 确定企业使命 制定企业目标 规划战略业务单位 计划业务发展战略 企业战略规划 （一）企业使命的界定方法 企业使命可以通过回答下列问题来界定（ 4W）： 1. What is our business? 2. Who are our customers? 3. What kinds of value can we provide to these customers? 4. What should our business be in the future? （二）要素 1. 企业的历史 2. 环境要素 3. 企业资源和优势 4. 企业的社会责任 5. 所有者和管理当局的观念（营销管理哲学） 确定企 业使命 制定企 业目标 计划业务 发展战略 规划战略 业务单位 企业战略规划 一、确定企业使命 企业使命应具有独特的能力 企业使命应富于激励作用 企业使命应具有想象力 对公司使命的描述应该指出公司 在今后一二十年的发展方向。 企业战略规划 一、确定企业使命 联想 ： 为客户利益而努力 创新 创造 世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本 创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低 的成本， 更高的 工作效率 沃尔玛 ：我们不是经营折扣店，我们以低价的方式向美国的中产阶级 提供价值 。 露华浓 ：我们不仅生产化妆品，我们销售生活方式和自我展现，成功 与身份，以及回忆、希望和梦想 。 企业战略规划 一、确定企业使命 迪士尼乐园 ：我们不只经营主题公园，我们创造梦幻 一个体验地 道的美国风格的地方。 亚马逊 ：我们不是出售图书、录像带、影碟、 CD、玩具、消费电子 品、家居用品和其他产品，我们让网上购物变成快捷、便利、愉悦的 购物体验 让亚马逊成为你在网上能够找到你需要的任何东西的地 方。 企业战略规划 一、确定企业使命 我们运送人和货物 我们帮助改进办公效率 我们提供能源 我们经营娱乐 我们从事信息生产和传播事 业 我们为家庭提供舒适的气候 企业 产品导向型 市场导向型 密苏里 太平洋铁路公司 施乐公司 标准石油公司 哥伦比亚电影公司 不列颠百科全书 开利公司 我们经营铁路 我们生产复印设备 我们出售汽油 我们制作电影 我们出售百科全书 我们生产空调和暖炉 产品导向型业务与市场导向型业务的比较 企业战略规划 一、确定企业使命 （一）财务目标 （二）战略目标 市场目标 竞争目标 发展目标 贡献目标 确定企 业使命 制定企 业目标 计划业务 发展战略 规划战略 业务单位 企业战略规划 二、制定企业目标 对企业各项业务资源进行评估和配置， 确定应给予每项业务多大的支持和投入。 评价战略业务单位最著名的方法： 波士顿矩阵（ BCG Matrix) 确定企 业使命 制定企 业目标 计划业务 发展战略 规划战略 业务单位 企业战略规划 三、规划战略业务单位 （业务构成战略，企业产品投资组合战略） * 波士顿 矩阵 法 “市场增长率 相对市场占有率 ”矩阵（ BCG)/四象限分析法 BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为 “公司若要取得成功 ，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于 现金流量的平衡。 ” 如此 看来， BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平 衡 。 企业战略规划 三、规划战略业务单位 企业战略规划 三、规划战略业务单位 纵向：市场增长率，反映产品在市场上的成长机会和发展前途。 市场增长率 = 横向：相对市场占有率，表示企业的竞争实力大小 相对市场占有率 = 本年销售量 /额 -上年销售量 /额 上年销售量 /额 10% 高 =10% 分界点 1.0 高 =1.0 分界点 1.0 低 BCG 矩阵 市 场 增 长 率 相对市场占有率 高 20% 低 0 高 低 问题类 /野猫类 (Question Marks /Cat明星类 star 金牛类 cash cow 瘦狗类 dog 1 234 5 6 7 8 10% 0.110 1.0 BCG 矩阵企业战略规划 三、规划战略业务单位 企业战略规划 三、规划战略业务单位 BCG 矩阵 n 分析： 企业共 8个业务单位或产品，其中问题产品 3个，明星产品 2 个，金牛产品 1个，瘦狗产品 2个，问题产品、瘦狗产品偏多，所以 企业发展后劲不足，企业实力较差 。 n 制定 业务组合或产品计划 、确定各业务单位或产品的 投资策略 ： q 发展策略： 大力投资，适于明星类和有发展前途的问题类产品 q 维持策略： 维持现状，适于金牛类产品 q 缩减策略 ： 缩减投资，主要适用于问题类和瘦狗类产品 q 放弃策略： 清理处理，主要适用于没有前途和亏损的问题和瘦狗类 产品。 企业战略规划 三、规划战略业务单位 BCG 矩阵 n 示例：某一酒类经销公司经营 A、 B 、 C 、 D 、 E、 F、 G7个品牌的酒品，公 司可用资金 50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现： n 1. A、 B品牌业务量为总业务量的 70%，两个品牌的利润占到总利润的 75%， 在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开 始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； n 2. C、 D、 E三个品牌是新开辟的新品牌。其中 C、 D两个品牌前半年表现抢 眼， C品牌销售增长了 20%， D品牌增长了 18%，且在本区域内尚是独家经营 。 E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了 10%，但在本地竞争激 烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到 70%，而公司只占到 10%左右； n 3. F、 G两个品牌市场销售下降严重，有被 C、 D品牌替代的趋势，且在竞争 中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 企业战略规划 三、规划战略业务单位 BCG 矩阵 n 针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施： n 1. A、 B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入 30万元，以保证市场占有率和公司的 主要利润来源，同时也认识到 A、 B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一 方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。 n 2. C、 D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决 定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的 利润增长点。决定先期投入资金 10万元。 n 3. F、 G品牌为瘦狗品牌，果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞 销商品降价处理，尽快回笼资金。 n 4. E为问题品牌，应投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大 市场份额，使 E品牌成为新星品牌。决定投入资金 5万元。余下 5万元作为机动资金， 以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。 企业战略规划 三、规划战略业务单位 BCG 矩阵 企业战略规划 三、规划战略业务单位 BCG 矩阵 企业战略规划 三、规划战略业务单位 BCG 矩阵 企业战略规划 三、规划战略业务单位 BCG 矩阵 企业战略规划 三、规划战略业务单位 企业战略规划 三、规划战略业务单位 企业战略规划 三、规划战略业务单位 企业战略规划 三、规划战略业务单位 企业战略规划 三、规划战略业务单位 四、计划业务发展战略 确定企 业使命 制定企 业目标 计划业务 发展战略 规划战略 业务单位 企业发展战略是在现有战略起点的基础上 向更高级目标发展的一种总体战略类型 企业战略规划 四、计划业务发展战略 企业的发展战略类型 密集性发展 一体化发展 多角化发展 （ 1）市场渗透 （ 1）后向一体化 （ 1）同心多角化 （ 2）市场开发 （ 2）前向一体化 （ 2）横向多角化 （ 3）产品开发 （ 3）横向一体化 （ 3）综合多角化 企业战略规划 四、计划业务发展战略 市场 渗透 更加积极有效的市场营销措施。 （现有产品、现有市场） 市场 开发 积极开拓新市场。 （现有产品、新市场） 产品 开发 不断开发新产品，扩大产品差异。 （现有市场、新产品） p （一）密集性发展战略（集中型、集约型）： p 是指某一特定市场上存在尚未被充分满足的需求，企业可以利用现有的 生产，在现有的经营范围内谋求发展的战略。 企业战略规划 四、计划业务发展战略 后向 一体化 向后控制供应商或由自己供应，实现供产结合 前向 一体化 向前控制分销系统实现产销结合或将产品进一步 深加工 横向 一体化 兼并或控制竞争对手的产品或企业，或合资经营 p （二）一体化发展战略 p 指企业通过把自己的业务活动伸展到供产销不同环节或与同类企 业联合起来谋求发展的战略。 企业战略规划 四、计划业务发展战略 企业战略规划 四、计划业务发展战略 A公司（大制造商 ） 批发商 零售商 消费者 原材料供应商 B公司（国内外同 种类型的企业） 用户 水平一体化 后向一体化 前向一体化 p （二）一体化发展战略 同心 多角化 指以 现有的业务 为中心向外扩展业务范围， 开发新产品，增加产品门类和品种，寻求新 的业务增长。 横向 多角化 指针对 现有顾客 的其他需求，开发新产品满 足其需求，从而扩大业务经营范围。 综合 多角化 指通过 投资、购买或兼并 等方式扩展经营范 围，跨行业经营，组成混合性企业集团。 p 多元化发展战略（多样化或多角化） p 指向本行业外发展，跨行业经营。 企业战略规划 四、计划业务发展战略 讨论：企业是要专业化还是要多元化？ p 罗曼斯特认为，那些坚持把多元化经营活动限制在自己的中心技能或能力范 围之内的企业，其利润率和成长率都高于其他类型的企业，具体来说，约束 型多元化企业的绩效最好；单业务公司或连接型多元化公司的绩效处于中游 水平；而非相关型多元化的企业绩效最差。 p 波特对 1956 1986年间美国 33家大企业经营历程统计结果：通过混合兼并进 行的无相关的失败率最高，那些收购非本行业企业的活动有 74以亏本再出 售