企业战略人力资源管理

基于战略与现实的基于战略与现实的 企业人力资源管理解决方案企业人力资源管理解决方案 本课程的价值与重要观点 构建企业人力资源管理体系的系统思考逻辑框架 企业人力资源突破的关键环节与要素 企业发展与人员类别不同的需求差异管理 有效人力资源实践的推进指南 第一部分：什么是战略性人力资源管理 1、我们的思考：什么是战略性人力资源管理 2、我们的观点： 企业战略不同对人力资源管理需要也不同 3、我们的实践：战略性人力资源管理的系统整合 人 人力资源管理与经营策略相统一人力资源管理与经营策略相统一 经营目标 经营策略 需要什么样员工 （质量） 需要多少员工 （数量） 人力资源 效能 员工职业度 客户信任度 人力资源策略 与支持 有吸引力的 工作场所 有吸引力的 购买场所 有吸引力的 投资场所 怎样组合人员 （结构化） 核心价值 战略性人力资源管理的聚焦四个目标 /指标： 数量、质量、结构化、效能 思考 企业战略的思考企业战略的思考 为以下为以下 5个基本问题提出选择与解决方案个基本问题提出选择与解决方案 行业选择行业选择 产品产品 /业务选择业务选择 定位选择定位选择 竞争方式选择竞争方式选择 内部管理优化内部管理优化 /经营管理方式选择经营管理方式选择 企业战略是什么？企业战略是什么？ 企业战略的类型企业战略的类型 产品领先型产品领先型 经营卓越型经营卓越型 客户忠诚型客户忠诚型 企业战略不同对人力资源管理需要也不同观点 企业价值 评估 目标 战略 员工 满意 考核和评价 招聘 培训 薪酬 裁员 述职竞聘 企业 文化 等等 虚拟化 外包 分拆 并购 重组 等等 企业层面工具及其结构 产业层面工具及其结构 战略性人力资源管理的系统整合实践 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事 业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。各 个部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部 门（行政部、人力资源部、财务部）所生产的成本。目前，公 司共有员工 134人，其中三个事业部 104人，后勤部门 30人， 高层领导 4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定， 所承接的业务量波动比较大，因此，在工作任务繁重时有些员 工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理 也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适用项目的工作 需要；但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门 的人力成本太高，导致利润率下降。 1、画出组织机构图 2、分析主要问题与解决途径 研讨 第二部分：战略性人力资源管理体系 1、我们的思考： 战略性人力资源管理体系 2、我们的观点： 企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理 3、我们的实践： 1）四个纬度 推进与发展人力资源体系 2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体 企业使命与目标 组织机构与职位设置 人力资源 质量 人力资源 效能 人力资源环境研究 人员甄选与任用 绩效考核与管理 报酬分配与管理 员工职业发展与规划 培训与学习 潜力评估与接班计划 人力资 源数量 人力资 源结构化 企业人力资源管理体系架构 基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升 战略性 人力资 源管理 思考 我们的问题是：什么构成人力资源 “支点 ” 使体系得以整体性 撬动体系有效运行 /执行 企业人力资源价值不同需要 差异化的人力资源管理 高价值高价值低价值低价值 普遍性普遍性 核心核心特殊特殊 辅助辅助 普通普通 独特性独特性 人力资源 管理系统 雇佣模型 人力资本 独特性 有价值 分层分类 我们的观点 实践 从四个纬度建设与发展人力资源体系 理念 我们的结果要求？ 标准 /工具 依据什么去做？ 程序 实践 /行动路径？ 人 谁来做？ 公司使命 /文化和战略 甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常 在工作上给对方制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良 的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部 门的年度业绩目标都非常重要。 在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考 核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。 请简 要 说 明，怎 样 才能避免 评 分 误 差？ 研讨 实践 体系建立、发展与维护的需要 强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体 研究与定位 建设与执行 培训与发展 企业人力资源 竞争需要与人力资 源市场环境调查与 研究 人力资源策略发展 人力资源政策 /体系建设 人力资源行政执行（咨询、协调、办理、信息管理） 共识培训 实践有效性 沟通 组织目标分解 /业务计划 绩效发展与反馈 执行力（角色 /程序 /能力） 培训 发展力培训 （接班人 核心能力） 人力资源管理哲学 HR职能 - 具战略能力的 HR专业人士 HR系统 - 高绩效 - 基于战略的 雇员表现 -净业 /责任的 -胜任的 -战略聚焦的 HR实践 - 具胜任能力的直线 经理 HR系统运行 - 员工发展 - 任用有效 体系建立 体系维护 补充 企业人力资源规划 人力资源规划 目标：数量、质量、结构、效能 狭义人力资源规划 供需预测并使之平衡 广义人力资源规划 所有各类人力资源计划 战略发展规划 员工开发规划制度建设规划组织人事规划 劳动组织调整 定员定额计划组织机构调整 企业发展 战略要求 组织内外 环境变化 补充 企业人力资源管理制度 进入管理 任用管理 推出管理 第三部分：如何构建人力资源管理体系 1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题 2、我们的观点： 基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践： 1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理核心 发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系 现状思考 企业人力资源管理现状 国内企业 成功 跨国企业 注重行为的 注重结果的 注重经验、知识的 注重潜质的 注重短期激励的 注重短期与长期结合的 注重制度建设的 注重文化理念的 注重强制的 注重沟通共识的 注重感情的 注重规则的 注重粗放的 注重标准的 混沌的 人治 理智的 法治 注重个体的 注重团队的 情 理 法 法 理 情 表面的、形式的、 浅层次的 内涵的、内容的、 深层次的 具有较规范的基础性管 理体系，基本可以做到 有章可循 没有或缺乏规范的管理 规范，基本上领导决定 为指针 国营转制性 或大型公司 私营性 或小型公司 我们的观点 企业人力资源管理带有系统性与阶段性 表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工 我们的结论是 有效改进与完善企业人力 资源管理体系决不是 “一锤 子买卖 ”，而是一个不断创 新和推进的过程 稳 定 期：境界管理 需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力 发展中期：人制到法制 需要管理平台 建立标准 /规范，优化素质 /流程，提高效率 发展初期：人制为主 还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒 基于战略与现实的 渐变式突破与连动优化 我们的思路 管理的原则：在于解决问题 解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合 基于成本的、简单而非复杂的 解决问题的有效性：在于适合性 有些看起来先进的东西 /方法可能并适用于你 不能结合实际需要适时建立 /创新管理机制与体系 走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制 /体系的先进 /完整性 同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大 不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同 所以解决问题途径 /方法也不同 但可以遵循相同的解决问题的原则： 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化： 寻找并突破 企业人力资源管理的关键点 企业人力资源管理 体系 企业 战略目标 人 绩效的人 实践突破 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动 80%企业人力资源目 标的有效解决 企业使命与目标 组织机构与职位设置 人力资源环境研究 人员甄选与任用 绩效考核与管理 报酬分配与管理 员工职业发展与规划 培训与学习 潜力评估与接班计划 企业人力资源管理体系整体性 我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？ 战略性 人力资源管理规划 数量 /质量 /结构 责任体系 责任文化 任职资格体系 员工生涯 企业文化 组织学习 整 体 性 提 升 实践系统性 有效人力资源管理体系推进步骤 责任体系建设 阶段一 基点 提升组织与员工执行力 实现 “点 ”效率 胜任能力建设 第二阶段 支点 提升组织与员工胜任力 实现 “线 ”效能 价值建设 第三阶段 位势 提升组织与员工学习力 实现 “面 ”创新与整合 组织调整 -职能 /责任权力分配与定位 工作分析与评价 人与事匹配与价值定位 绩效管理与沟通 业务与目标落实与执行 薪酬调整与激励 分层类适时激励 基于工作 /任务培训与发展 业务执行力 胜任标准与评价 提高岗位胜任率 基于能力的甄选 构建 “赢 ”的基因 竞聘 /淘汰与退出机制 营造 “赢 ”的团队 员工职业发展规划 组织与员工同步发展 组织使命与文化建设 价值与境界提升 推动学习型组织建设 提高创新与变革能力 有效知识管理 持续推动战略竞争力 实践方案 需要持续推动培训工作 逐渐发展有效的培训体系 第四部分：基于现实与战略的人力资源管理解决方案 一、第一阶段： 以强化责任为核心的规范化建设 构建人力资源管理基点，推动执行力，发展组织效能 二、第二阶段： 以 强化任职为核心的能力建设 构建人力资源战略支点，提升员工胜任力，发展组织竞争力 三、第三阶段： 以学习型组织为诉求的价值建设 构建人力资源位势，提升员工学习力，发展组织融和与创新能力 四、发展支持系统： 培训体系建设与推进 实践工作指南 推动组织战略目标 建立责任文化 /机制 明确责任定位 明确责任结果 基于责任与结果 薪酬体系 建立责任 /目标 绩效管理体系 人力资源甄选 建立价值 责任定位 人员管理 基点 支点 人力资源能力 资格评价 能力定位 建立能力 标准 人员优化 胜任能力标准 职类 /职位 有效员工任用 员工职业生涯 培训与 组织学习 组织价值与战略 共识培训 实践有效性 沟通 组织目标分解 /业务计划 绩效发展与反馈 执行力（角色 /程序 /能力） 培训 发展力培训 （接班人 核心能力） 第一阶段 规范化建设阶段 本阶段重点：构建 “明确 ”：明确的岗位、明确的责任与价值定位、明确的目标与绩效、明确的报酬方案 本阶段目标：全面推进 企业与员工的业务推进力 。 主要任务： 组织调整 -职能 /责任权力分配与定位 工作分析与评价 人与事匹配与价值定位 绩效管理与沟通 业务与目标落实与执行 薪酬调整与激励 分层类适时激励 基于工作 /任务培训与发展 业务执行力 本阶段主要活动与工作： 进行全面工作分析，对企业的现有工作岗位设置进行梳理，对各个工作岗位的工作内容和岗位 任进行明确或重新的界定和评估； 按照国际通用工具评估与确定各个岗位价值排序，依据价值排序完善原有的薪酬分配制度，对薪 酬分配机制进行重新设计，在保证平稳过渡前提下，逐渐实现激励措施向高贡献度职位倾斜； 依据战略与目标计划，建立基于岗位关键业绩指标（ KPI）的绩效管理体系，保证企业的战略目标 和生产经营目标能够层层分解到每个员工，并实现区分绩优人员和绩差人员的作用；并有效将绩效 与分配融合一体； 企业因 “责权和标准 ”不明而自毁长城 组织沉溺于 “不求上进 ”的文化 每个人都表现的 “特想干事 ”而很难真正干事，干了比不干更糟 “ 推委 ”成为人们的习惯： 目标达不成：非我责任。销售业绩不佳，由于产品品质不好。 惩罚代替一切：人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩盖 组织沉湎于 “麻木不仁 ”的氛围 呕心沥血完成一份建议书，提交后石沉大海 人们明知真相如何，可是却隐忍不发 组织处于 “混沌无序 ”的状态 目标 /绩效无法落地，形同虚设 人员选、用、育、留，全凭主观臆断 表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少 基本认识 组织经常处于 承担过多责任和逃避责任的循环圈 承担过多 责任 逃避责任 承担起争取成 功的全部责任 即使明知无望 也要努力抗争 /忽视警告信 号 陷入麻烦无法 摆脱 转移责任，专 注他人而不是 自己的责任 尽量少承担起 争取成功的全 部责任 感到权力被剥 夺或脆弱 基本认识 之一：建立承诺 责权是一份个人的承诺与誓言 你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成 果所做承诺和应尽的义务 责权制要求每个人 “各司其责 ”：将自己立足于一个影响圈的中心并 愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果 不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果 的人，是很幼稚的做法 解决之道 1、建立责任文化 /机制 之二：以责任结果为导向 责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的 我们需要对做之事与为什么做建立正确的认知： 正确做事与做正确的事是同时的要求愚蠢 忙的人仰马翻并不够，每一个职责 /活动都需要获得正确的结果 消防员：最终完成救火 /救人 /救物 “执行财务核查 ”：防止或找到财务漏洞 “执行培训 ”：提高组织效益 解决之道 1、建立责任文化 /机制 （ 续） 之三：强调个人的责任能动性 履行责权需要个人判断和决策空间 如果老板叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求 你对活动负责。所以授权与责权必须共存 你实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随 机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责 解决之道 1、建立责任文化 /机制 （ 续） 之四：强调责任独立性 责权不可分摊或预设条件 切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的清 晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都 获得共识和许诺 责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。责权一律不 打折扣，不构成规避责任的借口 你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责 当老板没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断 清晰和完善你责权的责任 解决之道 1、建立责任文化 /机制 （ 续） 之五：强调责任的整体性 组织整体的责权属于组织中的每个人 每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：全力配合 或牺牲 “属于 ”自己的资源 个人责权并不代表个人的山头主义 解决之道 1、建立责任文化 /机制 （ 续） 之六：必须对责任履行结果进行管理 没有后果的责权毫无意义 后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果 正面结果：如果成功履行责权所得 负面后果：如果不能履行责权的惩罚 后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础 解决之道 1、建立责任文化 /机制 （ 续） 解决之道 1、建立责任文化 /机制 （ 续） 实践忠告 推行责任文化 /机制中需要克服的三个主要问题 责任不到位，形成责任 “真空 ” 责权跨越 越级管理 越权行动 责任屏蔽 人为制肘 推行责任文化 /机制关键 领导与管理者 ： 身先士卒（意志与承诺表现 ） 轻重缓急 问什么，喜欢听什么 任用什么人 奖励什么 责任 结果 行为技巧 技术技巧 解决之道 2、明确责任定位与结果 企业战略 组织职能定位 组织结构设计 岗位设置与调整 （职类 /系、职种、职位 ） 工作分析 职位说明书 职位 目的 主要 职责 任务 活动 关键 绩效 工作 关系 任职 条件 责任定位 责任结果 设置过程 研究明确过程 责任协议 。 。 。 。 责任落地过程 解决之道 2.1、组织职能设置与组织结构设计 企业战略 组织职能定位 组织结构设计 岗位设置与调整 （职类 /系、职种、职位 ） 一体化思考一体化思考 业务管理流程与部门结构及职能定位业务管理流程与部门结构及职能定位 解决之道 2.1、组织职能设置与组织结构设计 企业战略 组织职能定位 组织结构设计 岗位设置与调整 （职类 /系、职种、职位 ） 一体化思考一体化思考 业务管理流程与部门结构及职能定位业务管理流程与部门结构及职能定位 解决之道 2.1、组织职能设置与组织结构设计 企业战略 组织职能定位 组织结构设计 岗位设置与调整 （职类 /系、职种、职位 ） 产品策划产品策划 - 负责新产品的定义和上市策划负责新产品的定义和上市策划 未来几年产品发展路线图未来几年产品发展路线图 市场开发市场开发 - 负责市场调研，竞争分析，负责市场调研，竞争分析， 和行业和行业 /产品战略设计产品战略设计 市场宣传市场宣传 - 负责产品的宣传活动策划，负责产品的宣传活动策划， 广告宣传，公关活动，促销活动广告宣传，公关活动，促销活动 销售开发销售开发 - 负责渠道设计，销售人员培训，负责渠道设计，销售人员培训， 销售工具，竞争工具，客户信息销售工具，竞争工具，客户信息 以营销组织为例 : 解决之道 2.1、组织职能设置与组织结构设计 企业战略 组织职能定位 组织结构设计 岗位设置与调整 （职类 /系、职种、职位 ） 组织结构：组织结构： 组织内部各单位间关系组织内部各单位间关系 /界限界限 /职权职权 /责任沟通框架，是组织内部分工协作基本形式责任沟通框架，是组织内部分工协作基本形式 类型：类型： 直线制直线制 /直线职能制直线职能制 /事业部制事业部制 /矩阵制矩阵制 /分子公司制分子公司制 影响因素影响因素 信息沟通信息沟通 /技术特点技术特点 /经营战略经营战略 /管理体制管理体制 /企业规模企业规模 /环境变化环境变化 现代营销部门由多种组织方法现代营销部门由多种组织方法 ： 基于地理区域的市场营销组织基于地理区域的市场营销组织 基于市场或客户为基础的市场营销组织基于市场或客户为基础的市场营销组织 基于产品和品牌管理的市场组织基于产品和品牌管理的市场组织 混合性营销组织混合性营销组织 解决之道 2.1、组织职能设置与组织结构设计 企业战略 组织职能定位 组织结构设计 岗位设置与调整 （职类 /系、职种、职位 ） 以营销组织为例 : 华北区 华南区 华东区 西南区 行业 /产品 A 行业 /产品 B 行业 /产品 C 行业 /产品 D 销售队伍通常以地域划分 完成当年约定的销售任务 在规定的地盘 /区域 与竞争对手短兵相接 在全国范围内激发需求分析、量化目标客户群需求发现、识别未来的市场机会 市场队伍通常以行业或产品划分 组织的设计要兼顾效率与稳定组织的设计要兼顾效率与稳定 解决之道 2.1、组织职能设置与组织结构设计 企业战略 组织职能定位 组织结构设计 岗位设置与调整 以营销组织为例 : 区域主管 大区总经理 计划主管 行政主管财务主管 市场主管 业务员 促销员 1，计划 2，组织 3，领导 4，控制 对区域市场进行覆盖 组织结构图 促销员促销员 储运主管 前台档案员业务员 组织内部各单位间关系组织内部各单位间关系 /界限界限 /职权职权 /责任沟通框架责任沟通框架 ,是组织内部分工协作基本形式是组织内部分工协作基本形式 解决之道 2.1、组织职能设置与组织结构设计 企业战略 组织职能定位 组织结构设计 岗位设置与调整 专业类 市场类 技术类管理类 （标准）职位 计 统 人 力 资 源 财 经 经 营 管 理 监 督 销 售 研 发 质 保 战略目标 职位设置目标职位设置目标 ：最大限度提高岗位效率，同时满足员工发展需要：最大限度提高岗位效率，同时满足员工发展需要 设置的原则设置的原则 :数量最低数量最低 /岗位配合岗位配合 /效应发挥效应发挥 ,经济、科学、合理、系统化经济、科学、合理、系统化 解决之道 2.2、职责配置研究与描述 工作分析 职位描述 工作分析的意义：工作分析的意义： 提高管理和工作效率。将分析过的每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式提高管理和工作效率。将分析过的每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式 的文字明确下来，保证组织中的每项工作都能按管理要求进行分工和工作分配。的文字明确下来，保证组织中的每项工作都能按管理要求进行分工和工作分配。 为人力资源管理工作提供必要的、有效的信息，为人力资源各领域工作提供支撑。为人力资源管理工作提供必要的、有效的信息，为人力资源各领域工作提供支撑。 实现战略传递：明确职位设置目的与战略责任 明确职位边界：消除职责重叠和避免扯皮推委 提高流程效率：理清角色、权限与关系，消除流程不畅 实现权责对等：根据职责，合理确定授权和分配 强化职业化管理：依据工作规范与任职资格，有效牵引与 约束合理的职业生涯发展 解决之道 2.2、职责配置研究与描述 工作分析 职位描述 工作分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 以现状为基础，强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 以分析为基础，强调对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 解决之道 2.2、职责配置研究与描述 工作分析 职位描述 工作分析的过程 ：瀑布式分解与界定 解决之道 2.2、职责配置研究与描述 工作分析 职位描述 工作分析基点 组织结构图 结点：表示职位的职能与责任定位 终向关系：表明完成某项特定工作所需自上而下的程序与活动 横向关系：反映同一等级不同职能活动 工作流程： 谁 给谁 工作分析重点 产出分析 工作的责任 /产品或服务：可以被辨 别出来的，如，采购 /采购单，护理 活动 /行动 履行某种责任 /生产某种产品或服务 应该进行哪些活动：即如何做，如 ，制定并执行采购计划 投入分析 执行活动 /行动所需要的条件与 投入：设备设施，人员 KSA等 活动 /执行输入 输出 解决之道 2.2、职责配置研究与描述 工作分析 职位描述 工作分析的方法 n 观察法 n 面谈法 n 问卷法 n 工作日志法 n 团队研讨法 工作信息 访谈 /研讨法 观察 /工作日志法 问卷法 岗位责任 X X 任务 X X X 重要性 X X 标准 X 工作行为 X X X 子任务 X X 报告关系 X X 所受监督 X 岗位受权 X X 工作条件 X X 个人特点 X X 岗位知识要求 X 岗位技能要求 X X X 岗位素质要求 X X 我们认为，基于流程的团队研讨法是实践更为有效的方法 ： 以部门 /业务单位为研讨单元 参加人：部门 /业务单位主管、部门 /业务单位全体、管理顾问 研讨路径：对部门 /业务单位关键职能逐项分解并瀑布式界定到职位 意义： 工作分析的过程，就是工作沟通与寻求共识的过程 全面掌控工作分析的质量：信息的实践性与全面性 可以更好清晰工作界面 有助于职责的落地 解决之道 2.2、职责配置研究与描述 工作分析 职位描述 基于流程的团队研讨的工作分析的举例 招聘计划 招聘预算 招聘实施 招聘检查 招聘计划制定 招聘计划审核 招聘计划报批 招聘预算制定 招聘预算审核 招聘预算报批 招聘宣传 招聘资料初审 招聘复审与面试 招聘复审与面试 招聘检查 招聘专员工作职责 人资经理工作职责 总助（总监）工作职责 工作分析的要求 1、真实性：需得到员工与管理者共同认可（管理者拥有决策权） 2、可靠性：数据必须反应职位性质与内容并具有及时更新与对应市场价值 3、系统性：能系统满足人员管理的要求 4、成本效率性：足够简化、满足资金、人力、时间的资源投入 解决之道 2.2、职责配置研究与描述 工作分析 职位描述 根据职位特点设计 职业发展通路；根 据职位要求配置相 应人员 依据职位特点和任 职要求，确定培训 内容，组织培训。 依据职侠价值创造 和任职者能力要求 ，确定薪酬标准 根据职位特点和衡 量标准制定考核计 划，根据企业管理 目标，确定考核指 标 根据职位特点和任 职要求，制定工作 计划，组织招聘工 作，并参与人员 甄 选。 分解企业战略目标 ，根据未来职位职 责的变化情况，预 测人员需求，制定 规划。 人力资源管理者 根据职责和任职要 求，规划职业发展 根据职位职责和任 职要求，结合自己 实际情况，参与竞 聘 相关者 根据职责和任职要 求，规划职业发展 依据职位职责和任 职要求自我学习提 高技能 根据职责与标准做 好工作，进行自检任职者 根据职位要求与现 任者之间的差距， 确定人员的晋升和 调配 依据职位职责和任 职要求，指导培养 下属 根据应负职责和衡 量标准进行绩效管 理 根据职位任职要求 ，甄选合适人选 分解战略目标，规 划职位设置及职责 调整 直接主管 晋升与调配培训与开发薪酬管理绩效管理招募与甄选人力资源规划 职位说明书在人力资源管理中的作用 职位说明书编写 建立事业焦点声明 你在组织中负责向客户提供什么产品或服务，你的独特价值或贡献是什么？ 主要责权 在公平交易你这一端付出是什么：职责与成果 寻求支持 你需要哪些支持（资源、主管、同事等）以尽到你的责权 衡量要素与目标 责权成功履行的评估要项 后果 达成结果的盼望及达不成结果的处理 长青计划 如何持续维护责权协议使之成为一个重要和灵活的长期协定 解决之道 2.3、 建立责权协议 范例范例 1 药剂公司之药剂公司之 CEO权责协定权责协定 事业焦点声明事业焦点声明 确保所有产品的安全性、效力与供应；确保所有产品的安全性、效力与供应； 透过新产品的开发和多元化，尽量扩大公司的长期成长与成功；透过新产品的开发和多元化，尽量扩大公司的长期成长与成功； 尽量扩大股东价值和公司的获利能力尽量扩大股东价值和公司的获利能力 权责权责 我本人负责：我本人负责： 我的直属部属的成功，以及他们带给公司的成功；我的直属部属的成功，以及他们带给公司的成功； 影响、诠释和执行董事会的政策；影响、诠释和执行董事会的政策； 确保与我们利益相关的公家和私人对我们有正面的观感；确保与我们利益相关的公家和私人对我们有正面的观感； 确保公司有足够财力追求目前与未来的目标；确保公司有足够财力追求目前与未来的目标； 发挥领导能力，建立一个能够学习和迅速适应变化的组织；发挥领导能力，建立一个能够学习和迅速适应变化的组织； 培养我作为一个领导人的培养我作为一个领导人的 CEO的能力；的能力； 确保产品与员工的安全，以及尽到我们的法规业务；确保产品与员工的安全，以及尽到我们的法规业务； 尽量降低董事在财务和法律上的责任。尽量降低董事在财务和法律上的责任。 解决之道 2.3、 建立责权协议（续） 范例范例 1 药剂公司之药剂公司之 CEO权责协定（续）权责协定（续） 支持支持 直属部属界定和尽到他们的责任与目标；直属部属界定和尽到他们的责任与目标； 直属部属和经理人在组织中贯彻有效的团队工作方式；直属部属和经理人在组织中贯彻有效的团队工作方式； 直属部属发挥领导功能，促进组织的生产力与弹性；直属部属发挥领导功能，促进组织的生产力与弹性； 董事会核准和支持股票上市计划、年度预算与目标、薪酬与奖励办法。董事会核准和支持股票上市计划、年度预算与目标、薪酬与奖励办法。 衡量衡量 以新闻发布来衡量的公共形象；以新闻发布来衡量的公共形象； 股市分析师的观感和评论；股市分析师的观感和评论； 股票在未来两年内上市；股价上升；股票在未来两年内上市；股价上升； 新的对外授权合约；新的对外授权合约； 执行董事会的政策；执行董事会的政策； 董事会对公司和董事会对公司和 CEO绩效的评鉴；绩效的评鉴； 销路增加，并完成营业目标；销路增加，并完成营业目标； 新产品的开发；研发部门之创新。新产品的开发；研发部门之创新。 解决之道 2.3、 建立责权协议（续） 范例范例 1 药剂公司之药剂公司之 CEO权责协定（续）权责协定（续） 目标目标 一月份发行价值一月份发行价值 2.5亿元的股票；股价在亿元的股票；股价在 1月份达到每股月份达到每股 20元；元； 每半年与投资分析师开每半年与投资分析师开 4次会；次会； 董事会在董事会在 8月份完成对我和公司绩效的评鉴；月份完成对我和公司绩效的评鉴； 通过所有的法规审查；通过所有的法规审查； 明年推出新的生化科技产品的临床前工作；明年推出新的生化科技产品的临床前工作； 在会计年度内完成在会计年度内完成 8项临床实验。项临床实验。 后果后果 针对我和部属的短期奖金计划；针对我和部属的短期奖金计划； 与董事会协商的分红办法。与董事会协商的分红办法。 长青计划长青计划 我将在下列场合监督我的权责：我将在下列场合监督我的权责： 每周的管理会议；董事会议；每周的管理会议；董事会议； 每季的策略检讨与发展会议。每季的策略检讨与发展会议。 解决之道 2.3、 建立责权协议（续） 解决之道 3.1 、人力资源建设与管理 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 解决之道 3.1 、人力资源建设与管理 战术性 人才 基层 执行 经理 普通营销人员 战略 性人才 理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远 瞩，找准发展方向和实践要点。 战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质 ，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织 能力和亲和力 营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素 质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发 展、成就动机等 A、 营销 “智囊团 ”，理性思维强于实践操作 （专业职能经理）； B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维 (如大片区和省级经理 )。 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 人力资源配置中应该考虑 “外脑 ”：专业机构、项目顾问 帮手式 你明确需要与目标 你也有针对性选择 我只是按你的要求沟通就行了 专家式 你明确的问题与需求 希望专家提出解决方案 设计 /执行方案 合作式 合作式是最有效的方式 ， 1+1=3 采取行动和执行计划的决策由双方共同确定 以绩效 /解决问题与结果为导向 价值： 专业能力与经验 成功途径嫁接 沟通与共识 态度： 先老老实实学习，掌握本质 后内部整合与创新 信息不对称 权威 /地位差异 关注点不同 解决之道 3.2 、人力资源建设与管理 （ 以营销团队为例） “ 选对人 ” ；优秀营销人员应具备的特征因不同公司、行业和环境而不同。每个公 司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准 销售人员遴选标准销售人员遴选标准 较强的语言表达和书面表达能力。较强的语言表达和书面表达能力。 良好的个人形象和沟通能力。良好的个人形象和沟通能力。 一定的文化和专业知识。一定的文化和专业知识。 强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。 良好的心理素质和承受能力。良好的心理素质和承受能力。 对企业有足够的忠诚度。对企业有足够的忠诚度。 具有团队意识。具有团队意识。 有效甄选的 关键 建立甄选 标准 某公司客户顾问的选拔标准 丰富。本公司半年以上，本行业 1年以上（最好），市场营销管理类行 业 2年以上 标准 要求 公司工作年限 6个月 工作经验 业务能力 强。沟通谈判创新能力强 个性品质 好。正直诚恳公正上进 敬业精神 强。以公司利益为重 业绩 个人目标完成情况较好 心态 良好。以公司与个人共同发展为出发点 业务流程 熟悉。熟知规定操作流利 客户网络 有一定客户网络关系良好 组织协调 强。有 5人以上团队管理协调经验 管理能力 有一定管理能力。魄力分析总结远见 零售业务 有充分了解。最少应该实习过。 财务情况 无不良业绩有资金流物流工作经验 个人发展计划 有在公司长期发展的个人设想 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 如何有效招聘 解决之道 3.2、人力资源建设与管理 基于战略与现实的绩效管理解决方案 企业的困惑： 我们也建立了绩效管理系统，为什么实践执行不到位，效果认同低： 目标有了，员工也参与了，但员工似乎并没有认真对待 经理人员也没有认真进行目标分解，考核经常走过场。 关键的是：建立的绩效管理体系必须以符合企业和人员特点为前提 基于企业现状与人员特点 我们认为：设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素有两个 业务与管理 实践因素 静态业务： 辅助性人员 质量与时效 生产 规程与效能 动态业务： 营销人员 速度与竞争度 中间业务： 管理人员 准确与支持度 一致性的要点总结： 企业所处于的形态不同，需要绩效管理的运做模式也不同 企业人员类别不同（业务和层级），绩效管理的模式也不同 但一般，高一级的管理一定涵盖或需要低一级的支持 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 解决之道 3.3、人力资源建设与管理 基于战略与现实的绩效管理解决方案 绩效理念与文化 标准 /工具 程序 人 责权文化 /机制 强调参与与共识 强调沟通与反馈 强调发展承诺的 结果导向的 能动 /自我驱动的 独立负责的 整体协调的 结果挂钩的 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 解决之道 3.3、人力资源建设与管理 基于战略与现实的绩效管理解决方案 绩效理念与文化 标准 /工具 程序 人 基于任务 /活动 任务任务 4 任务任务 3 任务任务 2 任务任务 1 纠偏纠偏 措施措施 落后落后 原因原因 完成完成 日期日期 完成完成 状况状况 结果结果 呈现呈现 行动行动 措施措施 业务业务 要项要项 本考核期考核要素 适合的企业： 小企业、业务离散 -人治 适合的人员： 工作比较离散的低层次人员 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 解决之道 3.3、人力资源建设与管理 基于战略与现实的绩效管理解决方案 绩效理念与文化 标准 /工具 程序 人 基于计划 1 制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果 设定清晰的目标，制定行动计划 执行并监控计划的执行情况 定期检查和修正，并及时进行反馈 让员工参与计划的流程 一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去 为推行需要对 计划本身进行考核 及时提交 按要求 编制 高质量 计划 适合的企业： 具有一定管理规范 适合的人员： 职责清晰、业务目标明确 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 解决之道 3.3、人力资源建设与管理 基于战略与现实的绩效管理解决方案 绩效理念与文化 标准 /工具 程序 人 基于计划 2 业务目标 行动计划 衡量方法 完成时间 权重 1、设计人力资源战略规 划方案 1.1草拟规划方案 1.2部门内征求意见 1.3汇报薪酬委员会批准 1.4方案实施 1.1草案完成 1.2 100%员工参阅草案 1.3薪酬委员会意见听取 会 1.4方案公布并运行 1.1 8月 6日 1.2 8月 11日 1.3 8月 17-20日 1.4 9月 1日 15% 2、新工资套改执行 2.1确定咨询公司 2.2新工资套改方案完成 2.1咨询公司签定合同 2.2新工资套改方案获薪 酬委 员会批准 2.1 8月 18日 2.2 12月中旬 10% 3、营业部总经理考核 3.1营业部考核计划 3.2向董事会汇报结果 3.3提出建议方案 3.1 100%营业部总经理考 核完 成 3.2汇报方案 3.3建议方案完成 3.1 10月中旬 3.2 10月 30日 3.3 11月 10日 15% 4、健全人力资源部组织 结构 4.1人员的岗位调查 4.2新聘人员到位 4.3员工职业生涯确定 4.1新组织机构图 4.2新增人员到位 4.3 100%员工完成职业生 涯规 划 4.1 8月 10日 4.2 9月 10日交 4.3 10月 1日交 10% 计划管理过程 P D C A 业务目标 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 解决之道 3.3、人力资源建设与管理 基于战略与现实的绩效管理解决方案 绩效理念与文化 标准 /工具 程序 人 目标管理的特点 1、重视人的因素： 参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求与组织目标结 合起来的管理制度 ； 2、建立目标锁链与目标体系： 通过有效设计，将组织整体目标逐级分解并转化为各单位、各员工的分 目标；在目标分解过程中，责权利已经分明并相互对称；这些目标方向 一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系 3、重视结果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成考核为终点，以控制目标完成 为重，过程监控为少 基于目标 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 解决之道 3.3、人力资源建设与管理 基于战略与现实的绩效管理解决方案 绩效理念与文化 标准 /工具 程序 人 1、目标设置： 1）高层管理预定目标 方式：自上而下 /自下而上 /交互（共同商量为原则） 要求：对组织应该及能够完成的目标心中有数（机会 /挑战 /优劣清醒认识） 2）重新审议组织结构与职责分工（必须明确责任主体） 3）确立下级目标（ SMART） 4）对实现目标条件以及奖惩事宜达成协议 2、实现目标的过程管理： 定期检查：利用工作接触机会或信息反馈渠道 相互通报进度，便于整体协调 帮助下级解决困难和问题 3、总结与评估 自我评估；上级考核；决定奖惩；讨论下阶段目标，开始新的循环 基于目标 目标管理程序 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 解决之道 3.3、人力资源建设与管理 基于战略与现实的绩效管理解决方案 绩效理念与文化 标准 /工具 程序 人 基于目标 1 制定目标 销售目标分解 检查、控制、指导 评估、考核 具体工作计划 有效激励 制定营销目标原则 (SMART) 1、具体的、具体的 (Specific) 2、可衡量的、可衡量的 (Measurable) 3、可达到的、可达到的 (Attainable) 4、相关的、相关的 (Relevant) 5、有时限的、有时限的 (Time-based) 经营目标设立 (示例 ) 1、年销售利润总额： 0.15亿元 2、年销售总额（年回款总额 ： 1.5亿元 3、费用率： 4 4、果蔬饮料市场占有率： 50 5、零售市场铺货率： 70 6、客户平均年销售收入： 15万元 7、销售员人均销售收入： 50万元 8、商品周转天数： 15天 9、新市场 (新客户 )销量收入： 0.5亿元 10、营销系统人均月访问客户次数 4次 目标管理过程 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 解决之道 3.3、人力资源建设与管理 基于战略与现实的绩效管理解决方案 绩效理念与文化 标准 /工具 程序 人 基于目标 2 制定目标 销售目标分解 检查、控制、指 导 评估、考核 具体工作计划 有效激励 目标分解过程 总公司战略 总公司目标 分公司战略 分公司目标 业务单位战略 业务单位目标 年度目标 几个关键行动 （业务单位） 年度目标 几个关键行动 （公司） 3-5年目标 与战略 经营重点 与方向 远景与使命 目标 目标 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 解决之道 3.3、人力资源建设与管理 基于战略与现实的绩效管理解决方案 绩效理念与文化 标准 /工具 程序 人 基于目标 3 制定目标 销售目标分解 检查、控制、指导 评估、考核 具体工作计划 有效激励 计划与预算过程 生产能力 分销能力 目标任务 竞争状态 市场需求 目标方针 销售计划 费用计划 渠道计划 促销计划 培训计划 经营计划 预期三表 资产负债表 损益表 现金流量表 财务预算 经营 方针 财务 测算 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 解决之道 3.3、人力资源建设与管理 基于战略与现实的绩效管理解决方案 绩效理念与文化 标准 /工具 程序 人 基于目标 4 制定目标 销售目标分解 检查、控制、指导 评估、考核 具体工作计划 有效激励 目标考核过程 确认目标和要求 考评者和被考评者 管理工作过程 考评者和被考评者 收集、整理考核依据 考评者 对照标准评定要素 考评者 综合评价，确定结果 考评者 面谈，确认结果 考评者和被考评者 汇总结果，上报 人力资源部 考评指导书 考评量 表 考评结果汇总表 01 02 03 04 05 06 07 04a 05a 07a 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 解决之道 3.3、人力资源建设与管理 基于战略与现实的绩效管理解决方案 绩效理念与文化 标准 /工具 程序 人 基于目标 5 制定目标 销售目标分解 检查、控制、指导 评估、考核 具体工作计划 有效激励 目标管理案例：海尔 OEC O OVERALL OBJECT：全方位的目标 E EVERY：每人 EVERYDAY：每天 EVERYTHING：每件事 C CONTROL：控制 CLEAR：清理 1）目标全方位：具体、可测量 2）责任到人：责任落实到人，管理无漏项 目标体系 日清体系 激励机制 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 解决之道 3.3、人力资源建设与管理 绩效理念与文化 标准 /工具 程序 人 KPI（关键业绩指指标） ,是推动公司价值创造的驱动因素 基于战略与现实的绩效管理解决方案 基于 KPI 关键业绩指标是 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 4、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中 基于 KPI 人力资源配置 人员甄选 职责体系 绩效管理与薪酬 山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴 ，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。 最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越 来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因 为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子 也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好 的食物也不能让其他猴