佐佑某上市股份有限公司任职资格项目建议书

华帝燃具股份有限公司 任职资格管理项目建议书 佐佑人力资源顾问公司 2007年 2月 本文档仅供华帝燃具股份 有限公司 内部参考。 在获得佐佑人力资源顾问公司书面同意之前，该文档的任何部分都不可 被复制、影印或以电子版本方式进行传播。 1 - 非常感谢 华帝燃具股份有限公司 对佐佑人力资源顾问公司的信任，使我们有机会就 华帝的任职资格管理 问 题与贵方进行交流。 通过与华帝相关同仁前期的沟通，我们理解在华帝大发展的背景下，如何建立一套行 之有效的管理体系，有效牵引人才队伍的工作目标与工作行为是关键。为实现此管理目的，华帝需要通过 任职资格体系，明确人才队伍的 “ 职业化标准 ” ，并以此为基础系统优化员工的培训发展通道、绩效管理 、薪酬管理等配套体系。 - 华帝燃具公司此次需要的员工任职资格管理体系，一方面要具有充分的前瞻性和战略性，同时，要具有足 够的可实施性和有效性。因此，需要我们咨询机构能够担当 “ 推动实施者 ” ，而不是仅仅作为 “ 专业建议 者 ” 。我们不仅要向项目团队移植管理理念、技术工具方法，还要协助进行推动实施，把理念思维、制度 方案、操作办法等传递给华帝各级管理者。 - 佐佑真诚期待与贵方的合作。凭借佐佑 8年多、 150多个客户、 200多个项目的咨询实践经验，以及我们积累 的咨询案例和技术方法，我们将为华帝燃具公司提供先进科学、切实可行的系统解决方案。 前言 2 三 需求理解与整体思路一 佐佑简介与客户名录四 双方合作与资源配置 目录 项目运作步骤与内容二 3 项目需求理解 _认识华帝燃具公司 中山市华帝燃具股份有限公司是一家股份制民营企业，经过 14年的经营管理和发展壮大，已 经成为中国厨卫用具行业的龙头企业，纵观华帝的发展，我们认为华帝的发展可以初步归纳 为三个阶段： 阶段 1 创业与业务积累 阶段 2 组织化与业务扩展 阶段 3 职业化与业务多样化 时间 管理机制相 对 松散，主要 依靠 领导 者的集体智慧和 团队协 作 业务积 累和 发 展 对 关 键 人才个人能力依 赖较 强 实现组织 化、制度化管理 ，由人治向法治 转变 业务发 展和 扩 大主要依靠 绩 效管理和激励策略；内部 个体 竞 争意 识较 强 ，缺少 对组织 目 标 的关注和 团队 合作精神 上市后，公司治理 结 构需要 进 一步 规 范化、市 场 化； 与 时 同 时 ，由于公司参与 更大范 围 的市 场竞 争，整 体 协 作效 应 至关重要 业务 多 样 化 发 展要求更 为 规 范的管理机制，明确 组 织 价 值导 向和行 为标 准， 培养 职业 化人才 队 伍，从 而激励 员 工的 团队 意 识 、 组织贡 献和自主管理 1992年 2000年 2004年 4 项目需求理解 _公司管理问题分析 面对未来更大范围的市场竞争，和进一步规范化运作的要求，华帝当前在人才队伍管理上存在的明 显问题包括但不限于以下方面： 1. 缺少团队合作精神： 个人英雄主义和内部竞争现象较为严重，员工更多关注与个人的绩效表现，不 能基于团队目标思考和工作，容易产生不必要的内耗，也不利于人才培养和和谐组织氛围。 2. 绩效目标执行力差： 员工不能及时完成组织下达的绩效目标。 3. 工作行为不规范： 员工的行为与组织要求之间存在偏差。 问题解决： 佐佑顾问认为，缺乏团队合作精神、绩效目标执行力差、工作行为不规范，都是员工缺 乏 “职业化 ”的表现。因此，华帝未来发展的关键之一，就是 建设职业化的人才队伍 。 5 什么是职业化（） 职业化：持续、稳定地以组织所要求的工作态度、工作行为，创造工作成果的能力 工作态度 工作行为 工作成果 形成对自身工作价值定位 的正确认识是 “ 职业化 ” 的前提 核心要求示例： 1.组织价值： 从组织整体 而非个人的角度出发认识 自身工作的定位 2.客户价值： 从客户需求 而非个人的角度出发认识 自身工作的定位 3.职业道德 等 建立自身工作的行为要求标准 是 “ 职业化 ” 的关键 核心要求示例： 1.PDCA循环： 形成工作的闭环 管理，对工作进行持续跟踪与 反馈 2.快速反应： 对客户的需求进 行快速反应 3.经验总结： 及时总结工作的 经验 4. 创造自身工作的绩效成果产 出是 “ 职业化 ” 的根本 核心要求示例： 1.财务成果： 对组织财务的 贡献 2.市场成果： 对市场、客户 领域的贡献 3.内部运作成果： 对内部运 作效率提升的贡献 4.学习成长成果： 对组织与 人才队伍建设的贡献 6 某类岗位职业化标准 层级一 层级二 层级四 华帝全员职业化标准 层级三 某岗位层级职业化标准 什么是职业化（ 2） 华帝各岗位的职业化标准，既包括华帝全员的共性标准，同时又包括华帝各类岗位的个性要求 7 工作绩 效成果过程的行为标准内在的素质能力 要素： 匹配组织的价值观 匹配岗位的知识技能 匹配岗位的素质能力 关注个人素质与组织要求 的匹配程度 要素： 标准化工作行为 标准化工作程序 标准化工作方法； 关注个人行为与组织要 求的一致程度 要素： 关键结果领域 关键绩效目标 绩效成果的评估维度 关注个人产出与组织要求 的统一程度 任职资格是打造 “职业化 ”的有效管理手段 + 任职资格标准 8 关于任职资格标准 _认识任职资格 任职资格 标准定义 1. 任职资格标准是指在特定的工作领域内，对任职者素质能力、行为、态 度、产出的要求。 2. 任职资格标准必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、 提升均要以职位需要为依据。 3. 任职资格标准是个性化、动态的，随着企业和业界的发展而发展。 任职资格 管理目的 1. 规范人才的培养和选拔，推动人才不断提高水平，引导人才队伍工作目 标。 2. 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 。 3. 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断 改进，保持公司的持续性发展。 4. 最终提升组织的人才核心竞争力。 9 级别角色 角色改变 责任提升 级别角色 资格认证 行为改进 资格标准 职业化 绩效 提升 资格 认证 行为 改进 级别角色 资格认证 行为改进 资格标准 职业化 绩效 提升 资格 认证 行为 改进 级别角色 级别角色 任职资格认证以实际工作绩效为基础，强调 “ 干出了什么 ” ，而不是 “ 能干什么和知道 什么 ” ，其认证的依据来自实际工作绩效和 结果成绩。 关于任职资格标准 _认识任职资格（续） 10 华帝战略 定位 、 核心价值观 以及行业通行的职业标准 业务价值分析 访谈 ：关注 对工作 质量产生 影响的行为 佐佑专 业数据库 行为描述表现 的职业化标准 1. 符合行业要求 2. 具备华帝特色 模型框架 任务单元 工作要素 行为标准 职业行为标准 建立任职资格体系 _操作方法 11 理性化 规范化 制度化 专业化 自主化 行 为 标 准 项 - . . . . . . 行 为 标 准 项 - . . . . . . 行 为 标 准 项 - . . . . . . 行 为 标 准 项 - . . . . . . 专 业 的 产 品 和 服 务 质 量 稳 定 职 业 化 的 特 征 关 注 客 户 感 受 用数据说话 善于检查 ,不断更新 关注细节 遵照法律和公司要求 与团队保持一致 按流程办事 模板化，文本格式化 目标导向 团队协作 共享共赢 积极行动 ,承担责任 要事第一 ,时间管理 主动沟通 ,自我发展 示例 _职业化任职资格标准 12 基于现实，瞄准标竿 q “标准源于业务需求 ”，要符合公司现实； q 访谈相关业务骨干； q 对照国际通行和业界有关标准与做法，有所取舍。 可区分，可操作 q 可区分，在级与级之间区分清晰； q 量化评价体系，用数据、证据说话； q 完善基础数据，规范基础管理。 不断改进原则 q 标准是一个不断完善和不断调适的过程，要在工作过程中完善。 建立任职资格体系 _原则 13 任职资格标准应用 培 训 管理 根据任职资格标准设计 岗位的培训课程，加强 员工培训的针对性与评 估有效性 任 职资 格 标 准 1 2 3 4 职业发 展通道 明晰了各类人员职业发展通道，给员工 在职业发展方面提供清晰指导，牵引员 工不断提升职业能力 绩 效管理 任职资格中的行为标准作为 员工的绩效考核内容，与员 工的浮动薪酬挂钩，有效推 动员工职业化行为规范的形 成 薪 资 激励 任职资格认证结果可 以与薪资调整结合相 结合，从而起到更为 有效的激励作用。 14 三 需求理解与整体思路一 佐佑简介与客户名录四 双方合作与资源配置 目录 项目运作步骤与内容二 15 划分 岗 位 类别 ： 根据 华 帝 现 有 岗 位和未来管理需求 ，划分 岗 位 类别 并 进 行定 义 岗 位 层级 划分： 基于各 岗 位 类 的人 价 值贡 献和人 员 素 质 差异，分析明 确各 岗 位 类 的关 键 工作 单 元，并 结 合未来 发 展与 现实 管理基 础 的 需要，划分各 岗 位 类层级 ，建立 发 展 阶 梯 确定任 务单 元： 根据各 岗 位 类层 级 的关 键 价 值贡 献 领 域， 设计 各 岗 位 类层级 的任 务单 元 分解工作要素： 结 合各 岗 位 层级 的 工作特点，确定各 任 务单 元的工作 要素及工作 质 量要 求 制定行 为标 准： 根据各工作要素的 质 量和成果要求， 确定 员 工行 为标 准和要求 认证 管理程序 设 计 ： 明确 员 工 资 格 认证组织 机构 、 时间 程序、 认 证 方式方法 认证 管理表格 设 计 ： 根据 认证 工 作的需要， 协 助 华 帝人力 资 源部 进 行 认证 管理表 格的 设计 认证结 果管理 应 用建 议 ： 根据 华 帝人力 资 源管理体 系的基 础 与特点， 设计员 工 认证结 果与培 训 、薪酬、 绩 效管理、 岗 位 调 整、淘汰退出关 联 的管理 应 用建 议 现 有人 员 初始 积 分 计 算： 整理 现 有人 员 相关数据， 计 算 现 有人 员 的 初始 积 分 现 有人 员 模 拟评 估： 组织对现 有 人 员进 行模 拟评 估，并根据模 拟 评 分 结 果，将人 员进 行 岗 位 层级 的模 拟归 入 划分 岗 位 类别 及 岗 位 层级 设计岗位层级 任职资格标准 设计岗位资格 认证管理方案 提供任职资格 管理应用建议 组织模拟认证 建立任职资格体系 _操作步骤 16 工作目 标 收集与分析信息，初步、系 统 地了解 华 帝未来各 岗 位 职 能要求定位及当前 现 状， 为 下一阶 段 项 目运作奠定基 础 工作内容 1. 内部 资 料研 读 ： 佐佑 顾问组 将在 项 目启 动时 提出所需要的 资 料清 单 ，包括 华 帝燃具 公司的 战 略 发 展 规 划、 历 史 业绩总结 和 领导 人 讲话 、及人力 资 源管理相关制度文件 等。 2. 内部 访谈 ： 佐佑 顾问组 将根据具体需要， 设计结 构化的 访谈 提 纲 ， 访谈华 帝燃具 公司管理者和骨干 员 工，了解公司的 业务 ，及 对 各 岗 位的管理需求和价 值 定位。 3. 划分 岗 位 类层级 ： 了解 华 帝 现 有各 岗 位的工作 职责 ，划分 岗 位 类 及 层级 。 工作成果 华 帝燃具公司 岗 位 类 /层级 划分及定 义 步骤一：划分岗位类别及层级 17 现 有技 术岗 位 归类 及能力 层级 划分 设计能力层级 任职资格标准 设计技术人员 资格认证管理方案 提供技术人员任职 资格管理应用建议 组织现有技术 人员模拟认证 经营管理类 生产类 市场营销类 技术开发类 I II I II III I II III IV I II III IV 划分岗位类别及层级 _示例 划分依据： 所要求的知识、技能； 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域； 在本序列内的影响力； 对流程优化和体系变革所起的作用； 应负责任 18 组织贡献要点 岗 位 类别 层 级 角色定位 价 值贡 献 主要 职责 技 术 开 发 类 IV 技 术带 头 人 III 技 术 骨干 II 一般技 术 人才 I 专业 后 备 人才 是对实现价值贡献点的关键行为及工作成果 的概述 包括，对组织的短期业绩 贡献和长期能力成长贡献 技术方法 _岗位类层级定义 现 有技 术岗 位 归类 及能力 层级 划分 设计能力层级 任职资格标准 设计技术人员 资格认证管理方案 提供技术人员任职 资格管理应用建议 组织现有技术 人员模拟认证 划分岗位类别及层级 _示例 19 岗 位 类 别 层级 角色定位 价 值贡 献 主要 职责 技 术 开 发 类 IV 技 术带 头 人 质 量控 制 人才培养 问题 解 决 项 目 贡 献 建立和 优 化 质 量管理控制流程，制定技 术标 准、 评审 技 术 方案 ，控制和提高方案技 术质 量 组织 技 术 交流和培 训 ，培养低 层级专业 技 术 人才 项 目分析和 预测 市 场 、行 业发 展 趋势 ，参与 选择 市 场 和制定市 场 策略；解决技 术难题 ， 为项 目提供技 术 指 导 和技 术 支持 负责 重大 项 目管理工作，提供技 术 思路、 组织项 目运作， 维护 重要客 户 关系 III 技 术 骨干 项 目 贡献 人才培养 客 户 关系 技 术 支持 承担中小型 项 目的 统 筹运作， 设计 思路， 组织 技 术讨论 ， 协调 项 目运作， 对项 目成果 负责 通 过项 目运作，指 导 低 层级 人 员 工作，及技 术 提升 沟通理解客 户 需求， 讲 解技 术 方案， 为 客 户 提供 专业 技 术 服 务 参与 项 目 讨论 ，或解决技 术问题 ， 为 其他 项 目提供支持 II 一般技 术 人才 项 目 贡献 客 户 关系 可 负责 小型 项 目管理工作， 组织 技 术 思路 讨论 ， 协调项 目运作 ， 对项 目成果 负责 沟通理解客 户 需求， 讲 解技 术 方案，提供 专业 技 术 服 务 I 专业 后 备 人才 项 目支持 学 习 成长 参与 项 目工作，在高 层 及人 员 的指 导 下，完成 项 目 负责 人安排 的工作任 务 主 动 沟通学 习 ，培养和提高 专业 技 术 、 项 目运作等素 质 能力 现 有技 术岗 位 归类 及能力 层级 划分 设计能力层级 任职资格标准 设计技术人员 资格认证管理方案 提供技术人员任职 资格管理应用建议 组织现有技术 人员模拟认证 划分岗位类别及层级 _岗位层级定义示例 20 工作目 标 通 过 分析各 岗 位 类 及 层级 的任 务单 元、工作要素、及工作 质 量要求，确定 员 工任 职资格 标 准， 为资 格 认证 提供 标 准和依据 工作内容 1. 管理者 访谈 ： 佐 顾问组 将 对华 帝各 级 管理者 进 行深入 访谈 ， 分析 华 帝 业务 流程、 核心能力素 质 要求，明确 岗 位价 值贡 献点、工作内同及 质 量要求。 2. 行 为 事件 访谈 ： 我 们 将 对员 工中的 优 秀任 职 者 进 行 访谈 ， 了解 优 秀 员 工的素 质 能 力和行 为 特征。 3. 信息收集分析： 我 们 将 对 比分析， 行 业 内相同 岗 位的任 职资 格，作 为 本次 项 目成果 的参考 。 4. 设计 任 职资 格 标 准： 基于以上的 访谈 、 调 研、分析， 设计 各 岗 位 类 各 层级 的任 职 资 格 标 准。 5. 阶 段性成果沟通确 认 ： 向 华 帝管理者 汇报阶 段性工作成果，并 讨论 确 认 ，保 证项 目 运作的效率和有效性。 工作成果 华 帝燃具公司 X岗 位 类 X层级 任 职资 格 标 准 步骤二：设计任职资格标准 21 现 有技 术岗 位 归类 及能力 层级 划分 设计能力层级 任职资格标准 设计技术人员 资格认证管理方案 提供技术人员任职 资格管理应用建议 组织现有技术 人员模拟认证 任 务 单 元 1 工作要素 1 工作要素 2 工作要素 N 级 别 角 色 划 分 关键行为标准 任 务 单 元 N 工作要素 1 工作要素 2 工作要素 N 关键行为标准 知识技能要求 评估证据 知识技能要求 评估证据 关键行为标准 关键行为标准 知识技能要求 评估证据 知识技能要求 评估证据 核心内容 设计任职资格标准 _思路 22 代 码 级别 区分任 务类别 三 级 （ A/B） 四 级 五 级 六 级 A 业务 活 动 管理 工作任 务 的管理 目 标 的制定和计 划 实 施 促成公司目 标 制定和形成策略与方 针 基于公司整体制定目 标 O 组织 管理 一般工作关系的建设 跨部 门 的工作 协调 以及 组织 外关系建 设 确 认 公司目 标 与 组织 结 构的适 应 性 ,推 动 组织变 革 主 导组织 建 设 和 变 革 R 工作 资 源管理 工作 场 所和条件的维护 资 源配置 执 行与管理 制定 资 源配置方 针 ，获 取外部 资 源 目 标 和方向 的把握 I 信息决策 搜集和提供工作信息 影响与促 进 决策 系 统评 估促成决策 P 工作流程的管理 制定一般工作流程并 实 施修改 流程建 议 和 优化 H 人力 资 源管理 自我管理和帮助提高下属 业绩 改 进 部 门绩 效 ,人 员选 聘 培养人才、促 进 公司绩 效及 长远 利益 干部培养和组织 效率 设计任职资格标准 _任务单元划分示例 现 有技 术岗 位 归类 及能力 层级 划分 设计能力层级 任职资格标准 设计技术人员 资格认证管理方案 提供技术人员任职 资格管理应用建议 组织现有技术 人员模拟认证 23 行为标准： 由体现 职业化特征 的行为标准项构成，是 任职者完成工作活动的成功 行为的要求，是任职者 职业化水平的标尺 P D CA 行 为 标 准 行为方式 行为结果 衡量标准 行为内容 做什么 怎么做 什么 结果 质量 如何 确定行为标准的要点： （一） （二） 设计任职资格标准 _建立行为标准方法 24 工作要素 行 为标 准 评 估关 键 点 1.1制定工作 计 划 a)根据上 级 部 门 的 规 划或部署 ,确定 团队 所承担的目 标 和各 项 工作 任 务 确定工作任 务 的 优 先 顺 序 ,并据此制定 资 源利用的分配方案 根据工作任 务 的具体要求和 时 限 ,明确相关的信息渠道、需要 协调 的关系和 应 急措施 与相关人 员进 行 讨论 ,在国家法律和公司 规 定范 围 内确定 执 行 计 划 的具体工作方法和需开展的各 项 活 动 a)上 级 部 门 的 规 划或部署； 团队 目 标 任 务 优 先 顺 序；分配方案 要求和 时 限 ,信息渠道、关系和 应 急措 施 规 定范 围 ； 执 行 计 划的具体工作方法 和需开展的各 项 活 动 1.2合理地分派 任 务 a)根据工作任 务 确定适当的人 选 并主 动 与其沟通 ,主 动 与 员 工确 认 清楚事 项 要点 ,达成一致的意 见 明确工作任 务 中本人及下属的工作 职责 、任 务 要求和衡量 标 准 ,并 以承 诺 的方式加以 记录 和保存 a)适当的人 选 ；主 动 沟通；确 认 要点 ；达成一致 b)工作 职责 、任 务 要求和衡量 标 准 1.3有效地 进 行 检查 和指 导 a)指 导团队 成 员 制定相 应 的个人工作 计 划 ,为 下属提供相 应 的情况 分析、 资 料、信息等 ,进 行事先指 导 ,确保下属具 备 明确的工作思路 确保各 项 工作按照公司的流程和制度正常运作 根据工作 计 划 ,检查 、分析和 评 估各 项 工作 结 果 ,及 时发现 工作中 的 问题 认 真听取 员 工 对 工作 实 施的意 见 和建 议 检讨 工作中的失 误 原因 ,并提出改正措施 ,必要 时 上 报 主管及所影 响的接口部 门 a)在自己的 职责 范 围 内立即 实 施改正措施 ,必要 时 ,主 动 上 报 上 级 主 管或相关部 门 a)指 导 制定 计 划；提供分析、 资 料、 信息；事先指 导 ；工作思路 按照流程和制度 发现 工作中的 问题 听取意 见 和建 议 提出改正措施；上 报 主管及所影响的 接口部 门 设计任职资格标准 _行为标准示例 现 有技 术岗 位 归类 及能力 层级 划分 设计能力层级 任职资格标准 设计技术人员 资格认证管理方案 提供技术人员任职 资格管理应用建议 组织现有技术 人员模拟认证 25 理性化 规范化 制度化 专业化 自主化 行 为 标 准 项 - . . . . . . 行 为 标 准 项 - . . . . . . 行 为 标 准 项 - . . . . . . 行 为 标 准 项 - . . . . . . 专 业 的 产 品 和 服 务 质 量 稳 定 职 业 化 的 特 征 关 注 客 户 感 受 用数据说话 善于检查 ,不断更新 关注细节 遵照法律和公司要求 与团队保持一致 按流程办事 模板化，文本格式化 目标导向 团队协作 共享共赢 积极行动 ,承担责任 要事第一 ,时间管理 主动沟通 ,自我发展 现 有技 术岗 位 归类 及能力 层级 划分 设计能力层级 任职资格标准 设计技术人员 资格认证管理方案 提供技术人员任职 资格管理应用建议 组织现有技术 人员模拟认证 设计任职资格标准 _职业化行为标准示例 26 价 值 理念 行 为 描述 诚 信重 诺 实 事求是，忠于 职 守；重 视 承 诺 和 责 任，言出必行； 对 自己、 对 家庭、 对 朋友、 对 客 户 、 对组织 ， 对 承 诺 的事情 负责 ； 严 守 组织 机密。 积 极坦 诚 对 人生抱有正向的期待和看法；胸 怀 坦 荡 ，待人以 诚 ，勇于表达不同意 见 ； 不怕困 难 ，迎接挑 战 ， 积 极 寻 找解决 办 法； 积 极提出自己的建 议 ； 与同事交流自己的工作、 经历 、 发 展及 工作中的 经验 和失 误 。 创 新 进 取 有 强 烈的求知欲和好奇心，喜 欢 探求事物的本源； 思路开 阔 ，喜 欢 主 动 思考； 能 够 将知 识 的 积 累体 现 在具体行 为 中 ，表 现 出 较 强 的 应 用能力； 做事不浮于表面，勇于接受挑 战 性目 标 ，追求成功； 不断 为 自己 设 定有挑 战 性目 标 ，持 续 改 进 ，不断 创 新。 团队 精神 愿意承担 责 任，不在危 难 之 时 推卸 职责 ， 积 极 寻 求解决 问题 的途径； 善于 倾 听，尊重他人的不同意 见 ； 关注 团队 目 标 ，不 计 个人得失； 善于 发现 并 赞扬 他人 优 点和突出 业绩 表 现 ； 愿意帮助他人，促 进 共同 进 步。 设计任职资格标准 _职业化素质标准示例 27 工作目 标 设计 任 职资 格 认证 管理方案，将 资 格 认证 与日常管理工作相 结 合，确保 认证 工作简单 有效 工作内容 1. 设计认证 管理程序： 明确各 岗 位 员 工 资 格 认证组织 机构、 时间 程序、 认证 方式 方法 2. 认证 管理表格 设计 ： 根据 认证 工作的需要， 协 助 华 帝燃具公司人力 资 源部 门进 行 认证 管理表格 设计 工作成果 华 帝燃具公司 员 工 资 格 认证 管理 办 法 华 帝燃具公司 员 工 资 格 认证 管理表格 步骤三：设计员工资格认证管理办法 28 强调 证据 抓关键 可操作 资格认证与绩 效管理结合 注重过程的 辅导与交流 设计资格认证管理办法 _设计原则 现 有技 术岗 位 归类 及能力 层级 划分 设计能力层级 任职资格标准 设计技术人员 资格认证管理方案 提供技术人员任职 资格管理应用建议 组织现有技术 人员模拟认证 29 发布信息 /组织报名 发布信息 /组织报名 资格初审 知识考核 工作成果 评估 历史绩 效数据 日常绩 效数据 申请人员 入围名单 晋级申请 技能评估面谈评估 综合评议综合评议 上岗人员名单 获取资格 考核得分 评估得分 技能得分 评估得分 申请者综合评议： 日常行为表现 80分？ 特别任务和 关键事件 设计资格认证管理办法 _认证管理示例 评 估 方法 日常 绩 效数据 工作成 果 评 估 面 谈评 估 特 别 任 务 和关 键 事件 分制 分 分 分 分 权 重 现 有技 术岗 位 归类 及能力 层级 划分 设计能力层级 任职资格标准 设计技术人员 资格认证管理方案 提供技术人员任职 资格管理应用建议 组织现有技术 人员模拟认证 30 第一部分 基本信息 申 请 人姓名 申 请岗 位 现 任 岗 位 学 历 、 专业 技 术职 称 /专 利 专业经验 第二部分 绩 效考核等 级 （最近两年的 绩 效考核 结 果） 第三部分 工作成果（近期的主要工作成果） 工作内容 工作成果 客 户评 价（包括内外部客 户 及上 级 管理者 ） 第四部分 特 别 任 务 和关 键 事件 申 请 晋 级 原因： 申 请 人 签 名： 填写日期： 现 有技 术岗 位 归类 及能力 层级 划分 设计能力层级 任职资格标准 设计技术人员 资格认证管理方案 提供技术人员任职 资格管理应用建议 组织现有技术 人员模拟认证 设计资格认证管理办法 _晋级申请表示例 31 工作目 标 提出任 职资 格 认证结 果管理 应 用建 议 ，将人 员认证结 果与人 员岗 位定 级 、薪酬、 绩 效、培 训 、人 员 淘汰相 结 合 工作内容 1. 了解 华 帝燃具公司其它人力 资 源管理体系 现 状： 深入了解、分析 华 帝公司 岗 位、 薪酬、 绩 效、培 训 等人力 资 源制度及管理 现 状 2. 认证结 果管理建 议 ： 根据 华 帝公司的人力 资 源管理机制与特点， 设计 各 岗 位 员 工 认证结 果与培 训发 展、薪酬、 绩 效管理、 岗 位 调 整、淘汰退出关 联 的管理 应 用建 议 工作成果 华 帝燃具公司 任 职资 格 结 果管理 应 用建 议 步骤四：认证结果应用建议 32 工作目 标 通 过对现 有各 岗 位 员 工 进 行模 拟认证 ， 为 方案的 实 施提供 辅导 和 专业 支持 工作内容 1. 现 有人 员 初始 积 分 计 算： 整理 现 有人 员 相关数据， 计 算 现 有人 员 的初始 积 分 2. 现 有人 员 模 拟评 估： 组织对现 有人 员进 行模 拟评 估，并根据模 拟评 分 结 果，将 人 员进 行能力 层级 的模 拟归 入 工作成果 现 有人 员 模 拟归 入 X岗 位 类 X层级结 果 步骤五：现有人员模拟认证 33 三 需求理解与整体思路一 佐佑简介与客户名录四 双方合作与资源配置 目录 项目运作步骤与内容二 34 n 人 员 投入： 佐佑公司承 诺 提供本 项 目所需的 优质资 源，包括 专 家、 顾问 和数据 库 等 n 项 目价格： 佐佑公司将考 虑 本 项 目的案例价 值 和 长远 意 义 ，在 报 价上 进 行 优 惠 处 理 n 最 终 效果： 佐佑公司高度重 视项 目最 终 效果，确保从方案的 设计 到 实 施全程的 质 量 项目合作定位 35 咨询 /指导委员会 最高管理层 (华帝领导； 佐佑项目总监 ) 佐佑项目工作组 2 3名咨询人员 华帝项目工作组 3-4名核心成员 项 目 经 理 负责项 目的管理，指 导 方 案 设计 ，将 项 目保持在既 定方向，并保 证 提交相 应 成果 项 目 顾问 完成数据分析，参与 项 目 内容的方案 设计 项目组织机构 36 华帝领 导 佐佑顾问项目总监项目领导小组 项目工作小组 控制 项 目方案 质 量 审议阶 段性 项 目成果 组织 推 动项 目成果 实 施 收集数据 专业 分析 方案 设计 项 目沟通 指 导 培 训 华帝项目团队 项目工作小组 佐佑顾问团队 佐佑项目经理 管理咨询顾问 双方项目小组分工 37 运作步 骤 主要成果 划分 岗 位 类别 及 层级 华 帝燃具公司 岗 位 类 /层级 划分及定 义 设计 任 职资 格 标 准 华 帝燃具公司 X岗 位 类 X层级 任 职资 格 标 准 任 职资 格 认证 管理方案 设计 华 帝燃具公司 员 工 资 格 认证 管理 办 法 华 帝燃具公司 员 工 资 格 认证 管理表格 任 职资 格 认证结 果管理 应 用建 议 华 帝燃具公司 任 职资 格 结 果管理 应 用建 议 现 有人 员 模 拟认证 现 有人 员 模 拟归 入 X岗 位 类 X层级结 果 项目成果文档 38 序号 时间 （周）工作 1 2 3-10周 11 12 后 续 2 4周 1 划分 岗 位 类别 及层级 2 设计 任 职资 格标 准 适用于 3类 之内，如 岗 位 类别 超出 3类 ， 则时间 需在此 基 础 上相 应 增加 3 任 职资 格 认证 管理方案 设计 4 任 职资 格 认证结 果管理 应 用建 议 5 现 有人 员 模 拟认证 适用于 1类岗 位，具体时间 需根据 华 帝的日常 管理状况 进 行 调 整 过 程培 训 研 讨 项目工作计划 39 咨 询费 用要 项 工作内容 投入 时间 人 员 投入 费 用（元） 专业 咨 询费 划分 岗 位 类 与 层 级 2 周 二名 顾问 6万 设计 任 职资 格 标 准 3 10周 三名 顾问 一 类岗 位 20万 二 类 及以上 岗 位 按增加一 类 加收 15万 计 设计资 格 认证 管 理方案及 应 用建 议 2 周 二名 顾问 10万 现 有人 员 模 拟认 证 (一 类岗 位 ) 2-4周 一名 顾问 ，承担 指 导职责 4万 二名 顾问 ，承担 主 导职责 10万 其他 杂费 （企 业 税金、 资 料打印复印、 电脑 折旧等 费 用 按以上 专业 服 务费 的 10 计 备 注：以上 报 价已包含深圳中山地区交通差旅 费 用；因工作需要到异地（非中山、深圳）交通差旅 费 用 实报实销 项目费用 40 项目顾问 刘艳 女士 佐佑公司高级合伙人，副总经理，经济学硕士。在人力资源管理理论与实践研究方面具备长达 十年的丰富经验。先后担任高露洁 -棕榄公司人力资源高级主任、深圳华为技术公司人力资源总 监助理等职务。 刘女士专长于基于素质模型的招聘甄选及人才培养体系设计、任职资格体系、组织结构与岗位 设计、业绩管理及薪资激励体系设计。直接领导了四十余个大中型管理咨询项目的设计与实施 ，包括广州移动、北京移动、深圳移动、深圳地铁、广东广惠高速、深圳报业集团、深圳发行 集团、深圳国际控股、广东长大公路工程公司、深圳高速等多个项目。 项 目 顾问 胡京燕 女士 佐佑公司 顾问 ，天津大学工学学士。胡女士具有超 过 七年的人力 资 源管理 实 践与咨 询经验 ，曾 就 职 于某世界五百 强 企 业亚 太地区 总 部，并作 为 核心成 员 参与完成由集 团总 部直接 领导 的企 业 管理改革 项 目，主持相关管理模 块 的 实 施。 胡女士 专长 于素 质 模型建立与人才 测评 技 术 、培 训 体系、 职 位族平台搭建、薪 资 激励体系 设 计 。主持并参与二十余个大型大中型管理咨 询项 目的 设计 与 实 施，包括深圳移 动 、 顺 德移 动 、广州移 动 、彩虹集 团 、 发 行集 团 、深圳国 际 、平南 铁 路、 绿 景房地 产 、四川九洲 电 器集 团 等多个 项 目。 拟参加本次项目的顾问（ 1） 41 项 目 顾问 孙 迪 女士 佐佑公司 顾问 ，北京大学心理学学士，美国布朗大学 认 知与 语 言学博士。 孙 女士曾在北京大 学 认 知神 经 科学 实验 室担任助理研究 员 ，承担九五国家重点科技攻关 项 目并 获 得 专 利。 孙 女士 专长 于素 质 模型及 测评 技 术 的分析整合与 设计 、任 职资 格管理体系 设计 ，并以良好 的人 际 沟通和出色的分析能力，作 为 核心成 员为 北京移 动 、深圳制 药 厂、广州 规 划院等客 户 提供了 专业 服 务 。 项 目 顾问 吕骐 先生 佐佑公司 顾问 ，中国人民大学人力 资 源管理学士。 吕 先生曾先后工作于格力 电 器、 记忆 科技 从事 专业 的人力 资 源管理工作、 积 累 较为 丰富的人力 资 源管理 经验 。 吕 先生 专长 于 员 工 职业发 展、薪 资 管理体系、 绩 效管理体系、 长 期激励等体系 设计 及 实 施 。主持或作 为 核心成 员 参与多个大中型 项 目，服 务 的客 户 包括广 东电 信、加拿大 AIM（深圳 ）公司、深圳金融 电 子 结 算中心、广州城市 规 划院、深圳 农产 品股份有限公司、深圳福田物 业 公司等。 拟参加本次项目的顾问（ 2） 42 三 需求理解与整体思路一 佐佑简介与客户名录四 双方合作与资源配置 目录 项目运作步骤与内容二 43 佐佑顾问 成 立于 1998年，是中国本土最早成立的管理咨询机构之 一，也是中国本土最早专一于 组织与人力资源领域 的管理咨询机 构 。 目前，佐佑已成为国内同行中的领先者。 佐佑顾问，成长伙伴。佐佑先后为 150多家客户提供了专业服务 ，积累 200多个咨询项目经验，老客户服务比例超过 40。 佐佑公司在北京、上海、深圳、成都设有服务机构，贴近当地客 户，提供优质服务。同时，佐佑将根据客户行业及咨询内容，从 四 地 机构 选派最合适的顾问，组成高效的项目团队。 佐佑公司拥有专职咨询人员 50余人，并与著名研究机构建立合作 关系，与知名 HR 软件厂商、培训机构等结成紧密联盟，为客户 提供 “ 问题诊断方案设计实施到位 ” 的一体化服务。 佐佑顾问 公司概况 44 人，生于自然。为人处世，自然而然。人以群分，和为组织。聚于思想，获于感悟。佐佑之道，组织之理。达人达己。人为本。 事 业 理念 经营 理念 战 略思 维 ，系 统 思考 专 注客 户 ， 专 心服 务 人才理念 使命：促 进 人与 组织 和 谐发 展 愿景：世界影响力的管理咨 询 机构 品性，悟性， 韧 性 职业 ， 专业 ，事 业 专心致志 孜孜以求 45 组织与人力资源管理咨询 人才选用专业服务 事业理念 /企业文化 组织架构与管理模式 岗位分析与价值评估 人力资源规划 定岗与定编 业绩管理与员工考核 薪资福利与激励 培训与职业发展 股权 /期权激励 素质模型及应用 组织管理诊断 e-HR需求分析与实施监理 员工满意度 /敬业度调查 高管人员考核与激励 内外部人才招聘甄选人才服务 企业竞聘设计与实施 构建管理者评估系统 后备管理者选拔性评估 外聘管理者甄选性评估 现任管理者发展性评估 专业方案 有效解决 46 外部专家团 咨询顾问 由国内外人力资源领域知名研究者、管理实践领域卓有成就者组成 首席专家董克用教授，中国人民大学公共管理学院院长，中国人力资 源管理与开发研究中心主任 所有顾问均拥有国内外一流大学教育背景、知名企业经营与管理工作 经验以及为客户提供高品质服务的咨询能力。而顾问之间经历和视角 上的差异，有利于优势互补、产生协同，思维碰撞、促进创新 分析员 来自国内外名牌大学管理、经济、金融或理工类优秀毕业生，具备超群 的思维、理解和沟通能力，及挑战困难的激情、韧劲和执行力 专家团队 全心投入 47 佐佑公司季刊 人为本 ，汇集佐佑顾问在管理咨询 实践中的探索与经验、思考与体悟、理论与方法 人为本 是融合人力资源前瞻理论研究与人力资源 管理咨询实践的专业刊物，也是佐佑公司与客户互动 思想、启发思维的沟通平台 人为本 已出版 14期，读者来自企业界、学术界 和咨询界 HR Mail 是佐佑公司电子版双周刊物，已出版 23 期 HR Mail 及时记录佐佑顾问在管理咨询实践中的心得 ，内容包括：管理问题思考、管理技术创新、管理方 法优化，以及对社会经济的观察与展望 我们期望 HR Mail成为人力资源同行思考时的朋友、 工作上的伙伴 沉静思考 生动实践 48 八载耕耘 扎实积累 49 任职资格专业领域咨询部分案例介绍（ 1 ） 深圳金融 联 集 团 项 目 背景 深圳市金融 联 集 团 公司是依托深圳金融 电 子 结 算中心的支付 结 算 业务发 展起 来的 现 代化企 业 ，下属 8个事 业 部及 6个 控股子公司， 3个参股公司。 在 过 去几年里集 团领导 一直非常关注人 力 资 源管理提升和人才 队 伍建 设 ， 2003 年集 团 公司与咨 询 机构合作建立了各 岗 位能力模型。 为满 足集 团 快速 扩张 所需要的 职业 化 人才 队 伍需求，集 团领导 提出 进 一步 提升管理能力，建 设 集 团职业 化管理体 系的需要，并 选择 与佐佑公司合作建立 任 职资 格体系。 技 术 模 块 任 职资 格 标 准（全 员 、管理者、市 场 人 员 、技 术 人 员 ） 任 职资 格 认证评 估 办 法 模 拟认证 人才 盘 点机制 任 职资 格 应 用建 议 项 目 效果 “佐佑 顾问 既了解国 际 先 进 的管理技 术 和方法、同 时 又能很准确把握客 户 的 需求，真正将人力 资 源管理与企 业经营 战 略 结 合起来 ” 50 任职资格专业领域咨询部分案例介绍（ 2 ） 河南中光学集 团 项 目背景 中光学集 团 是佐佑公司的老客 户 。 2004年佐佑公司 为 其 设计 了人力 资 源系 统 解决方案，包括： 组织结 构 、薪酬、 绩 效等。 客 户认为 前期人力 资 源管理体系推 行后各方面运行良好，管理的核心 问题 集中表 现为 管理人 员职业 化 能力提升，以适 应 公司 发 展的要求 。因此提出开展任 职资 格 项 目， 进 行管理者 职业 化 评 估， 实 施人才 盘 点 应 用，开展 竞 聘上 岗 。 技 术 模 块 素 质 模型 设计 任 职资 格 标 准 任 职资 格 认证 手册 人才 盘 点 /管理方案 设计 项 目效果 “佐佑非常关注我 们 的管理需求，方案的可操作性与 应 用性很 强 ，咨 询 顾问 的 专业 和 职业 精神得到管理 层 的高度 认 可 ” 51 任职资格专业领域咨询部分案例介绍（ 3 ） 江 苏 新世 纪 造船厂 项 目 背景 1971年靖江市投 资 几万元从交通系 统 抽 调 几十人在芦 苇 荒 滩 上建立了新世 纪 造船厂， 进 行 30多年的逐步 发 展， 靖江市造船厂已成 为 国内第 5大造船 厂。 从一家地方小厂成 长为 全国前十的造 船企 业 ，新世 纪 造船厂企 业规 模在短 时间 急 剧 拉伸， 带 来一系列 问题 ： 企 业 基 础 管理薄弱，未能建立企 业 的 通用管理 标 准；企 业发 展 时间较 短 ，缺少技 术积 累；生 产 模式落后， 难 以适 应现 代化造船需要；人 员 素 质 不 能和企 业 要求匹配。新世 纪 造船厂决 定以 职业 化人才 队 伍 为 突破口，通 过 任 职资 格体 现 建 设 ，培养 职业 化 的人才 队 伍， 带动 完善整个管理体系 ，解决上述 问题 。 技 术 模 块 人力 资 源体系 规 划、人才理念 任 职资 格 标 准 任 职资 格 认证评 估 办 法 职业发 展手册 客 户 评 价 “佐佑 顾问 不盲目套用先 进 的方法与 工具， 调 研分析十分充分，抓住企 业 主 要 问题 ， 针对 性 设计 方案， 贴 近企 业 实际 情况 ” 52 深圳国际控股 香港上市公司 岗位分析 /薪资激励 /长期激励计划 深圳中航集团 大型产业投资机构 总部定位 /组织架构 /岗位分析 /薪资激励 /业绩管理 /员工考核 深圳新通产集团 大型产业投资机构 组织架构 /岗位分析 /薪资激励 /业绩管理 /员工考核 中国邮政物流 国有大型物流企业 总部定位 /组织架构 /业绩管理 /员工考核 云南 昆 百大 集团 境内上市公司 总部定位 /组织架构 /HR规划 /岗位分析 /薪资激励 /业绩管理 /员工考核 客户 服务 深房集团 国有大型房地产企业 管控与流程 /组织架构薪酬绩效 /竞聘上岗 深纺集团 国有大型纺织企业 管控与流程 /组织架构薪酬绩效 /竞聘上岗 /经营者考核激励 深圳免税集团 国有大型商业企业 管控与流程 /组织架构薪酬绩效 /竞聘上岗 /经营者考核激励 深圳农产品股份 国有大型商业企业 管控与流程 /组织架构薪酬绩效 /竞聘上岗 /经营者考核激励 深圳农科集团 国有农业科技企业 管控与流程 /组织架构薪酬绩效 /竞聘上岗 /经营者考核激励 服务经验 _大型企业集团 (部分客户 ) 53 客户 依棉集团 国内知名纺织企业 事业理念 /岗位族 /定岗定编 /薪资激励 /人员竞聘 自贡硬质合金 大型国企 /行业第二 组织架构 /岗位族 /业绩管理 /薪资激励 中光学集团 兵装集团控股企业 组织架构 /定岗定编 /薪资激励 /业绩管理 /员工考核 /股权方案 /任职资格 /全员竞聘 红磷化工 化肥行业领先企业 岗位体系 /岗位族 /薪资激励 /招聘与培训 三一重工 工程机械上市公司 企业文化 /人力资源规划 /人员招聘 香港安全技术 特种证件业领先企业 岗位体系 /薪资激励 /业绩管理 /员工考核 新世纪造船 大型船舶制造企业 事业理念 /任职资格 /组织架构 /薪资激励 /业绩管理 四川九洲电器 大型军工企业 组织架构 /定岗定编 /薪资激励 /业绩管理 实力克液晶 全球业内前五位 组织架构 /薪资激励 /虚拟期权 /业绩管理 /员工考核 四川华丰集团 工程机械上市公司 组织架构 /绩效管理体系搭建 服务 扬州亚普 国内最大汽车部件制造 薪资激励 /虚拟股权 /业绩管理 /员工考核 彩虹集团 中央直属企业 人力资源策略 /岗位族 /薪酬体系 /绩效体系 服务经验 _工业制造 (部分客户 ) 54 薪资 /绩效 /素质模型 /职业发展 青岛啤酒（华南） 国际知名啤酒企业 岗位体系 /人力资源规划 /薪资激励 /业绩管理