像猎头一样做招聘(玩转中高端人才招聘)

像猎头一样做招聘 Reading notes by Fangfang Head- hunter Introduction 引言 写作背景 写作目的 企 业 的共 识 ：高端人才重要，但是 难 招 猎头 却能准确快速 猎 取中高端人才 p解决企 业 快速招聘中遇到的 问题 p解决具有市 场 吸引性的高端管理人才和技 术 关 键 人才的 招聘困惑 p帮助众多陷入招聘困局中的企 业 使用 猎头 的方法 为 自己 寻 找到 优 秀的人才 Contents 目录 现 状 转变 思路 像 猎头 一 样 招聘 留人：扶上 马 送一程 Part One 现 状01 1-1 人才市场现状 大众 创 业互 联 网 带 来 创业 机遇 中高端 经 理人 纷纷 投身 创业 大潮中 两多一缺 机会多 资 本多 人才缺 “纺锤 体 ”供 给 普通 岗 位人才众多 高 级 管理 岗 位少 基 层 管理 岗 位少 吸引人才因素多 样 化 企 业发 展前景 自己在企 业 的 发 展前景 彼此 间 的管理理念是否契合 文化能否 认 同等 1-2 企业招聘现状 l “招聘力 ” 贫 弱 招聘力是指 组织综 合招聘 选 人才的能力 l 招聘缺乏 规 划 岗 位一有空缺就慌忙招人 l 招聘渠道 单 一 招聘渠道老三 样 ：现场 +报纸 +网站 l 招聘很苦 招的累死人，不 见 一个主 1-3 招聘中的忌讳 光 环 效 应 、不公平 对 待 用最合适的人，而不是最好的人无意 义 提 问 过 多推 销 公司 不合理安排面 试时间 事先不了解候 选 人的基本情况 忽略候 选 人的真 实 需求 忽略候 选 人原雇主的挽留 考察方法 过 于 简单 Part Two02 转变思路 2-1 重新定义思路 观 念 规 划 吸引 形象 企 业经营 的不是 产 品而是人才 人才 蓄水池 2/8原 则 专业 关注整个行 业 的 业务发 展 趋势 ，培养 战 略性 视 野； 盘 点企 业 内人力 资 源，把握人才状况 提高 20核心人才待遇， 吸引留住 创 造 80利 润 的核心人才 招聘人 员 的形象是企 业 在外部人才的窗口 2-1 重新定义思路 诚 心 蓝 海 品牌 守株待兔被 动 式的招聘，表 面看招聘 时间长 ，但 时间 花 费 精力 时间 不多 搜索 唤 醒 用人 观 优 秀人才 对 更好的工作、平 台的需求， 暂时还 没有被 唤 醒和 满 足， 这 就是 蓝 海 企 业 要有自己的用人 观 ，并做好宣 传 2-2 招聘是一种狩猎 现 状 目前大部分企 业 一接到招聘任 务 便 马 不停蹄地展开，缺少 提前 规 划与布局，不清楚自己的狩 猎 能力，不了解自己想 要 猎 取的 猎 物存在于哪一片 丛 林当中，不清楚采取什么 样 的狩 猎 工具， 设 置什么 样 的 诱饵 才更容易捕 获 到 猎 物 2-2 招聘是一种狩猎 猎头 快速、真 诚 、发 展、感情 p最快速度 猎 取高端候 选 人，快是 猎头 工作的精髓 p以真 诚 打 动 候 选 人 p同候 选 人 说 未来 发 展和命运 p用感情瓦解候 选 人防 线 2-2 招聘是一种狩猎 措施 专业 的人用 专业 的方式做 专业 的事 p建立 强 大的人才信息数据 库 ，有方向有目 标 ，有策略 积 极主 动 的 猎 取 p对 招聘人 员进 行 专业 培 训 ，做好招聘指 导 工作 p制定完整的，能 够 体 现 企 业 文化的招聘工作流程，正确引 导 招聘人 员 工作 的目 标 方式和 习惯 ，并建立 结 合 结 果的招聘 评 估体系，不断改 进 和提高招聘 工作的科学性和先 进 性，只有精英的 团队 才能招聘到真正的精英人才 2-3 人才数据信息库 l利用本公司的 网站 ，高端人才网站，搜索高 级 人才信息 l留意各种 新 闻 媒体 上有关高 级 人才的信息 l派出 猎 手参加行 业 精英人 才 线 上 线 下的 聚会 ，比如研 讨 会，洽 谈 会交流会 l通 过 与 同行 公司合作，建立部分人才 简历 共享互 换 机制 l隔 墙设 耳 发 展内 线 建立一支外部兼 职 搜索 队 2-3 人才数据信息库 l对人才集中的地方通过，内外交易或合作方式把资源弄到手。比如参加高校 研究院，各行业协会学会等。 l与 猎头 公司建立长期的中高级人才推荐渠道 l参加中高级人才招聘会或在知名企业的 专场招聘 会 上捡漏人才 l向候选人 证明人 挖掘人才 l要求业务部门提供他们在项目 合作 ，招投标竞争中发现的优秀人才 Part Three03 像猎头一样招聘 3-1 招聘前六大分析 l新 产 生：是否与公司既定的 战 略，人力 资 源配置匹配，是否要 报 批，提出人是否有决 策用人 权 l既有人 员 不匹配 产 生：是否需沟通培 训 基地或 转岗 辞退 l长 期没有到位而 产 生：此次提出是否有新的 变 化 企 业 需求分析（需求是如何 产 生） 薪 资 福利， 职 位待遇，公司 规 模未来前景，公司口碑老板，魅力公司位置候 选 人，个 人 发 展前景等 企 业 条件分析（企 业 的砝 码 ） 3-1 招聘前六大分析 知 识 技能，自我 认 知，社会角色 动 机，工作条件等 职 位要素 确定 职 位要素，最 为 有效的手段是，以同 岗 位上最 为优 秀的任 职员 工 为 参考 标 准，分 析 优 秀 员 工所具 备 的能力素 质 ，这 就是 胜 任力模型 职 位要素分析（需要什么 样 的人） 现阶 段企 业 招聘工作是封 闭 式的，只着眼于自身企 业 的人才需求状况，把人才孤立 看待，并没有放在大的行 业 背景下 行 业 状况分析（行 业 薪酬与 竞 争） 3-1 招聘前六大分析 l人才充足：招不到人才不是市 场 原因是自身吸引力不足，需要从内部改善 l供 给 不足：一是同行 业竞 争的比 较 多，人才市 场竞 争激烈，人才稀缺；二是由于是新 兴 行 业 ，市 场 上 还 没有 现 成可用的人才 市 场环 境分析（人才供 给 是否充足） 这 一点很重要却容易被忽略 老板是企 业 文化企 业 理念的 缩 影，高端人才是否与之匹配，很大程度上影响到招聘 的效果和人才上任后的管理效果，企 业发 展决策推行 老板管理 风 格分析（确定吸引哪些人） 3-2 招聘前的 5W3H Why招聘的原因、目的和招聘的目 标 What招聘的 职 位人数和条件 Who招聘的 组织 构成 Where招聘的渠道 When招聘的具体 时间 安排 分析解剖招聘工作 5W 3-2 招聘前的 5W3H How确定招聘考察方案和工作流程 How much招聘工作的 预 算 How to招聘 简 章和招聘广告 拟 定 分析解剖招聘工作 3H 3-3 360 搜索人才 纵 向 曲 线 横向 圆 形 横向：依托 行 业 寻 人才。在客 户 企 业 同行 业 中去挑 选 和物色候 选 人 曲 线 ：人才搜索也要 跨界 。以 胜 任力 模型 为 基 础 ，只要能 够胜 任工作， 无 论 他是否在 这 个行 业 ，是否有同 等 岗 位的工作 经验 ，都可被任用 纵 向：依托 职 位 寻 人才。在不同行 业 的相同 岗 位中 寻 找人才 圆 形：用 社交圈 定位人才。招聘中找到 某一关 键 性的人物，打开他的交 际 圈， 在 这 个交 际 圈范 围 内搜集人才 3-4 全方位甄选人才 人 岗 人行 人上 人企 关键点：匹配 人 岗 匹配： 岗 需其才 人需其 岗 人行匹配：依据行 业 特点和要 求，考察后 续 人，尤其是跨行 人上匹配：与直接 领导 及 团队 的匹配 人企匹配：与企 业 文化是否 匹配 3-4 全方位甄选人才 如果，不匹配 新 员 工不足而 产 生的 费 用 其他 员 工帮助新 员 工而 产 生的 费 用 员 工离 职导 致企 业 生 产 力下降的 费 用 其他 员 工因 为 新 员 工离 职 而分散注意力 产 生的 费 用 找人 临时 填 补职 位空缺的 费 用 办 理 员 工离 职 手 续 的 费 用 人力 资 源部 门 招聘的 费 用 寻 找新 员 工的 费 用 安置新 员 工的 费 用 成本大概是普通 员 工工 资 的 1.58倍，高端人才 成本 费 用高很多 3-4 全方位甄选人才 如何匹配？ 第一步：考察 专业 知 识 和 经验 初步判断 筛选 第二步：搭建 胜 任力模型，通 过现 在 预测 未来， 综 合判断 3-4 全方位甄选人才 关于 胜 任力模型 胜 任力： 员 工能 够胜 任 岗 位工作，且能 够为岗 位工作 带 来高 绩 效的个人特 质 的 总 和 知 识 ：拥 有某一 领 域事 实 型或者 经验 型信息 技能 ：运用知 识 完成某 项 工作的能力 社会角色 ：基于 态 度和价 值观 的行 为 方式和做事 风 格 自我 认 知 ：自我印象， 态 度，价 值观 特 质 ：对环 境和各种信息表 现 出来的持 续 性的反 应 动 机 ：在某一 领 域的想法和 兴 趣 3-4 全方位甄选人才 面 试 方法： 结 构化替代主 观 结 构化面 试 法 采用了 统 一的 试题 和 评 判 标 准， 节 省了招聘的 时间 ， 让 招聘工作更 为 客 观 3-5 辅以背景调查 招 错 人 带 来的 风险 l招聘成本增加 l企 业 的 时间 成本 l企 业发 展机会，成本和管理成本的浪 费 l如果候 选 人人品不好会 带 来泄密的可能 优 秀的 猎头对 候 选 人的背 调总 是很慎重 3-5 辅以背景调查 内容 l学 历 证书 l工作 经历 l其他 调查 任 职时间 任 职岗 位 具体工作内容 工作 态 度与表 现 人 际 关系 处 理能力 离 职 原因 禁忌 l不通知候 选 人私下 调查 l涉及被 调查 的候 选 人的 隐 私 问 题 l过 分 计较 候 选 人的小失 误 l调查 内容 过 于浅 显 背景 调查 3-5 辅以背景调查 沟通技巧 执 行者 背景 调查 l第三方 调查 公司工作 l猎头 公司 l公司人 员 （人 资 或用 人部 门 ） l一开始即表明身份和来意， 卸下 证 明人的心里防 线 l沟通 时 把泛化 问题 具体化 量化 3-6 说服与录用 1.愿景 2.兴 趣 3.团队 4.晋升 5.钱 创 造共同愿景 以 兴 趣 为 切入 点 用出色的 团队 吸引 之 良好晋升通道 赚 大 钱 的可能性 说 服人才的五大 时 机 3-6 说服与录用 人才成交的七大 诱 因 这 份工作非你莫属 1 家庭工作两者兼 顾3 做最开心的工作 2 自由与 创 造力 4 你能有更好的未来 5 永燃梦想之火 6 成就 让 人更有尊 严7 3-6 说服与录用 确定 录 用通知方式 发 送 录 取通 知 书 04当 场 告知：告知 时 起身握手，表达恭 喜 03 邮 件：拒 绝错 别 字和不文雅 的文字 02电话 ：方便快捷 有 诚 意，常用的 方式 01 Part Four04 扶上马 送一程 4-1 知其所以然 空降兵离 职 八大原因 发 展理念存在分歧 经 不住外界 诱 惑 企 业发 展状况不 佳 入 职 初期 业绩 不佳，引咎辞 职 公司内部人 际 关系复 杂 眼高手低不 实 事求是 没有姣好的 发 展平台 工 资 待遇达不到自己的要求 4-2有效留住人才 阶