为某集团做的管理流程

200XX年 10月 XXX集团管理咨询项目 管理流程 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 战略规划 投资管理 运营管理 内部审计 预算管理 资金管理 集团本部业务 集团下属公司业务 限额以上 限额以下 运营计划 重大项目跟踪 运营过程管理 监控流程 年度审计 离任审计 集团本部 下属控股公司 集团本部 下属控股公司 流程一览表 2 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 战略目标 集团 的 使命、目标和 策略 战略 规划 项目投资 管理 企业运营管理 （重大项目跟踪） （运营计划） （运营过程监控） 人力 资源管理 财务管理 （ 预算管理，资金管理） 企业 运营 绩效 审计管理 （ 年度审计，离任审计） 集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略 等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了 人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防 范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团 的战略目标。 管理流程之间的关系 3 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 战 略管理 战 略 规 划流程 投 资 管理 投 资 管理流程 重大 项 目跟踪流程 运 营 管理 运 营计 划管理流程 运 营过 程管理流程 财务 管理 预 算管理流程 资 金管理流程 审计 管理 年度 审计 管理流程 离任 审计 管理流程 董事会和集团高层领导 战略规划部 业务拓展部 运营管理部 计划财务部 人力资源部 控股公司审计部门 其他部门 主管部门 参与部门 管理流程 的执行 与 集团各 部门、 各控股 公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协 调，以达到管理功能的目标 4 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 概念 战略规划是指导集团今后 3-5年乃至 10年的发展规划。 战略的制定 是 建立在对企业自身竞争优势 、 劣势 、 面临的机会 和威胁分析之上 的。 制定目标 使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张 负责部门 集团战略规划部 涉及部门 集团所有部门 集团所有控股公司 关键控制点 战 略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方 向 对内综合财务、 项目拓展 、 运营管理 等关键部门的意见，对外 考虑竞争对手动态 、 行业发展趋势 、 市场状况 和宏观经济形势 战略的制定是从上到下 、 从下到上的往复过程 企业的战略应该在 集团 内部取得广泛的共识 战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力 战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订 战略管理流程 5 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 董事会战略规 划部 项目拓 展部 总经理 开始 综合分析 制定初步 战略方案 确定战略 方案 实施人力 资源战略 实施项目 拓展计划 实施 财务规划 战略执行情 况跟踪分析 实施业务 运营规划 方案审核 调整战略 调整集团 战略方案 批准 结束 审核调 整方案 2 1 3 是 否 否 是 方案审核 否 是 计划财 务部 人力资 源部 运营管 理部 人力资 源状况 与分析 项目状 况与市 场分析 财务状 况与分 析 业务板块外 部与内部资 料与分析 讨论沟通 讨论沟通讨论沟通讨论沟通 修改集团 战略方案 1 1 1 4 4 4 4 5 6 7 8 9 9 9 9 是 否 10 11 12 12 13 修订人力 资源战略 规划 修订项目 拓展计划 修订财务 规划 修订业务 运营规划 14 14 14 14 反馈与总结 15 公司发展 方向和原 则 控股公司 初步战略 xxxx 关键控制点 其他部 门 项目状 况与市 场分析 1 实施项目 拓展计划 讨论沟通 4 修订项目 拓展计划 14 9 战略管理流程集团本部 6 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和 备注 各部门提供的资料内容包括 ： 行业 分析 市场 调查 资料 竞争 对 手 分析 宏观 经济 形势 分析 财务状况及其趋势 本 单位 优势 ， 劣势， 机会 和 面临 的 威胁 分析 本单位发展规划 其他相关资料 步骤 3 7是反复沟通的过程 流程步骤说明 1. 集团各部门根据各自业务状况和对各自行业背景的了 解写出本部门状况分析与发展规划，交战略规划部 。 运营 管理部负责与下属控股公司讨论沟通，以了解其 战略构想、发展方向和发展目标。 2. 战略规划 部根据 集团 制定的使命 和目标， 对 集团各部 门提供的报告、资料进行内外部 综合分析，以了解集 团的竞争优势、外部动向等战略要 素 。 3. 在综合分析的基础上 制定初步 的 战 略 方 案和实施方案 。 4. 战略 规划部 与 集团 各 部门 和 控股公司 沟通和 讨论 初步 的战略方案， 在 10 个工作日内完成。 5. 战略 规划 部根据 各 部门对 初步 战略 方案 的反馈意见对 初步战略方案 进行修改和调整 ， 交 总经理审核。 6. 总经理 在 5 个工作日内 对 初步战略方案和实施方案 进 行审核 ， 同意后交集团董事会批准。 7. 集团董事会在 5 个工作日内 对总经理审核认可的战略 方案和实施方案进行审核批准。 8. 战略 规划 部根据 总经理和 董事会 的审核意见 进行 修改 ，并正式向集团各部门和板块公司 确定 集团 战略 规划 方 案和实施方案。 9. 集团各 部门 和 板块公司根据集团战略方案和实施方案 ， 在 工作中实施该方案 。 由于 各 部门战略实施需要其 他相应部门的支持，这一过程需要各单位之间不断进 行相互沟通协调，以保证战略的顺利实施。 10. 在各部门实施战略规划的过程中，战略规划 部 从 集团 各单位收集战略的执行情况， 并 进行综合分析。 11. 战略 规划 部根据战略执行情况和外部竞争环境的 变化 对战略作出调整和修 改 ，交总经理和董事会审核。 12. 总经理和董事会 在 10 个工作日内对 调整和修 改 方案 进行审核批准。 13. 战略规划部根据总经理和董事会的意见对调整方案进 行修改和确定。 14. 战略 规划 部与 集团 各单位 进行 沟通，协助这些 单位 对 各自的 战略 进行调整 。 15. 战略 规划 部 在 集团各单位执行集团战略的同时不断与 各单位沟通，监控、分析、总结其执行战略的情况。 战略管理流程集团本部 7 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 流程设计重点 设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是 资金和外部资源整合的支持 制定目标 使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张 负责部门 控股公司 集团战略规划部 涉及部门 运营管理一部 其他相关部门 企业特点 有较为清晰战略目标，经营战略有待完善 初步形成了核心能力 关键控制点 战略目标的制定 战略方案的制定 战略方案实施的监控 战略管理流程指标管理型企业 8 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 董事会战略规 划部 主管副总 /总经理 开始 综合分析 制定战略 方案 实施战略 战略执行情况 反馈 实施集团 支持方案 战略目标实 现情况监控 与分析 控股公司 确认战略 目标 制定集团 支持方案 是否需 要集团 提供支 持 运营一部 1 2 3 参与指导制 定战略目标 目标审核 否 是 目标审核 否 是 制定战略 目标 是 否 战略指导意见 企业战略 初步报告与市 场综合报告 2 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 战略指导意见 13 方案审核 否 是 方案审核 否 是 结束 执行指导意见 14 1 战略管理流程指标管理型企业 9 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单 控股公司的战略初步方案 控股公司的业务状况汇报 控股公司所在行业的市场 调 查 资料和 行业 分析 控股公司的 竞争 对 手 分析 宏观 经济 形势 分析 控股公司的 优势 、 劣势、 机 会 和 面临 的 威胁 分析 流程步骤说明 1. 控股公司首先分析自己企业的运营状况和外部市场环 境，并以此制定初步战略规划，交集团战略规划部。 战略规划部对控股公司战略初步方案连同其业务状况 以及 外部竞争环境 、 市场动态 、 行业发展趋势 、 企业 竞争地位等因素 进行综合分析。 2. 集团战略规划部根据综合分析，与控股公司沟通讨论 ， 参与指导 控股公司制定战略目标，然后将控股公司 的战略目标方案交集团主管副总经理审核批准 。 3. 交集团主管副总经理和总经理 在 5 个工作日内 对战 略目标方案审核批准，然后由集团董事会核准 。 4. 战略规划 部 将 集团高层领导和董事会批准的战略目标 方案与控股公司确认 。 5. 控股公司根据战略目标在 20 个工作日内制定战略 计划和实施方案。 6. 控股公司在制定战略计划和实施方案的过程中，如果 需要集团提供技能和资源支持，由战略规划部负责制 定支持方案。如果不需要，战略方案报 交集团主管副 总经理和总经理审批，然后由集团董事会核准 。 7. 以运营规划部为主，运营一部和其他相关部门配合， 制定支持方案，连同战略规划报主管副总 /总经理审批 。 8. 主管副总 /总经理在 10 个工作日内审批后交集团董 事会审核。 9. 控股公司实施战略规划方案 。 10. 运营管理一部负责实施集团高层领导和董事会批准的 支持方案。 11. 控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划部 反馈汇报。 12. 战略 规划 部根据 控股公司战 略执行的情况 和 结果对控 股公司战略目标实现情况进行监控，并汇报给主管副 总、集团总经理及集团董事会。 13. 主管副总 /集团总经理及董事会根据控股公司战略目标 的实现情况，向控股公司提出战略性指导意见。 14. 控股公司执行集团最高领导层和董事会的战略指导意 见。 战略管理流程指标管理型企业 10 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 流程设计重点 集团战略规划部参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评 估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关 系等，并协助企业建立自已的核心能力 制定目标 使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张 帮助下属企业建立核心竞争能力 负责部门 控股公司 集团战略规划部 涉及部门 运营管理一部 企业特点 有较清晰的发展战略和目标 尚未形成核心能力 核心控制点 战略方案的制定 战略方案实施的监控 战略管理流程扶持型企业 11 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 董事会战略规 划部 主管副总 /总经理 开始 综合分析 制定战略 初步方案 实施战略 战略执行情况 反馈 方案审核 实施集团支 持方案 战略实施监 控 结束 否 是 方案审核 否 是 控股公司 参与指导 制定集团支 持方案 是否需 要集团 提供支 持 战略执行指导 意见 运营一部 战略初 步方案 1 2 2 3 5 5 6 7 4 是 否 8 9 10 战略执行指导 意见 执行指导意见 备案 11 11 10 战略管理流程扶持型企业 12 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单 1. 控股公司的业务状况汇 报 2. 控股公司所在行业的市 场 调查 资料和 行业 分析 3. 控股公司的 竞争 对 手 分 析 4. 宏观 经济 形势 分析 5. 控股公司的 优势 、劣势 、 机会 和 面临 的 威胁 分 析 流程步骤说明 1. 控股公司在集团战略规划部指导下对控股公司业务 状况和 外部竞争环境 、 市场动态 、 行业发展趋势 、 企业竞争地位等因素 进行综合分析。 2. 根据综合分析，控股公司 在 20 个工作日内 制定 战略方案和实施方案，集团战略规划部参与指导整 个战略制定过程。 3. 在制定 控股公司的 战略规划和实施方案过程中， 如 果需要集团提供技能和资源支持，由 集团战略规划 部 负责 制定支持 方案。如果不需要，战略规划方案 直接集团 高层领导和董事会审核批准。 4. 如果需要集团提供支持，以战略规划部为主，运营 一部和其他相关部门配合，制定支持方案并报集团 高层领导审批。 5. 主管副总 /总经理在 5 个工作日内对控股公司的 战略方案及集团支持方案进行审批，然后交集团董 事会审核。 6. 控股公司实施战略规划方案 。 7. 运营管理一部协调集团资源，负责实施集团高层领 导和董事会批准的支持方案。 8. 控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划 部反馈。 9. 战略 规划 部根据 控股公司战 略执行的情况 和 结果对 控股公司战略目标实现情况进行监控和考核，并汇 报给集团高层领导。 10. 集团高层领导和集团董事会根据控股公司战略目标 的实现情况，向控股公司提出战略性指导意见。 11. 控股公司执行集团最高领导层的战略指导意见，战 略规划部备案。 战略管理流程扶持型企业 13 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 流程设计重点 培育集团未来的支柱性产业 参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关 系等，并协助企业建立自已的核心能力 制定目标 决定下属企业的发展方向、目标及业务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持 负责部门 控股公司 集团战略规划部 涉及部门 运营管理二部 企业特点 没有明确的战略规划，业务定位不明确 核心控制点 战略方案的制定 战略方案实施的监控与反馈 集团的资源支持 战略管理流程培育型企业 14 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 董事长战略规 划部 主管副总 / 总经理 开始 综合分析 制定战略 初步方案 确定战略 方案 实施战略 战略执行情况 反馈 执行指导 意见 方案审核 实施集团支 持方案 战略实施监 控与汇总 结束 否 是 方案审核 否 是 控股公司 参与制定战 略初步方案 战略指导意 见 运营二部 战略初 步方案 确定战略 方案 1 22 战略指导意见 3 8 44 5 6 6 7 9 10 1111 执行指导 意见 制定集团 支持方案 5 10 战略管理流程培育型企业 15 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单 1. 控股公司的业务状况汇 报 2. 控股公司所在行业的市 场 调查 资料和 行业 分析 3. 控股公司的 竞争 对 手 分 析 4. 宏观 经济 形势 分析 5. 控股公司的 优势 、 劣势 、 机会 和 面临 的 威胁 分 析 流程步骤说明 1. 在集团战略规划部指导下，控股公司对业务状况和 外部竞争环境 、 市场动态 、 行业发展趋势 、 企业竞 争地位等因素 进行综合分析。 2. 根据综合分析，控股公司制定战略规划方案，集团 战略规划部参与其战略的制定，并将战略方案交集 团主管副总经理审核批准 。 3. 在制定战略规划方案时，运营二部会同战略规划部 协调集团资源，制定集团支持方案，并交集团主管 副总经理审核批准 。 4. 集团高层领导 在 5 个工作日内 对战略方案审核 批准，交集团董事会审批 。 5. 战略规划 部 和 控股公司根据 集团高层领导和董事会 的建议修订和确认控股公司的战略规划方案 。 6. 控股公司实施战略规划方案 。 7. 运营二部根据战略规划方案，负责协调集团资源， 实施支持方案。 8. 控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划 部反馈。 9. 战略 规划 部 对控股公司战略实现情况进行监控和考 核，并汇报给主管副总 /集团总经理及董事会 。 10. 集团高层领导和董事会根据控股公司战略目标的实 现情况，作出指导意见 11. 控股公司和战略规划部共同执行指导意见。 战略管理流程培育型企业 16 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 流程设计重点 密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出 尽可能避免对集团技能和资源的消耗 制定目标 减少亏损，提高资产价值 负责部门 控股公司 集团战略规划部 涉及部门 运营管理二部 企业特点 板块自身的战略与集团的战略定位不太一致 板块的业务定位不明确 板块企业的盈利前景不乐观 核心控制点 战略方案的制定 战略方案实施的监控 战略实施效果 战略管理流程效益监控型企业 17 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 董事会战略规 划部 主管副总 /总经理 开始 综合分析 制定战略 初步方案 确定战略 方案 实施战略 方案 战略执行情 况反馈 方案审核 实施重组 / 退出方案 战略实施监 控与验收 批准审核 是 否 否 是 方案审核 否 是 控股公司 评估并指导 制定重组或 退出方案 运营二部 战略初 步方案 确定战略 方案 是否需 要重组 或退出 1 2 2 3 3 44 5 6 7 8 9 是 否 是 否 结束 11 10 10 战略执行情 况评估 8 战略管理流程效益监控型企业 18 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单 1. 控股公司的业务状况 汇报 2. 控股公司所在行业的 市场 调查 资料和 行业 分析 3. 控股公司的 竞争 对 手 分析 4. 宏观 经济 形势 分析 5. 控股公司的 优势 、劣 势、 机会 和 面临 的 威 胁 分析 流程步骤说明 1. 在集团战略规划部指导下，控股公司对其业务状况 和 外部竞争环境 、 市场动态 、 行业发展趋势 、 企业 竞争地位等因素 进行综合分析。 2. 根据综合分析，集团战略规划部指导控股公司 在 20 个工作日内 制定控股公司战略规划方案，并交 集团主管副总经理 /总经理和董事会审核批准 。 3. 集团高层领导 在 5 个工作日内 对战略方案审核批 准，交集团董事会审批 。 4. 战略规划 部 和 控股公司根据 集团高层领导和董事会 的建议修订和确认控股公司的战略规划方案 。 5. 控股公司实施战略规划方案 。 6. 控股公司将战略规划实施的情况和结果向战略规划 部反馈。 7. 战略 规划 部 对控股公司战略实现情况进行监控和评 估，并将评估结果报告集团高层领导和董事会。 8. 根据战略评估情况，集团高层领导对控股公司战略 执行情况进行评估，并交集团董事会决定是否修改 战略规划，如果需要修改，进入步骤 4。如果战略规 划修改不能提升控股公司业绩，可考虑资产重组或 退出方案。 9. 如果决定资产重组或退出，运营二部负责草拟资产 重组或退出方案，并报主管副总批准。 10. 集团高层领导对资产重组或退出方案审核后交集团 董事会审核批准。 11. 运营二 部负责实施总经理批准的资产重组或退出方 案方案。 战略管理流程效益监控型企业 19 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 范围 集团范围内投资项目的决策以及根据决策执行投资实施流程。 流程设计重点 在注重中、长期战略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划和 审批流程 项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准 投资委员会负责制定投资战略，审批投资项目 项目投资由投资小组 组织 实施，投资小组由业务拓展部牵头，财务 、 运营等关键部门和相应控股公司参与 投资项目的可行性分析包括财务分析，技术分析和市场分析等 制定目标 投资项目的决策是基于科学的论证并经过严格的尽职调查或可行性 研究后作出。同时，投资项目的决策是一个严肃的、注重发挥集体智慧 、客观的过程，任何个人或部门都不得单方面地左右投资的决策过程。 确保在投资可行性研究整个过程的有效性、合理性和严谨性。 负责部门 集团业务拓展部 各控股公司 涉及部门 投资委员会 控股公司 财务部 关键控制点 拟投资项目必须符合公司整体战略发展需要，方可进行可行性分析 。对于不符合公司整体战略的投资项目应不予考虑。 对于投资意向应分两种情况，业务开拓部应进行不同的投资决策分 析 对于兼并与收购、全资或部分资产合资以及对现有的股权进行运作 的投资项目，应严格按照尽职调查的要求由拓展部牵头或聘请专业咨询公司对投 资项目实体进行调研，并与可行性研究报告一起出具尽职调查报告 对于拟新建项目（包括合资新建），业务拓展部应负责牵头或聘请 专业咨询公司对新建项目严格按照可行性研究的要求进行相关可行性分析，并出 具可行性研究报告。 投资管理流程 20 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 业务拓展 部 董事会 确认目 标与构 想 审核 批准 开始 2 提出项目投资的 目标与构想 成立投资 调研小 组 聘请专家或咨询 公司 可行性 研究 / 尽职调研 撰写项目投资 建议书 修订投资 计划 / 否决 执行投资计划 否 结束 1 4 5 6 7 9 审核批准 3 是 否 审核批准 投资委员会总经理 是否 外聘 专家 否否 项目信息 是 是是 是 否 否 88 8 确认目 标与构 想 是 2 10 否决 集团中、长 期发展战略 集团投资战 略 投资决策流程集团业务 21 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单 1. 公司中 、 长 期 发展 战略 2. 市场 调查 资料 3. 行业 分析 4. 项目可行性报告 5. 尽职调查报告 6. 宏观 经济 形势 分析 流程步骤说明 1. 项目 拓展 部根据 集团董事会制定的 中、长期战略 及 投 资委员会制定的投资策略， 提出项目投资的目标与构 想。主要考虑的因素包括行业发展趋势 、 竞争对手动 态 、公司 核心能力等 ， 然后寻找项目信息。 2. 当项目拓展部了解到项目信息后，首先应当初步分析 该项目是否符合公司的中、长期发展战略和投资策略 ，即是否符合项目投资的目标和构想，如果符合，交 总经理审核。 3. 总经理 在 5 个工作日内 确认后，项目立项，由项目 拓展部组织集团各相关部门，成立项目调研小组 。 调 研 小组包括财务 人员、 技术 人员和市场调研人员 。 4. 如果集团资源可以满足项目调研，成立项目组后即可 进行项目调研。如果项目小组需要外聘专家，或聘请 外部咨询公司，由项目拓展部负责聘请。 5. 项目拓展部在集团以外招聘专家或咨询公司。 6. 评估小组作可行性研究 ， 可行性研究包括财务分析 、 技术分析和市场分析 ， 具体内容包括投资回报 、 成本 、 技术创新程度 、 目标市场和目标客户等 。 7. 根据可行性研究的结果 撰写 项目建议书和 投资计划 。 8. 项目小组将项目建议书 报 总经理 审核，总经理 在 5 个工作日内 审核后报投资 委员会审核。执行委员会 在 10 个工作日内批准 后 报董事会批准 。 9. 总经理、投资 委员会 、 董事会 可以 否决该项目提案， 或者令项目拓展部修改投资计划。 10. 董事会最终批准该项目投资后，项目拓展 部 组织 集团 各种资源 执行投资计划 。 投资决策流程集团业务 22 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 运营一 /二部控股公司 董事会 审核批 准 项目建议 书 审核批 准 开始 重新组织可 行性 研究 项目投资建 议书 控股公司董事 会表决 否 是 结束 1 4 5 6 7 2 审核批准 3 是否 审核批准 8 投资委员会 提出评估意 见 总经理 否否 否定 不确定 否定 /修改 控股公司实施 投资项目 是 是7 7 9 提出评估意 见 监控与跟踪 9 投资决策流程控股子公司限额以上 23 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单 1. 公司中 、 长 期 发展 战略 2. 市场 调查 资料 3. 行业 分析 4. 项目可行性报告 /尽职调查 报告 5. 宏观 经济 形势 分析 流程步骤说明 1. 控股公司根据自己公司的 中、长期战略和市场环境 ， 对项目进行可行性研究后，撰写项目建议书，并报集 团运营管理部评估。 2. 运营管理部 根据 集团 中、长期战略 ，对控股公司的项 目 提出 评估意见，交集团总经理在 5 个工作日内审 核。 3. 总经理审核的结果有三种情况： （ 1）项目不符合集团 目标，直接否决该项目 。（ 2）项目符合集团发展目标 ，并且项目无需集团再进行详细调研，项目则直接交 投资委员会审核，进入步骤 7。（ 3）项目基本符合集 团发展战略，但项目建议书对项目的调研不够详细， 需要进一步完善，则控股公司重新组织调研小组进行 调研，进入步骤 4。 4. 控股公司重新组织调研小组进行调研。 5. 调研小组完善 项目建议书和 投资计划 。 6. 运营管理部重新对控股公司的项目 提出 评估意见，交 集团总经理在 5 个工作日内审核。 7. 项目建议书 报 总经理 审核，总经理审核后报投资 委员 会 在 10 个工作日内 审核。执行委员会 批准 后 报董 事会 在 5 个工作日内 批准 。 8. 董事会最终批准该项目后，由集团派出董事在控股公 司董事会表决通过。 9. 控股公司组织各种资源 执行投资计划 ， 运营 管理部跟 踪监控。 投资决策流程控股子公司限额以上 24 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 运营一 /二部控股公司 备案 项目建议 书 开始 结束 1 是否符 合公司 战略 总经理 控股公司董 事会批准 1 2 3 实施投资方 案 投资状况反 馈 投资状况反 馈 3 3 4 审批 是 否 是 否 否决 5 5 投资决策流程控股子公司限额以下 25 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单 1. 公司中 、 长 期 发展 战略 2. 市场 调查 资料 3. 行业 分析 4. 项目可行性研究报告 /尽 职调查报告 5. 宏观 经济 形势 分析 流程步骤说明 1. 对于控股公司投资限额以下项目，根据集团制定的政 策需要报集团运营管理部审核；对于符合集团战略规 划的项目，不需要报集团高层领导批准，直接进入步 骤 3。对于不符合集团发展战略的项目，需要报集团总 经理 在 5 个工作日内 审批。 2. 集团总经理审批不符合集团发展战略的项目，如果批 准，则交运营管理部备案，控股公司董事会批准；如 果不同意该项目，集团派出董事在控股公司董事会上 否决该项目。 3. 集团派出董事在控股公司董事会表决通过。 4. 控股公司组织各种资源 执行投资计划 ，并将 项目实施 情况向集团运营管理部和高层领导反馈。 5. 集团运营管理部和高层领导了解控股公司的项目投资 情况。 投资决策流程控股子公司限额以下 26 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 范围 集团范围内的企业运营管理 包括 重大项目跟踪流程 运营计划管理流程 运营过程管理监控流程 制定目标 确保集团对控股公司的有效管理，实现集团长 期战略目标 负责部门 集团运营管理一部 集团运营管理二部 各控股公司 涉及部门 集团相关部门 关键控制点 制定合理的运营目标是提高企业管理人员积极 性的关键，同时可以保证绩效考评的有效性 制定合理的运营计划可以保证运营目标的实现 ，同时最大程度地利用有限的资源 集团运营管理部需要密切关注控股公司的运营 状况，在提高服务水平的同时也要加强风险识别和 防范功能 运营管理流程 27 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 控股公司 运营部 总经理 建立项目 档案 审核 项目立项和 可行性分析 主管副总 审核 批准 项目实施 开始 收集资料 / 分析 制定支持计 划 实施支持计 划 提出改进意 见 提出改进意 见 1 1 3 6 7 4 6 44 5 董事会批准 2 是 否 是 否 重大项目跟踪流程 28 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单 1. 投资决策会会议纪要 2. 可行性研究报告或尽职 调查报告 3. 上级批复及所有有关立 项的文件资料 流程步骤说明 1. 各控股公司在重大项目立项后向运营管理部门提供项 目资料，包括项目资料和集团高层领导批示、专家意 见等等。运营管理部将收集到的项目信息建立档案， 以备分析和了解。 2. 经过控股公司重大项目投资决策流程，集团董事会批 准项目投资（其中可能包括集团的支持方案），交控 股公司董事会批准。 3. 控股公司组织资源实施项目，并向运营管理部门定期 汇报项目进展情况。 4. 运营管理部适时收集项目进展信息，并根据项目进展 情况，向主管副总或者总经理汇报。 5. 主管副总和总经理对项目实施做出指导性意见。 6. 对于重大项目，一般来说，需要集团提供支持。在项 目需要时由相应运营管理部设计支持方案，并报主管 副总和总经理审批。 7. 主管副总审批后交总经理审核。 8. 运营管理部负责实施集团高层领导的批准的项目支持 方案。 重大项目跟踪流程 29 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 控股公司 运营管理部 总经理 开始 监控运营 状况 主管副总 审批 对企业运营 作出调整 运营目标与 实际执行情 况对比 制定和实施 运营计划 核准 管理和 财务报 表 备案 项目运转 情况说明 沟通讨论 运营目标 运营计划实 现情况反馈 计划财务部 / 人力资源部 备案 监控运营 状况 提供必要 的技能和 资源主持 是 是 否 否 运营目标与 实际执行情 况对比 结束 沟通讨论 运营目标 项目运营说 明与建议 批复 批复 是 否 是 否 1 22 3 3 4 4 5 6 6 6 77 8 9 9 1010 下达集团制 定的经营目 标 绩效考评方 案 实施绩效考 评方案 11 12 集团本部 年度经营 目标 运营计划管理与考核流程 30 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单流程步骤说明 1. 集团运营管理部根据集团董事会确定的集团经营目 标，向控股公司下达相应运营目标。经营目标的制 定原则需要参考历年行业的平均利润水平，参考本 企业的历年平均利润水平，等等，以防止双方可能 的扯皮。 2. 控股公司根据运营指标设立原则， 在 10 个工作 日内讨论集团下达的 运营目标，并与集团运营管理 部及主管副总讨论，最后确定控股公司年度运营目 标。整个过程是双方互动的过程。设定的目标方案 报集团主管副总审核。 3. 主管副总 在 3 个工作日内 审核后交集团总经理审 批。 4. 总经理 在 5 个工作日内 审批后交控股公司实施， 并交财务部和人力资源部备案，以备绩效考评 。 5. 如果控股公司需要集团提供支持，则由运营管理部 负责协调集团资源，制定支持方案和实施。 6. 控股 公司 将 运营计划实施情况向运营管理部和集团 财务部适时反馈。运营管理部和集团财务部和人力 资源部也需要积极了解下属控股公司运营状况。 7. 计划期末时运营管理部将控股公司运营计划实施情 况和原计划对比，撰写运营情况说明书。人力资源 部和计划财务部则分析绩效实现情况。 8. 运营管理部将运营状况反馈给主管副总及总经理。 9. 主管副总及总经理对控股公司的运营情况 进行审核 和 批示 。 10. 控股公司执行主管副总及总经理的批复指示，运营 管理一部监督实施。 11. 人力资源部和计划财务部根据绩效分析，制定绩效 考评方案，报主管副总及总经理批准。 12. 人力资源部和财务部执行主管副总及总经理批准的 绩效考评方案。 运营计划管理与考核流程 31 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 总经理主管副总 提供运营 状况报告 沟通 撰写运营分 析报告 沟通 提出决策意 见 执行 /调整 是否需 要通过 总经理 决策 否 是 控股公司 分析运营 资料 备案 运营管理部 分析报 告 开始 收集运营 资料 讨论与决 策 跟踪 /监控 运营报告 分析与沟通 1 2 3 44 5 6 7 7 7 8 88 运营过程管理 /监控流程 32 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单 资产负债表、 损益表 现金流量表。 季度利润表、 季度资产负债表 季度现金流量表、 重大经营项目业绩一览 表、公司经营费用分析 表、 季度财务费用表、 应收帐款帐龄分析表、 存货按大类帐龄分析年 报表、投资情况季报表 、 在建工程完成情况年报 表、固定资产变动情况 年报表、闲置固定资产 年度清单、 关键财务指标、 利润指标分析图。 流程步骤说明 1. 各控股公司在重大项目立项后向运营管理部门提供项 目资料，包括可行性分析和集团高层领导批示、专家 意见等等。 2. 运营管理部门将收集到的项目资料各控股公司运营情 况资料。 3. 运营管理部门对各控股公司的运营状况进行分析。 4. 就控股公司运营状况运营管理部门和控股公司沟通。 5. 运营管理部门撰写运营分析报告，交主管副总。 6. 主管副总就运营分析报告中出现的情况与运营管理部 门和控股公司沟通。 7. 主管副总审批后对控股公司的运营提出意见。如果需 要交集团总经理决策，则交总经理审阅。 8. 运营管理部门将集团高层领导的批示备案，并监督控 股公司实施。 运营过程管理 /监控 33 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 范围 集团范围内的预算管理 制定目标 确保集团对集团各部门和控股公司的有效管理，实现集团长期 战略目标 有效利用并合理配置集团有限资源 负责部门 计划财务部 涉及部门 集团相关部门 各控股公司 预算委员会 关键控制点 预算以集团经营目标为前提 预算与员工绩效和激励相联系 体现了年初规划和年中修订的过程，以反映流程的 整合性 体现了由上至下、由下至上预算规划制定过程，以反映流程的 循环性 预算 管理 流程 34 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 制定集团本部 年度预算指导 原则 开始 1 根据指导原则和 集团经营目标， 向控股公司下达 经营目标 23 4 5 6 7 调整集团预算 方案 结束 汇总控股公司 预算方案 执行财务预算 计划 计划财 务 部 总经理 / 财务总监 审核批准 汇总控股公司 重大预算调整 方案 平衡 /审核 控股公司预算 执行情况总结 董事会 审核批准 7 89 10 11 12 否 否 是 是 是 形成集团财 务预算方案 日常预算计划更 新调整，预测下 一阶段经营活动 审核批准 否 否 是 7 1313 预算委 员会 控股公司 运营管 理部 和集团讨论确 定经营目标。 分解经营目标 ，制定本公司 预算方案 组织运营管理 部和控股公司 编制财务预算 制定集团本部 年度经营目标 审核批准 控股公司董事 会审议批准本 公司预算方案 审核批准 年末执行情况 和预算对比 绩效考核方案备案 审批 审批 是 否 是 否 13 1415 16 17 17 17 18 预算管理流程 -控股公司 35 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单 市场竞争和自身 状况 分析 等 各 部门 运营 计划 和 预算 报告 集团财务预算初稿 各部门财务预算复稿 实际工作需求，每月 /周资 金计划 绩效考核指标 流程步骤说明 1. 集团董事会制定集团年度经营目标，包括各板块经营 指标和经营目标 2. 预算委员会根据集团年度经营目标，制定集团本部年 度经营预算指导原则，包括预算审批程序、平衡原则 等。 3. 计划财务部组织运营管理部和控股公司编制财务预算 。 4. 运营管理部根据集团经营目标和预算指导原则，向所 管理控股公司下达经营目标。 5. 控股公司根据集团下达的经营目标与自身业务状况， 和集团高层领导讨论目标确定方案。目标确定后，向 各业务单位分解经营目标和财务预算计划，并编制本 公司预算方案。本节是一个反复讨论、沟通、平衡的 过程。 6. 集团运营管理部收集汇总控股公司的预算方案，并检 查是否符合集团要求。 7. 总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次审 议批准控股公司的预算方案，本过程是个反复的审批 和编制过程。 8. 集团计划财务部汇总董事会批准的控股公司财务预算 ，连同董事会批准的集团各部门预算计划，形成集团 年度财务预算计划。 9. 控股公司董事会审批本公司的年度预算计划。 10. 控股公司执行本公司的年度预算计划。 11. 在控股公司执行年度预算计划过程中，通常每季度要 调整更新预算计划，并预测下一季度运营状况。 12. 集团运营管理部负责收集汇总控股公司的重大调整预 算方案，报集团高层领导审批。 13. 总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次审 议批准控股公司的重大预算调整方案。 14. （见下页） 预算管理流程 -控股公司 36 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单 市场竞争和自身 状况 分析 等 各 部门 运营 计划 和 预算 报告 集团财务预算初稿 各部门财务预算复稿 实际工作需求，每月 /周资 金计划 绩效考核指标 流程步骤说明 14. 集团计划财务部根据董事会批准的控股公司重大预算 调整方案，相应修改集团的预算方案。 15. 每年年终，控股公司总结经营目标的实现情况，并与 预算计划进行对比，并形成 预算执行情况报告 。 16. 集团运营管理部同时收集控股公司的预算执行情况， 作为绩效考核和下一年度预算计划制定的依据。 17. 总经理和财务总监、预算管理委员会收集分析控股公 司的预算执行情况。 18. 集团董事会根据预算执行情况和分析原因制定绩效考 核方案。 预算管理流程 -控股公司（续） 37 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 制定集团本部 年度预算指导 原则 开始 123 4 5 66 调整集团预算 方案 结束 汇总各部门预 算，形成集团 本部财务预算 初步方案 执行财务预算 计划 计划财 务 部 总经理 / 财务总监 审核批准 预算差异分析 ，汇总各部门 重大预算调整 方案 平衡 /审核 预算执行情况 总结 董事会 审核批准 7 8 9 10 否 否 是 是 是 形成集团财 务预算方案 日常预算计划更 新调整，预测下 一阶段经营活动 审核批准 否 否 是6 1111 预算委 员会 集团各部 门 根据本部门经 营目标，制定 部门预算 组织集团各部 门编制财务预 算 制定集团本部 年度经营目标 审核批准 审核批准 年末执行情况 和预算对比 绩效考核方案审批 审批 是 否 是 否 11 1213 14 15 15 16 预算管理流程 -集团各部门 38 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单 市场竞争和自身 状况 分析 等 各 部门 运营 计划 和 预算 报告 集团财务预算初稿 各部门财务预算复稿 实际工作需求，每月 /周资 金计划 绩效考核指标 流程步骤说明 1. 集团董事会制定集团年度经营目标。 2. 预算委员会根据集团年度经营目标，制定本年度经 营预算指导原则，包括预算审批程序、平衡原则等 。 3. 计划财务部根据集团经营目标和预算指导原则，组 织集团各部门编制财务预算。 4. 各部门根据集团下达的经营目标自身业务状况，编 制预算方案。本节是一个反复讨论、沟通、平衡的 过程。 5. 计划财务部收集汇总各部门的预算方案，并检查是 否符合集团要求，形成集团本部初步预算方案。 6. 总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次 审批集团本部的预算方案，本过程是个反复的审批 和编制过程。 7. 计划财务部根据董事会批准的集团本部财务预算， 连同董事会批准的各控股公司预算计划，形成集团 年度财务预算计划。 8. 集团各部门执行本部门的年度预算计划。 9. 在各部门执行年度预算计划过程中，通常每季度要 调整更新预算计划，并预测下一季度运营状况。 10. 集团计划财务部负责收集汇总各部门的重大调整预 算方案，报集团高层领导审批。 11. 总经理和财务总监、预算管理委员会和董事会依次 审议批准各部门的重大预算调整方案。 集团计划财务部根据董事会批准的重大预算调整方 案，相应修改集团的预算方案。 每年年终，集团各部门总结经营目标的实现情况， 并与预算计划进行对比，并形成 预算执行情况报 告 。 预算管理流程 -集团各部门 39 Copyright 2002 机密文件，仅供 XXXXXX集团有限公司使用 参考资料和表单 市场竞争和自身 状况 分析 等 各 部门 运营 计划 和 预算 报告 集团财务预算初稿 各部门财务预算复稿 实际工作需求，每月 /周资 金计划 绩效考核指标 流程步骤说明 14. 计划财务部收集各部门的预算执行情况，作为绩效 考核和下一年度预算计划制定的依据。 15. 总经理和财务总监、预算管理委员会收集分析各部 门的预算执行情况。 16. 集团董事会根据预算执行情况和分析原因制定绩效 考核方案。 预算管理流程