六大面试错误心理

面试是挖掘应聘者和目标岗位相关的信息，并根据这 些信息预测其在目标岗位上的未来业绩的过程。从这个 意义上来看，面试也是心理测量的一种类型。面试专业 化的唯一途径是遵照心理测量学的基本原理来设计和主 持，那么 ，在实践中，有违心理测量学原理的面试现象有哪些呢 ？如何解决这些问题呢？面试时间比较短在面试实践当 中，有的组织为了节省时间、提高效率，往往会压缩面 试的时间，有的面试也就在十分钟左右。作为一种挖掘 信息并预 测未来的重要工具，面试应该保证足够的时间，才能够 挖掘到应聘者身上有代表性的信息。从心理测量学来说 ，面试也是一种抽样，透过抽样来推测整体的过程。既 然是抽样，就要有代表性。如果面试只有十分钟，那么 肯定不能 满足要求。比如说，有的应聘者特别是大学生，在面试 之前很少见到过这样正式的场合，由于很紧张，可能需 要用五分钟时间来适应面试环境，就只能用剩下的五分 钟来展现才能了。那么面试的时间多长才合适呢？一般 来说，岗 位层级越高，岗位需要的能力越复杂，面试的时间也就 越长。进行高层管理者面试需要六十分钟以上，中层管 理者至少四十分钟，一般岗位最好也在半个小时左右。 不同类型的面试需要的时间长短也是有区别的，行为面 试需要更 多的追问，因此，行为面试比情境面试时间要长。对于 外部应聘者，需要更多的、更深入的了解，因此，外部 招聘较内部招聘时间要长，除了考察其经验、知识技能 之外，还要有更多的时间评价其行为风格和组织的价值 观是否匹 配。评价维度不恰当每种人事测量方法都有其适合的评 价维度，不能用面试来考察所有的维度。在面试实践当 中，关于评价维度的设计有如下两个问题：第一、维度 设计过多。有的面试甚至需要评价十几个维度，面试官 根本不可 能在短短的几十分钟内对这么多的维度进行有效的区分 和评价。一般来说，如果是一个小时的面试时间，建议 设计六个评价维度。第二、用面试来测量它不擅长也不 适合评价的维度。关于面试能够有效测量到的维度，目 前的研究 没有得到一致的结论。面试官在进行评分时，往往是一 个整体的评价，很难对每个维度进行有效地区分。不过 ，有许多研究发现，面试评价中包含了大量的认知能 力。面试能较好测量如下态度类维度：主动性、责任 心、事业心。 当然，面试也适合对专业能力和人际沟通能力进行测量 ，而对于 “ 诚信正直 ” 这样的维度，面试还不能进行很 好地测量。理论性问题过多常见的面试题目有三种类型 ：行为性、情境性和理论性。行为性问题是挖掘应聘者 过去实际 经历过的事件；情境性问题是了解应聘者在一个假设的 情境中将会如何行动；理论性问题则更多的是考察应聘 者掌握的知识和理论分析能力。关于这三种问题我们举 例如下：行为性：请讲述你带领一个团队完成最有挑战 性的一个 目标的经历。情境性：假如你的下级不按照约定好的流 程方法，而是按照自己的想法去开展工作，你会怎么处 理？理论性：请谈谈什么样的团队是一个高效的团队？ 大量的实证研究早已证明，理论性面试是一种预测效度 很低的面 试类型，而行为性和情境性面试均达到较理想的预测效 度指标。对于高级管理人员的选拔来说，行为性面试比 情境性面试更有效。过程过于公开化有的单位为了体现 招聘的公平、公正、公开原则，甚至将面试进行电视转 播或者请 很多职工代表参与观察评价，我们可以设想，应聘者在 这样的环境中是不会得到放松的。在讲述个人经历和个 人观点中也会有所保留。因此，在面试当中，应该营造 一种宽松的环境，使应聘者能够畅所欲言，敢于说真 话、心里话 。从心理测量学的角度来分析，我们提供给应聘者的 “ 刺激 ” 应仅仅限于面试题目本身，而不能过多夹杂其他 的因素，应聘者的 “ 反应 ” 才是我们想要得到的反应， 而不是经过干扰的反应，进而才能提高面试的效度。追 问缺乏结 构化大量的实证研究证明，随着面试结构化程度的提高 ，其预测效度也在不断地提高。有的人认为，既然是结 构化面试，就不应有追问。但是，追问却是保证面试效 度的重要环节之一。而且，追问也是可以结构化的，比 方说，在 行为面试中，要求面试官按照 “ STAR”模型进行追问。所 谓 “ STAR”模型，指的是应聘者所描述的事件要包含如下 四个要素： S(situation)：情景，即事件发生的背景； T(target)：目标，即行为 的目标是什么； A(action)：行动，即为了达成上述目标采 取的行动； R(result)：结果，即采取上述行动的结果是什 么。在追问当中，确保追问的目的是为了更加有效地得 到上述信息。所谓 “ 有效 ” 也是有标 准的，比方说，应聘者描述的行为是具体的，而不是模 糊的；这些行为是应聘者亲自实施的，而不是它所假设 出来的等等。如果应聘者这样说： “ 我经常和他进行深 入地沟通 ” ，这个信息就是无效的，应该进行追问。追 问的问题 可以是： “ 你当时采取的沟通方式是什么？ ” 有人主张 使用半结构化面试，但是，什么是半结构化面试呢？如 在面试结束后再请面试官自由加问两到三个问题，那么 这种形式就不是半结构化面试了，而是机械的结构化面 试加自由 面试了。以追问的名义随意加问，这不是结构化面试， 也不是半结构化面试，而是非结构化面试。评分方法随 意化按照心理测量学的标准，当应聘者对我们的 “ 刺激 ” 进行 “ 反应 ” 时，面试官对这些 “ 反应 ” 的信息加工 过程和方 式应该是标准化的。这个过程包括如下几个步骤：第一 步：对 “ 反应 ” 信息进行准确的记录或回忆；第二步： 对这些信息涉及到的行为进行识别和辨认；第三步：对 这些行为所反映的能力和特性进行确认；第四步：对能 够反映相 同能力和特性的相似行为进行归类；第五步：按照胜任 力词典，对胜任力等级进行评价。而在现实中，很多面 试官并没有按照上述步骤进行评分，而是按照个人的主 观标准进行评分。但是，制定评分标准的确不是一件很 容易的事 情，特别是制定行为面试评分标准来说，就更困难了。 不过，我们可以参照如下大的原则来对行为面试进行评 分：一、应聘者所讲的行为事件离现在越近越能够预测 未来的表现。我们在一次面试中听到一名应聘者讲述他 二十多年 以前所做出的某个突出业绩，我们就很难根据这件事对 他的未来表现做出准确的预测了。二、事件的复杂程度 不同，它所预示的行为等级也就不同。在一次校园招聘 面试中，当我们请应聘者讲述他所组织策划的一次重大 活动时， 他绞尽脑汁才想了一个带领宿舍同学周六逛公园的事 例。而另外一个同学很快就举出他成功地组织不同系别 的十几个同学重走长征路的事例。那么，我们得出 “ 后 者组织策划能力更强 ” 这个结论的风险会比较小。三、 行为出现的 频次越多越能够代表应聘者的能力和特性。在讲述某一 个事件的过程中，或在整个面试当中，如果某个行为经 常出现，那么我们就可以认定应聘者具备某种特征。在 现实当中违背心理测量学原理的面试现象还有很多，比 方说面试 题目缺乏区分度，也就是说对不同能力和不同水平的人 不能进行有效地区分。由于篇幅所限，在此就不一一列 举。总的来说，面试要想更加有效，就需要在信度、效 度、难度和区分度等心理测量学指标上下功夫。当然， 科学性和 现实性要取得一个合理的平衡，在时间、人力、财力等 资源有限的情况下，尽力提高面试的科学化程度。随着 组织对人才在竞争中价值的重视程度的提高，相信在面 试科学化方面会有更多的资源投入。 面试是挖掘应聘 者和目标 岗位相关的信息，并根据这些信息预测其在目标岗位上 的未来业绩的过程。从这个意义上来看，面试也是心理 测量的一种类型。面试专业化的唯一途径是遵照心理测 量学的基本原理来设计和主持，那么，在实践中，有违 心理测量 学原理的面试现象有哪些呢？如何解决这些问题呢？面 试时间比较短在面试实践当中，有的组织为了节省时 间、提高效率，往往会压缩面试的时间，有的面试也就 在十分钟左右。作为一种挖掘信息并预测未来的重要工 具，面试应 该保证足够的时间，才能够挖掘到应聘者身上有代表性 的信息。从心理测量学来说，面试也是一种抽样，透过 抽样来推测整体的过程。既然是抽样，就要有代表性。 如果面试只有十分钟，那么肯定不能满足要求。比如说 ，有的应 聘者特别是大学生，在面试之前很少见到过这样正式的 场合，由于很紧张，可能需要用五分钟时间来适应面试 环境，就只能用剩下的五分钟来展现才能了。那么面试 的时间多长才合适呢？一般来说，岗位层级越高，岗位 需要的能 力越复杂，面试的时间也就越长。进行高层管理者面试 需要六十分钟以上，中层管理者至少四十分钟，一般岗 位最好也在半个小时左右。不同类型的面试需要的时间 长短也是有区别的，行为面试需要更多的追问，因此， 行为面试 比情境面试时间要长。对于外部应聘者，需要更多的、 更深入的了解，因此，外部招聘较内部招聘时间要长， 除了考察其经验、知识技能之外，还要有更多的时间评 价其行为风格和组织的价值观是否匹配。评价维度不恰 当每种人 事测量方法都有其适合的评价维度，不能用面试来考察 所有的维度。在面试实践当中，关于评价维度的设计有 如下两个问题：第一、维度设计过多。有的面试甚至需 要评价十几个维度，面试官根本不可能在短短的几十分 钟内对这 么多的维度进行有效的区分和评价。一般来说，如果是 一个小时的面试时间，建议设计六个评价维度。第二、 用面试来测量它不擅长也不适合评价的维度。关于面试 能够有效测量到的维度，目前的研究没有得到一致的结 论。面试 官在进行评分时，往往是一个整体的评价，很难对每个 维度进行有效地区分。不过，有许多研究发现，面试评 价中包含了大量的认知能力。面试能较好测量如下态度 类维度：主动性、责任心、事业心。当然，面试也适合 对专业能 力和人际沟通能力进行测量，而对于 “ 诚信正直 ” 这样 的维度，面试还不能进行很好地测量。理论性问题过多 常见的面试题目有三种类型：行为性、情境性和理论 性。行为性问题是挖掘应聘者过去实际经历过的事件； 情境性问题 是了解应聘者在一个假设的情境中将会如何行动；理论 性问题则更多的是考察应聘者掌握的知识和理论分析能 力。关于这三种问题我们举例如下：行为性：请讲述你 带领一个团队完成最有挑战性的一个目标的经历。情境 性：假如 你的下级不按照约定好的流程方法，而是按照自己的想 法去开展工作，你会怎么处理？理论性：请谈谈什么样 的团队是一个高效的团队？大量的实证研究早已证明， 理论性面试是一种预测效度很低的面试类型，而行为性 和情境性 面试均达到较理想的预测效度指标。对于高级管理人员 的选拔来说，行为性面试比情境性面试更有效。过程过 于公开化有的单位为了体现招聘的公平、公正、公开原 则，甚至将面试进行电视转播或者请很多职工代表参与 观察评价 ，我们可以设想，应聘者在这样的环境中是不会得到放 松的。在讲述个人经历和个人观点中也会有所保留。因 此，在面试当中，应该营造一种宽松的环境，使应聘者 能够畅所欲言，敢于说真话、心里话。从心理测量学的 角度来分 析，我们提供给应聘者的 “ 刺激 ” 应仅仅限于面试题目 本身，而不能过多夹杂其他的因素，应聘者的 “ 反应 ” 才是我们想要得到的反应，而不是经过干扰的反应，进 而才能提高面试的效度。追问缺乏结构化大量的实证研 究证明， 随着面试结构化程度的提高，其预测效度也在不断地提 高。有的人认为，既然是结构化面试，就不应有追问。 但是，追问却是保证面试效度的重要环节之一。而且， 追问也是可以结构化的，比方说，在行为面试中，要求 面试官按 照 “ STAR”模型进行追问。所谓 “ STAR”模型，指的是应 聘者所描述的事件要包含如下四个要素： S(situation)：情 景，即事件发生的背景； T(target)：目标，即行为的目标 是什么； A(act ion)：行动，即为了达成上述目标采取的行动； R(result) ：结果，即采取上述行动的结果是什么。在追问当中， 确保追问的目的是为了更加有效地得到上述信息。所谓 “ 有效 ” 也是有标准的，比方说，应聘者描述 的行为是具体的，而不是模糊的；这些行为是应聘者亲 自实施的，而不是它所假设出来的等等。如果应聘者这 样说： “ 我经常和他进行深入地沟通 ” ，这个信息就是 无效的，应该进行追问。追问的问题可以是： “ 你当时 采取的沟 通方式是什么？ ” 有人主张使用半结构化面试，但是， 什么是半结构化面试呢？如在面试结束后再请面试官自 由加问两到三个问题，那么这种形式就不是半结构化面 试了，而是机械的结构化面试加自由面试了。以追问的 名义随意 加问，这不是结构化面试，也不是半结构化面试，而是 非结构化面试。评分方法随意化按照心理测量学的标准 ，当应聘者对我们的 “ 刺激 ” 进行 “ 反应 ” 时，面试官 对这些 “ 反应 ” 的信息加工过程和方式应该是标准化 的。这个过 程包括如下几个步骤：第一步：对 “ 反应 ” 信息进行准 确的记录或回忆；第二步：对这些信息涉及到的行为进 行识别和辨认；第三步：对这些行为所反映的能力和特 性进行确认；第四步：对能够反映相同能力和特性的相 似行为进 行归类；第五步：按照胜任力词典，对胜任力等级进行 评价。而在现实中，很多面试官并没有按照上述步骤进 行评分，而是按照个人的主观标准进行评分。但是，制 定评分标准的确不是一件很容易的事情，特别是制定行 为面试评 分标准来说，就更困难了。不过，我们可以参照如下大 的原则