人力资源管理03版

写在课程开始之前 开篇问题？ 1.什么是资源？ 2.人是资源吗？ 3.从 “ 人事处 ” 到 “ 人力资源部 ” 这 种人力管理部门的名称的变化说明了 什么？ 4 为什么要学人力资源管理 树立人力资源的相关 观念； 理解人力资源管理相关的 知识、方法、理论体 系； 通过对人力资源各个环节的系统学习，学会如 何将知识、方法、经验、 思路在解决案例中融 为一体，提高 知识素质、形成知识资本，进而促 进知识能力和职业能力的提升。 5 怎么样学好人力资源管理 学习态度： 认真、积极主动等； 学习重点： 知识点，知识体系，人力资源管理 中认识、分析和解决问题的方法等； 学习方式： 课堂学习、课下自学、实践中学习 等； 学习习惯： 阅读的习惯、思考总结的习惯等； 效率方式： 20/80原则、目标管理、计划原则、 重点集中战略等。 6 人力资源管理课程阶段及目标 -1 人力资源管理课程阶段划分 整个人力资源管理课程分两个阶段： n 第一阶段 为人力资源管理认识、工作分析与设 计和人力资源规划的制订等三章； n 第二阶段 为员工招聘与选拔、培训与开发、使 用与调配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管 理和职业生涯设计等七章。 7 人力资源管理课程阶段及目标 -2 人力资源管理课程总目标 借助人力资源管理的 课程讲授 与 研究探讨 ，为学生提高 学习水平 、 知识素质 和 职业能力 创造条件，为学生深入了解企业创造机会 ， 为 专业学习提供支撑。 人力资源管理课程阶段及目标 -4 中长 期可 持续 发展 学习 水平 知识 素质 职业 能力 长期 可持 续发 展 知识 素质 学习 水平 职业 能力 短期 可持 续发 展 职业 能力 学习 水平 知识 素质 中期 可持 续发 展 学习 水平 职业 能力 知识 素质 9 参考书与参考资料 n 主导教材： 人力资源管理 ，赵轶，清华大学出版社 n 辅助教材： 人力资源管理 ，刘桂萍，经济科学出版社 人力资源管理（第二版） ，陈维政等，高等教育 出版社 人力资源管理 理论 政策 实践 ，钱振波，清华 大学出版社 人力资源管理 理论 实务 案例 ，郑海航、吴冬 梅，经济管理出版社 10 n 人力资源管理认识n 工作分析与设计n 人力资源规划 n 员工招聘、培训、使用 n 绩效考核和管理 n 薪酬设计和管理 n 员工劳动关系 n 员工职业生涯计划 本课程讲授内容 第一部分：基础部分 第二部分：获得部分 第四部分：开发部分 第三部分：利用部分 11 第一部分 基础部分 n第一章 人力资源管理认识 n第二章 工作分析与设计 n第三章 人力资源规划的制订 12 第一章 人力资源管理导论 人力资源管理的 相关概念 人力资源管理的 目标和任务 人力资源管理的 作用和意义 人力资源及其管理的 系统思想方法体系 人力资源管理的 地位、环境及其演进 影响人力资源管理工作质量的 关键因素 人力资源管理的 原理和理论 人力资源管理的 相关方法 13 1.1 人力资源管理的相关概念 l 人力资源的定义和特性 l 人力资源管理的定义、范畴和特性 l 人力资本的定义和特性 l 人事管理和人力资源管理的比较 14 1.1.1 人力资源的定义和特性 n 人力资源 是 指能够推动整个国民经济和社会发展的、具有智力 劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量 两个方面。 人力资源总量 =人力资源数量 人力资源平均质量 数量：员工总数 质量：有三个衡量指标： n 文化水平 人均受教育年限； n 专业技术水平 劳动者的技术等级状况； n 劳动积极性 劳动态度指标，如对工作的满意程度、工 作的努力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等。 15 1.1.1 人力资源的定义和特性 n 人力资源的特性 活的资源（主观能动性） 使用过程的时效性 开发过程的持续性 闲置过程的消耗性 可持续发展的战略资源 可以同时表现为投入品和产出品，即具有 生产性和消费性两重性 还有可再生性、社会性等 16 1.1.2 人力资源管理的定义、范畴和特性 n 人力资源管理定义： 一般来说，人力资源管理是指运用现代的科学方法 ，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与 调配，使人力、物力经常保持最佳比例（量的管理）， 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和 协调，充分发挥人的主观能动性（质的管理），使人尽 其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 就企业而言，人力资源管理可被认为是人事管理的 一种较新方式，它把企业中的人视做一种关键资源。人 力资源管理为某一组织的人员管理提供支持，它关注的 焦点在于建立、维护和发展特定的体系，该体系作用于 员工受雇于公司的整个过程，包括招聘、选拔、奖励、 评估、培训、解聘等环节。 17 1.1.2 人力资源管理的定义、范畴和特性 n 人力资源管理的范畴 ： 人与事的匹配； 人的需求与工作报酬的匹配； 人与人的合作与协调； 工作与工作的协调。 工作 人员 要求 能力素质 报酬 需要 匹配 匹配 18 1.1.2 人力资源管理的定义、范畴和特性 n 人力资源管理的特性 ： 以人为本的管理 以人为本的管理原则是给予人力资源的能动性提出的， 这是因为人是活的生物体，有自己的思维、情感和需求，所 以要从了解员工出发，尊重人性，激励人们的内在动力。 弹性化管理 由于人力资源是异质性资源，人与人之间存在性格、兴 趣、能力、知识结构、经验结构、文化背景等方面的差异， 所以，对人的管理不能刚性化，要因人而异。 团队管理 人力资源是社会资源，人是在一个组织环境中生存的。 一个人的行为会影响到众多的人，而企业则是需要不同人的 共同协作才能有竞争力，所以，最大限度的调动团队的积极 性，发挥团队的作用称为人力资源管理的基本原则。 19 1.1.3 人力资本的定义和特性 n 人力资本 （ 三个角度定义） 一是从内容上把人力资本定义为劳动者的 知识、技能、体力的综合；二是从形式上认为 人力资本是人们在教育、职业培训、健康及移 民等方面的投资所形成的资本；三是从 “ 人力 ” 和 “ 资本 ” 两个方面来综合定义人力资本， “ 作为现在和未来产出与收入流的源泉，资本 是一个具有价值的存量。人力资本是体现在人 身上的技能和生产知识的存量 ” 。 20 1.1.3 人力资本的定义和特性 n 人力资本的特性 人力资本是生产性资本。 即是生产过程中必不可少 的生产要素，是一种重要的生产资源。 人力资本具有稀缺性，是一种稀缺资源。 人力资本是投资获得的。 人力资本形成的主要途径 是教育、在职培训、医疗保健等，这些活动都需要投资 。 人力资本会损耗和贬值，甚至丧失。 由于人所具有 的知识、经验和技能可能因为技术进步或者外部条件的 改变而降低其生产功能，人的体能也会随着人的生命周 期而逐渐降低或消亡。 人力资本具有功利性。 人力资本投资的主要目的是 获得收益，人力资本是其所有者获得利益的一种手段。 21 1.1.4 人事管理和人力资源管理的比较 n 人事管理： 20世纪上半叶，以泰勒为代表的科学管理理论和组织 行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。 这一时期，人事管理的基本含义就是为了完成组织的任 务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人 与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积 极性和主动性。 传统人事管理活动包括三大类：一是人员档案管理， 如记录并保管员工进出、工资晋升、职务升降、岗位变 动及奖惩等情况的资料；二是人员招聘、选派、工资发 放等具体工作；三是职务分析、职务编写、拟定绩效考 评制度与方法、奖酬制度的设计与管理、指定人事规章 制度、职工培训活动的规划与组织等方面的工作。 22 1.1.4 人事管理和人力资源管理的比较 n 人事管理与人力资源管理的比较分析： 表现方面 人事管理 人力资源管理 管理视角 视人力为成本 视人力为资源 机构 事务性、实际操作、执行层 战略性、决策层 部门性质 非生产、非效益部门 生产与效益部门 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事的统一 发展的人力资源开 发 管理对象 员工 劳资双方 管理深度 注重管理好现有人员 更注重开发企业人 员的潜在才能 管理方案 例行的 变化的、挑战的 劳资关系 从属的、对立的 平等的、和谐的 23 1.1.4 人事管理和人力资源管理的比较 表现方面 人事管理 人力资源管理 功能不同 利用现有人员 使用价值 为战略服务 吸引、开发、利用 创造价值 本身就是战略 工作方法不同 行政命令 解释、执行政策 政策加思想工作 协商对话 参与政策制定 科学加制度规范 政策性强 技术性强 指导思想不同 个人服从集体 为组织发展牺牲个人 留住人才 落实党的方针政策 工作是责任 个人和集体并重 组织和个人共同发展 吸引和开发人才 倡导个性和自我设计 工作是责任又是乐趣 工作范围和 对象不同 人员结构单一、稳定 组织结构稳定 复杂、变动 变革、创新 24 1.1.4 人事管理和人力资源管理的比较 人事管理与人力资源管理比较分析的启示： n 能够识别出企业人力资源所处的阶段 n 把特征变成指标后成为不同企业人力资源管理 阶段演进的识别、测度工具。 25 1.2 人力资源管理的目标和任务 l 人力资源管理的目标 l 人力资源管理的任务 26 1.2.1 人力资源管理的目标 n 人力资源管理的广义目标是充分利用组织中的 所有资源，使组织的生产率水平达到最高； n 人力资源管理的狭义目标是帮助各个部门的直 线经理更加有效地管理员工，具体而言就是人 事部门通过人事政策的制定、解释、忠告和服 务来使人的有效技能最大地发挥，利用价值标 准、基本信念（社会价值观 /群众价值观 /个人价 值观等）和现实的激励因素（任用情况 /信任情 况 /晋升情况 /工资制度 /奖励制度 /处罚制度 /参与 程度 /福利状况）等发挥员工最大的主观能动性 ，实现员工和组织的绩效目标。 27 1.2.2 人力资源管理的任务 n 建立 /保持连贯的人事方针和制度； n 改善创造理想的组织氛围，鼓励个人的创造性； n 培养积极向上的组织团队作风，提倡合作精神； n 创造灵活的组织绩效考核、薪酬管理和培训开发 体系，为员工充分发挥潜能提供支持； n 创建可持续性的企业文化，维护和完善员工队伍 。 28 1.3 人力资源管理的作用和意义 l 人力资源管理的作用 l 人力资源管理对组织的意义 l 人力资源管理对人力资源管理人员的意义 l 人力资源管理对一般员工的意义 29 1.3.1 人力资源管理的作用 n 从人力资源的获得、利用、开发等方面提高组织 绩效水平，保障组织目标的实现，从而提升企业 的竞争力 ； n 最大限度地发挥人的主观能动性和自身潜力； n 通过进行有效的人力资源规划制定、人才测评、 岗位设计等业务工作，使人尽其才，事得其人， 人事相宜，实现能岗匹配； n 通过进行有效的绩效考核、薪酬激励、培训方案 制定等人力资源基本业务工作，使个人与组织能 够协同发展。 30 1.3.2 人力资源管理的意义 人力资源管理对 组织 的意义 n 有效的人力资源管理有助于实现组织整体战略目 标； n 有效的人力资源管理有助于提高企业整体绩效； n 有效的人力资源管理有助于增强企业核心竞争力 ； n 有效的人力资源管理有助于降低企业成本； n 有效的人力资源管理有助于改善组织整体结构框 架。 1.3.2 人力资源管理的意义 n 人力资源管理对组织生存和可持续发展意义 n 图示： 经营客户 经营人才 企业可持 续发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客创造 价值带来利 益 优异的 产品与 服务 企业人力 资源开发 与管理 企业人力 资源产品 服务的提 供 员工需求得 到满足与个 人价值实现 员工 满意 员工生产 率与素质 企业经营价值链 32 1.3.2 人力资源管理的意义 人力资源管理对 管理人员 的意义 n 进行合理的工作分析和设计，确保人与事的良 好匹配； n 有效率的组织组织招聘活动，从而节省时间、 降低成本并且找到合适的人才； n 建立有效的绩效管理和薪酬管理体系，促使员 工积极、努力地工作，提高员工工作满意度， 降低员工的流动率； n 对员工进行充分培训，以提高组织中各个部门 和工作团队的效能，使组织的员工都能得到平 等、合理的待遇。 33 1.3.3 人力资源管理的意义 人力资源管理对 一般员工 的意义： n 人力资源管理能够规范并约束员工的工作行为 方式； n 人力资源管理能够提高员工的满意度并产生激 励员工的行为动力； n 人力资源管理能够实现员工的工作目标； n 人力资源管理能够实现员工的生活目标和个人 发展目标； n 人力资源管理能够提高员工的工作绩效。 34 1.4 人力资源及其管理的系统思想方法体系 l 第一维：资源 价值维 l 第二维：功能 目的维 l 第三维：知识 业务环节维 l 第四维：战略 优势维 l 人力资源管理四维系统思想方法体系的树模型 35 1.4.1 第一维：资源 价值维 资源 人 资本 能力 价值 价格 市场 需求 稀 缺 资源 ： 具有多种使用功能 能力： 资源在实际工作中转 化成为能力，具有指向性能力包括智力和体力 资本 ：在实践中被迂回使用的部分形成了可重复使用的资本 资源 人 资本 能力 价值 价格 市场 需求 稀 缺 36 1.4.1 第一维：资源 价值维 个人 组织 资本 资源 能力 价值 价格 企业层 社会层 资源 能力 资本 价值 价格 37 1.4.2 第二维：功能 目的维 n 识人： “识别 ”功能，指为实现企业目标而寻找测评满足企业要求 的优秀人才。（大前提） n 选人： “获取 ”功能，指寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才 进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置到相应的岗位上。（ 小前提） n 育人 ： “开发 ”功能，指不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌 握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能。（手段） n 用人 ： “激励、控制与调整 ”功能，激励指引导与改变员工的态度 、行为，使其在本职工作岗位上人尽其用；控制与调整指通过科 学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公 平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等。（关 键） n 留人： “保持、整合 ”功能，保持指为员工创造一个良好的工作环 境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作； 整合指为实现组织战略而制定的各种人力资源管理政策在管理实 践过程中能够保持一致并批次协调，同时也包括人员配置方面的 整合及文化、价值等概念。（保障、协调） 38 1.4.3 第三维：知识 业务环节维 人力资源管理相关知识的分类： 按照人力资源管理业务属性差异分类： 战略业务：人力资源战略、人力资源规划 基础业务：岗位分析与岗位评价、人力资源制度、人力资源管理信息系统 主体业务：员工招聘、培训开发、绩效考核与管理、薪酬管理 其它业务：员工档案管理、人事统计管理、考勤管理、员工劳动保护管理 、员工职业生涯管理、雇员心理帮助系统的建设等内容 按照人力资源管理与人之间关系的功能差异分类： 基础功能的业务：人力资源规划、岗位分析与岗位评价、劳资关系管理 获得功能的业务：员工招聘 利用功能的业务：绩效考核与管理、薪酬管理 开发功能的业务：员工职前教育、培训开发、员工职业生涯规划 其它功能的业务： 1.4.3 第三维：知识 业务环节维 n 人力资源管理知识之间的关系图 1 企业战略目标 岗位分析 绩效指标的形成 绩效管理 岗位评估 薪酬管理 人力资源规划 人员招聘与选拔 培训、开发与职业生涯管理 工作属性 职责职权 标准 资格 责任大小 责任范围 复杂程度 目标设置 过程监控 结果评估 固定工资 浮动工资 福利 1.4.4 第四维：战略 优势维 竞争优势 以组织为中 心的结果 以员工为中 心的结果 人力资源 管理实践 人力 资源 规划 岗 位 分 析 基础工作 招 聘 与 选 拔 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 培 训 与 开 发 安 全 与 健 康 人力资源甄选与开发 胜 任力 动 机 态 度 生 产 力 价 值 公司形象 差异化的产品或服务 成本领先 人力资源管理实践支持企业竞争优势的模型（修改后） 人力资源管理：获取竞争优势的工具 劳伦斯 S克雷曼 1.4.5 两维的融合 n 两维的融合 1 ：功能维和知识维的融合 用人 薪酬管理 绩效管理 育人 职前教育 培训开发 选人 招募甄选 用工制度 动力 手段 核 心 前 提 起 点 识人 人力资源规划 职位分析 职位价值评估留人 企业文化 职业生涯规划 员工关系 目的 1.4.5 两维的融合 n 两维的融合 2 ：战略维和知识维的融合 绩效管理 （偏差识别、诊断、纠正） 企业竞争力和吸引力 员工招聘 培训开发 绩效考核 薪酬管理 公司绩效 部门绩效 团队绩效 员工绩效 产出系统 人力资源规划 工作分析与设计 人力资源战略 企业战略 投入系统 人力资源管理自循环系统 相关的人 力、物力 、财力投 入 1.4.6 人力 资源 管理 四维 系统 思想 方法 体系 的树 模型 资本 能 力 价 值 资源 价 格 市场 人 力 资 源 的 获 得 人 力 资 源 的 利 用 实 践 经 验 理 论 方 法 企业自身支撑 及形成过程 开 发 人 力 资 源 的 识 别 1.4.6 人力 资源 管理 四维 系统 思想 方法 体系 的树 模型 树模型 树干 切面图 人力资源识别 人 力 资 源 的 利 用 的 源 资 力 人 获 得 划规 源资力人 工 作 分 析 与 设 计 人 力 资 源 的 开 发 的 源 资 力 人 开 发 划规 源资力人 工 作 分 析 与 设 计 人力资源的开发 与利用的交界处人力资源的获得 人力资源规划 人力资源识别 工作分析与设计 人力资源的获得与利用的交界处 树模型 树干 切面图 树模型 树干 切面图 人力资源识别 45 1.5 人力资源管理的地位、演进及其环境 l 人力资源管理的地位 l 人力资源管理的演进 l 人力资源管理的环境 1.5.1 人力资源管理的地位 n 人力资源在一般生产型企业中的地位 资金流 物质流 人力流 信息流 思想流 人力 信息 战略 融资 投资 分配 运用 销售 采购 生产 成本 价值风险 战略管理 成本管理 财务管理 信息管理 人力资源管理 采购管理 生产管理 销售管理 质量管理 技术管理技术 质量 1.5.1 人力资源管理的地位 n 人力资源在知识型企业中的地位 与一般生产企业相反，知识型企业是倒金字塔模式 资金流 物质流 人力流 信息流 思想流 知识型企 业管理最 注重的是 思想，其 次是人力 资本，第 三是信息 。 1.5.1 人力资源管理的地位 n 人力资源在企业战略及职能管理系统中的地位 战略管理（ S）系统； 职能竞争管理系统： 人力资源管理（ H） 营销管理（ M） 财金与资本管理（ F） 研究与开发管理 (R) 作业与质量管理（ O） 产权制度 组织与治理结构 流程与循 环 信息系统 企业文化 公共关系 战略网络 竞争环境 宏观环境 F S M H O R 49 1.5.2 人力资源管理的演进 n 人力资源管理的产生与发展的阶段（从管理学的角度划 分的阶段） 传统管理阶段： 人力资源管理思想萌芽阶段 科学管理阶段： 19世纪至 20世纪 20年代，以 “经济人 ” 假设为基础的管理 理论，其出发点是经济利益是驱动员工提高提高劳动效率的主要动力，这 阶段管理的理论和实践都是以工作为中心，其管理的核心是与生产力相联 系的自然技术关系问题，强调标准化的作业方式；管理的目的是尽量降低 成本、提高效率，以便增加产品产量，从而提高收益水平；在对人的管理 上，要求人绝对地服从组织。 行为科学阶段： 20世纪 20年代至 70年代，贯彻以人为本的思想，以人力资 源为首要资源，高度重视人力资源的开发和利用，提高以人道主义的态度 对待工人，通过改善劳动条件，提高劳动者工作生活质量，培训劳动者的 生产技能，调动人的积极性，进而提高工作效率。 现代管理阶段： 20世纪 70年代以来，人力资源管理逐渐形成了多个著名学 派，如管理过程学派、决策理论学派、经验管理学派、系统管理学派、权 变理论学派，还包括企业文化理论、战略管理理论、企业留成再造理论、 学习型组织理论等。 50 1.5.2 人力资源管理的演进 n 人力资源管理的产生与发展的阶段（从 “管人 ”的角度划 分的阶段） n 劳工管理阶段 18世纪后期 20 世纪初期 企业规模不大，生产力水平较低 没有严格的规章制度 企业主直觉，师傅带徒弟 提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，解雇 工人 “磨洋工 ” n 雇佣管理阶段 20世纪初 40 年代 自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人数多，生产技术和劳动 分工复杂 劳动力管理系统化、标准化和制度化 经验性管理让位于科学管理 提高了劳动生产率、工人的工具化 51 1.5.2 人力资源管理的演进 n 人事与劳动管理阶段 20世纪 40年代 80 年代 劳动人事管理的内容扩大 激励成为劳动人事管理的重要内容 劳资关系管理制度化 不仅蓝领，白领也成为管理的重点 从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理 n 人力资源管理阶段 20世纪 80年代后成为人事管理的主要趋势 将人作为宝贵的资源来看待 管理的内容进一步扩大 有所为，有所不为 人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门 52 1.5.2 人力资源管理的演进 n 从 “管人 ”的角度的人力资源管理各发展阶段的示意图： 劳工管理阶段 雇佣管理阶段 人事与劳动管理阶段 人力资源管理阶段 53 1.5.3 人力资源管理的环境 n 人力资源管理的外部环境 政府政策和法律法规环境：包括劳动合同、劳资关系、 工作时间、工资水准、社会保险与福利、劳动安全与卫 生等 劳动力市场环境：包括当地的教育资源、当地的经济发 达水平、当地的劳动力市场的发达程度等 行业竞争者和客户环境 n 人力资源管理的内部环境 组织的发展战略 组织文化 公司的财务状况 员工素质 54 1.6 影响人力资源管理效果的关键因素 l 构成要素 l 直接影响因素 l 间接影响因素 55 1.6.1 构成要素 n 企业内部人力资源的能力素质状况 n 企业内部人力资源管理人员的数量和素质状况 n 人力资源管理整体系统的存在情况和完善状况 ，各环节系统的运行状况和功能的发挥状况 n 人力资源管理体系的理论、方法和经验基础状 况 56 1.6.2 直接影响因素 n 企业战略决策 n 企业领导层的重视程度 n 组织模式、保障体系和财务状况 n 企业及人力资源管理的信息化程度 n 企业的相关规章制度 n 组织文化与组织变革 57 1.6.3 间接影响因素 n 国家关于人力资源管理的相关政策法规状况 n 地区人力资源市场的供求状况 n 企业所处行业的产业特性 n 企业所处的生命周期状况 n 其他竞争对手的人力资源状况 58 1.7 人力资源管理的原理和理论 l 西方有关人力资源管理的理论 l 中国古代和近代有关人力资源管理思想的简介 l 人力资源管理的基本原理 59 1.7.1 西方有关人力资源管理的理论 n 人性假设理论： “经济人 ”的假设与管理 X 理论 人性观： 天生懒惰、不愿多做工作； 缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导； 以自我为中心而忽视组织目标； 习惯于抵制变革； 多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动； 只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求； 60 1.7.1 西方有关人力资源管理的理论 “社会人 ”（社交人）的假设与管理： 人性观 人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关 系是调动职工生产积极性的决定因素； 生产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工 在家庭、企业及社会生活中的人际关系中是否协调一致； 存在某种 “非正式群体 ”，这种无形的组织有其特殊的规范， 影响着群体成员的行为； 61 1.7.1 西方有关人力资源管理的理 论 “自我实现人 ”的假设管理 Y 理论 人性观： 人并无好逸恶劳的天性；人的潜力能够表现和发挥出来，这时人才能 获得最大的满足。 人性勤。使用体力和脑力来进行工作，就像娱乐和休息一样，同样是 人的本性。在某些条件下，工作能使人得到满足。 控制和惩罚不是实现组织目标的惟一方法。人们在执行任务中能够自 我指导和自我控制。 在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且能主动承担责任。 人对目标是否尽力，依赖于完成目标所得到的报酬。 大部分人都具有解决组织中问题的想像力和创造力。但在现代企业条 件下，一般人的智慧能力只是部分地得到了发挥。 62 1.7.1 西方有关人力资源管理的理论 “复杂人 ”的假设与管理 超 Y理论（ Z理论） 人性观： 人的需要是多种多样的，随发展条件而变化，每个人的需要不同，需要层 次也因人而异。 人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为一个统 一的整体，形成错综复杂的动机模式。 动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。人在组织环境中 ，工作与生活条件的变化会产生新的需要与新的动机模式。 一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要。 由于人们的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。因此 没有万能不变的管理模式，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异， 根据具体情况采取灵活多变的管理方式。 63 1.7.1 西方有关人力资源管理的理论 n 7S理论 ： 麦肯锡咨询公司的研究人员经长期研究后 发现，任何组织的成功都取决于结构、战略、 制度、人员、作风、技能和共同价值观等 7 个 要素，其中前 3个位定管理要素，后 4个位软管 理要素。这 7项要素开始的英文字母都是 S，故 称 7S理论 64 1.7.1 西方有关人力资源管理的理论 n 学习型组织理论 所谓学习型组织，是指通过培养弥散于整个组织的学 习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的 一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持 续发展的组织。 学习型组织具有下面几个 特征 ： 共同愿景，是组织中所有员工的共同愿望； 组织由多个创造性个体组成； 团队学习，这是学习型组织的本质特征； 自我超越，自己选定进取目标、制定对策、组织实施、检查效 果； 改变心智模式，改变思考问题的方式、建立起系统思考观念。 65 1.7.2 中国古代有关人力资源管理的思想 n 为政之要，惟在得人； n 人生而有欲，相持而长； n 取胜之本，在于士气； n 刚柔相济，赏罚严明； n 德才兼备，选贤任能； n 知人善用，用其所长，用人不疑； n 率先示范，治身为重； n 勤于教养，百年树人。 66 1.7.2 中国近代有关人力资源管理的思想 n 人是最宝贵的生产力； n 任人唯贤，尊重知识，尊重人才； n 重视教育，提高劳动者素质； n 正确处理国家、集体、个人之间的利益关系， 调动劳动者的积极性； n 认为选人和用人是管理工作的关键； n 培养员工 “爱厂如家 ”的观念； n 用福利待遇激励员工，提高员工工作满意度。 67 1.7.3 人力资源管理的基本原理 n 同素异构原理： 同样数量的人，用不同的组织网络连接起 来，形成不同的责权结构和协作关系，可以取得完全不同 的效果。 n 能级层序原理： 具有不同能力的人，应在组织内部的不同 职位上，给予不同的权力和责任，实现能力与职位的适应 与对应。 n 要素有用原理： 在组织中任何要素都是有用的，关键是为 他们创造发挥作用的条件。 n 互补增值原理 ：组织可以通过个体取长补短形成整体优势 ，达到组织目标。互补包括知识、能力、性格、年龄、关 系等互补。 n 动态适应原理： 人与事在运动过程中通过调整实现从不适 应到适应的演变。 n 激励强化原理： 激励就是设法满足职工各种需要的条件， 激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过 程。 68 1.7.3 人力资源管理的基本原理 n 公平竞争原理： 公平竞争体现的是竞争必须做到有序、适度和 良性，对竞争的各方从同样的起点、用同样的规则，公正地进行考 核、录用和奖励的竞争。 n 信息催化原理： 信息是指作用于人的感官并被大脑所反映的事 物的特征和运动变化的状态，是人才成长和发展智力、培养非智力 素质的基本条件。 n 主观能动原理： 人是有生命的、有思想的、有感情的、有创造 力的一种复合体，人的运动是生命运动和思维运动的辨证统一，思 维运动有能动作用，它包括对目的、实践、知识和方法的思考与探 索。 n 文化凝聚原理： 组织的凝聚力包括组织对个人的吸引力 /个人对 组织的向心力，组织内部个人与个人之间的吸引力或粘结力。组织 的目标、道德、精神、风气、哲学、制度、形象这些精神文化条件 ，是组织凝聚的根本，没有它们职工的社交、尊重、自我实现、超 越自我等精神需要难以满足。 69* 69 第二章 工作分析与工作设计 工作分析与工作设计的相关 概念 工作分析与工作设计的 作用和意义 工作分析与工作设计的中存在的 问题和趋向 工作分析与工作设计的主要 内容和流程 影响工作分析和工作设计的 关键因素 工作分析与工作设计的相关 原理和理论 工作分析与工作设计的相关 方法 工作分析与工作设计的 案例讨论 70* 70 l 工作分析的概念 l 工作设计的概念 l 与工作相关的概念 l 与岗位相关的概念 2.1 工作分析与工作设计的相关概念 71* 71 2.1.1 工作分析的概念 n 工作分析： 是指通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析 ，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以 及该职务的任职者应该具备必要条件。它主要说明岗位的两 个方面，其一是对工作本身作出规定；其二明确对工作承担 者的行为和资格进行要求。工作分析的结果是形成一套工作 描述和工作规范的文件。 n 工作描述： 也称工作说明，是以书面描述的方式来说明工作 中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信 息的文件。 n 工作规范： 用来说明承担某项工作的员工所必需具备的特定 技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件 。 72 2.1.2 工作设计的概念 n 工作设计： 对于新建的组织，工作设计是利用工作分 析提供的信息，设计工作流程、工作方法、工作所需的 各种设备、材料及工作环境条件。即对新工作规范的认 定与新工作的完整描述。 n 工作再设计： 对于已有的组织，工作设计是根据组织 发展的需要，重新设计组织结构，界定工作、改进工作 方法，改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工 的积极性、责任感和满意度。即对已有工作的改进。 n 工作设计 是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结 合起来以满足员工和组织的需要的手段，是激励员工努 力工作的关键环节。其前提是要了解工作要求、员工的 要求和个人能力。 73* 73 2.1.3 与工作相关的概念 n 工作要素： 指工作中不能再分解的最小动作单位。 n 工作任务： 指员工在某一有限的时间段内为了达到某 一特定的目的所进行的一项活动。 n 工作族： 又称工作类型，是指两个或两个以上的工作 任务或人员特征要求相似的一组工作。 n 职业： 指在不同的时间内，不同组织中从事相似的工 作活动的一系列工作的总称。 74* 74 2.1.4 与岗位相关的概念 n 职责： 指个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大 部分任务，它可以有一个或多个任务组成。 n 职权： 指法律赋予职位的某种权力，以保障履行职责 ，完成工作任务。 n 职务： 指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位 的集合或统称。 75* 75 2.1.4 与岗位相关的概念 n 职位： 在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特 定员工身上时出现的工作岗位。 n 职位分类： 指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分 为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工 作的难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（ 从纵向讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制定职位 说明书，以此作为聘用、管理人员的依据。 n 职系： 是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同 ，所以职级、职等也不同的职位系列。 n 职组： 工作性质相近的若干职系总和形成职组。 n 职级： 指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都相 似的职位划为同一职级，实行相同的管理、使用与报酬。 n 职等： 工作性质不同或主要职务不同，但其难易程度、责任 大小、所需资格等条件充分相同的职级的归纳统称职等。 76* 76 职组： 教学系列、研究系列、行政系列 岗位相关概念间关系的举例说明 教授 副教授 讲师 助教 职系 职 级 研究员 副研究员 助理研 实习研 职系 职等 处长 副处长 科长 科员 77* 77 职务职责 职权 任职 资格 职系 职组 职级 职等 与职位 /岗位相关的概念 职位 /岗位 工作 条件 工作待遇 78* 78 2.2 工作分析的作用和意义 l 工作分析的作用 l 工作分析的意义 l 工作分析与人力资源管理各环节的关系 l 工作分析和岗位设计对工作行为和绩效的作用机理 79* 79 2.2.1 工作分析的作用 n 使人力资源业务管理者、 经理人和员工对岗位及其工 作的性质、内容资格要求等信息的认知度提高。 n 是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 n 是企业制定合理有效的人力资源需求计划，进行人才预 测的重要前提 n 为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础 n 为企业员工的考核、晋升提供了依据 n 为企业建立较为公平合理的工资制度准备了条件 n 是企业设计科学合理的岗位培训规范的前提 80* 80 2.2.2 工作分析的意义 工作分析对 组织 的意义： n 确保组织中的所有任务都得到明确安排； n 为组织设计和结构建设提供基础； n 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定 而一致的意义，实现工作用语的标准化； n 为组织绩效管理提供客观的评价标准； n 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变 革提供依据。 81* 81 2.2.2 工作分析的意义 工作分析对 人力资源管理人员 的意义： n 是制定人力资源计划的依据； n 使岗位评价和报酬达到公平和公正； n 使招聘活动有明确的目标，提供有效的工作信息； n 使员工培训和开发有合理的方向； n 为业绩评价提供客观标准； n 为职业生涯计划提出方向。 n 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不 满、工作效率下降的原因。 82* 82 2.2.2 工作分析的意义 工作分析对 一般员工 的意义： n 使员工清晰了工作岗位的职责范围和需要完成 的工作任务； n 对员工尤其是新员工对工作形成了全面的了解 ，包括工作的目的、任务及需要处理的日常事 务和各项工作应达到的结果； n 为员工在组织内的发展指明了合适的职业发展 路径。 * 83 2.2.3 工作分析与人力资源管理各环节的关系 工作分析的结果 工作任务考核 人员能力素质考核 岗位性质分析 人员培训内容确定 岗位任 务 岗位职责 岗位关系 工作说明书 岗位劳动强度 劳动环境条件 劳动资料和对象 能力 知识 基本素质 岗位规范 工作经历 职业道德 岗位及 其环境 条件说 明 岗位要 求人员 的资格 说明 人力资 源计划 招 聘 绩 效 考 核 薪 酬 管 理 培 训 开 发 人力资源 供给预测 岗位说明 人员资格测评 岗位能级属性 人员薪酬结构 2.2.4 工作分析和岗位设计对工 作行为和绩效的作用机理 岗位说 明书 工作要求 技能 T 态度 A 能力 A 知识 K 员工招、测、聘、激、培、开发 工作绩效 工作行为 工作 分析 岗位 设计 工作回报 员工激励 素质 Q 性格 C 85* 85 l 工作分析的类型 l 工作分析与工作设计的内容 l 工作分析与工作设计的流程 l 工作分析的系统模型 l 工作分析的结果 2.3 工作分析与工作设计的主要内容和流程 * 86 2.3.1 工作分析的类型 工作内涵分析 结果对应为工作说明书 工作内涵分析亦称岗位规格说明，即对该岗位所作的全面说明。主 要包括： 岗位名称说明： 是对本岗位工作任务所作的概括，包括：职务、职 称、等级、工作等项目； 岗位任务分析： 是要调查分析企业中各个岗位的任务性质、内容、 实现任务的形式、执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以 及加工影响对象的特点等； 岗位职责分析： 职责是职务和责任的统一。职责分析不仅包括本岗 位任务范围分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析； 岗位关系分析： 是要调查分析一个岗位与其它岗位、上下级之间的 协作关系、协作内容、协作方式等； 岗位劳动强度分析： 是对劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、 劳动姿势和工做班制等进行分析； 劳动条件和环境分析： 是对工作环境的污染性、危险性等因素结合 国家相关部门的有关标准进行定性和定量的分析； 劳动资料和劳动对象分析： 是指对资金资产、机械设备、仪器仪表 、工具器皿、原材料等的保管和使用情况进行的分析。 87* 87 2.3.1 工作分析的类型 n 工作外延分析 结果对应为岗位规范 工作外延分析亦称员工规格要求分析，是指对岗位人员素 质要求的分析，主要包括： 知识水平分析： 主要包括文化程度、专业知识、政策法规 知识、管理知识、外语水平、相关知识等六方面的基本知 识； 能力要求分析： 包括理解判断能力、组织协调能力、决策 能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实 施能力、其它方面的特殊能力等八种基本能力要求； 基本素质要求分析： 包括智力、语言能力、数字能力、空 间理解能力、形状视觉能力、书面材料知觉能力、运动协 调能力、手指灵巧、眼手足协调能力、颜色分辨能力等； 工作经历要求分析 职业道德水平分析 定性工作分析方法 工作实践法 观察法 访谈法 问卷法 典型事例法 工作日志法 定量工作分析方法 职位分析问卷法 管理岗位描述问卷 方法 功能性工作分析 方法 科学管理方法 人际关系方法 工作特征模型方法 高绩效工作体系 辅助工作设计方法 工作分析的 输入阶段 工作分析的 准备阶段 工作分析的 调查和分析阶段 工作分析结果 输出阶段 工作设计 阶段 l科学管理理论 l一般管理理论 l权责对等理论 l分工明晰理论 l行政管理体系 理论 l人际关系理论 l能岗匹配原理 l激励保健 因素理论 l企业契约理论 泰勒科学管理理论 梅奥人际关系理论 激励 -保健因素理论 科学管理与人际关 系理论相结合 学习型组织理论 明确工作分析相关主体的 需求和类型 获得管理层的核准、取得员 工的认同；确认工作分析 目的、对象； 制定工作分析的计划 确定及配置工作分析方法、 调查工具、人员和条件 收集工作特征的信息和数据 工作分析过程纠偏 工作说明书或工作规范、 实施说明书或规范的建议、 关键岗位重点问题分析报告 工作扩大化、工作轮换、工 作丰富化； 高绩效工作体系； 缩短工作周、弹性工作制、 工作分享、现代信息技术 2.3.2 工作分析与工作设计的内容 阶段 内容 理论 方法 阶段划分 工作分析与工作设计的内容 工作分析 输入阶段 l 明确工作分析的相关主体需求 l 明确工作分析的目的、信息类型、数据形式、人员和具备的条件 l 制定工作分析的计划和部署 l 确定工作分析的工具和方法 工作分析 准备阶段 l由工作分析专家、岗位在职员工、上级主管组成工作小组 l确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 l利用现有文件和资料，对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结 l把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度 l找出原有工作说明书中存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位工作说明书提出拟解决的问 题 工作分析 调查和 分析阶段 l编制各种调查问卷和调查提纲 l到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察 工作的物理环境和社会环境 l对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、典型员工进行面谈，收集有关工作 的特征以及需要的各种信息，征求改进意见 l仔细审核、整理获得的各种信息 l创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分 l归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 工作分析 结果输出 阶段 l根据工作分析搜集的信息制定工作说明书或工作规范 l制定说明书或规范的建议和意见 l形成关于岗位重点问题的分析报告 l对工作分析过程和结果进行总结评估，为今后的总作提供经验和信息基础 工作设计 阶段 l工作扩大化、工作轮换、工作丰富化；高绩效工作体系； l辅助工作设计：缩短工作周、弹性工作制、工作分享、现代信息技术 90* 90 工作分析 结果输出阶段 工作分析 综合阶段 工作分析 调查阶段 工作分析 准备阶段 工作分析 输入阶段 l获得管理 的核准 l取得员工 的认同 l确认工作 分析目的 l建立工作 小组 选择有代表 性、典型性的 工作（职位） ，以保证分析 结果的质量 确定工作分 析项目和工作 调查的方法 制定工作分 析规范 选择工作分 析人员 l选择有代表 性、典型性 的工作（职 位），以保 证分析结果 的质量 l确定工作分 析项目和工 作调查的方法 l制定工作分 析规范 l选择工作分 析人员 l准备工作调查 工 具 l准备工作调查方 法 l收集有关工作的 牲，以 及所需 的各种信息数据 l收集任职人员 必需的特征信 息数据 l同时对各种工作 特征和任职人员 特征的发生频率 作出排列或等 级 评估 l工作调查要点 l审核收到 的各种工作 信息 l分析、发 现有关工作 和任职人的 关键 成分 l归纳、总 结出工作分 析的必要材 料 l将工作分析 结果，以文 件的形式表 达出来，形 成工作说明书 l公司中固定的 经常性的职位 均应有工作说 明书 l按照统一的规 格和要求进行 编制 2.3.3 工作分析与工作设计的流程 * 91 2.3.4 工作分析的系统模型 参与者 工作信息 工作说明书 人力资源管理职能 工作分析 报告 外部专家 员工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、 问卷、访谈等 定量方法： PAQ、 F