人力资源管理——绩效管理、素质测评与职业生涯规划

四、能绩考评与绩效管理 （一）概 述： 1.中、日、美的概念描述比较： 中 国： 按一定标准，采用科学的方法，对 职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评 价。 日本： 是人事管理系统的组成部分，由考 核者（上司）对被考核者（下属）的职 务行为观察、记录，进而进行评价，以 达到培养、开发和使用员工能力的目的 。 美国： 对组织中成员的贡献进行排序。 2.考核的作用： 为人力资源发展规划、招募计划、 员工培训计划、薪酬计划、管理系统的 进一步完善提供依据。 1.考核者的角色定位： （二）过程考核与结果考核的关系： 是 还 是 单纯的裁判； 挑毛病者； 指出问题和错误。 咨询顾问，帮助员工改进提 高； 正视问题，及时沟通解决。 2.正确与错误的绩考对比： 事后判断 事前计划 结果评价式 过程控制式 寻找错处 问题解决 得 失关系 全胜 （ WINLOSE ） （ WINWIN ） 人事管理程序 人力资源管理 威胁性 推动性 只与报酬直接关联 持续改进与报酬相 联 3.基于素质 与 基于绩效 的关系： 战略性、长期性 目标与计划的完成 BA、 CA职业的规划 AC、 AB短期职业业 绩 管理面 经营面 职能类岗位 执行类岗位 难量化 易量化 企业文化 牵 引 考核注重诚信：员工 企业 企业 员工 4.各层绩效管理要点： 高层： 方针管理，发展利润增长； 中层 ：目标管理，绩效改进与人员开发 ； 基层 ：任务管理，流程规范与员工辅导 ； 操作层 ：行为管理，按正确的行为与方 法行动。 5.管理类别： 高层： 管理专业技术； 中层： 现场管理、现场专业、现场技术事 务； 基层： 操作、辅助、事务。 6.不同职能系统的考核要点： 行政人事系统 360 0法 营销系统 KPI法 研发系统 项目法 制造系统 KPI法 7.绩效面谈的要点： 然成绩问题及改进等沟通达到一致。 坚持柔和，认真姿态，多问，多听，多 引导（下属占 50%以上的时间）； 排除陈见与个人喜好； 属实，绩效为主要依据； 员工成长提升为目的。 8.考核结果的处理： 优秀：总结推广成功经验，纳入晋级培 训计划； 一般：如何提高，纳入进阶段培训； 较差：原因？改进？纳入提高培训； 太差：立即调整，纳入职培训。 案例：天龙食品公司 罗芸在天龙食品公司担任地区经理快一年了， 他分管 10家供应站，每站有 1名主任，负责向一定 范 围内的客户销售和服务。 天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采 购 原料，烹制食品，供应站主要负责开发客户、订 计 划，编预算，送货、管理销售服务员等活动。 罗芸手下的 10名主任中资历最老的是马伯兰 ， 他只念过一年中专，后来就进了天龙，从厨房代 班 长干起，三年前当上了这个供应站主任 近一年的接触，罗芸了解了老马的长 处和缺点，老马很善于和他重视的人，包 括他的部下和客户们搞好关系，他爱去造 访客户，也爱跟手下打成一片，甚至卷起 袖子亲自下厨，示范新方法新手艺，他的 客户都是 “铁杆 ”，三年来没有一个转向天 龙的对手去订货的，他招来的部下，经过 他指点培养，有几位已被提升，当上其他 地区的经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来严重 的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊 结石，使他这一年里请了三个月病假，其 实医生早给他警告，他置若罔闻，再则， 他太爱表现自己了，做一点小事，他要打 电话向罗芸表功，他给罗芸打电话的次数 ，超过另 9位主任的电话数总和，罗芸觉 得过去共过事的人没有一个是这样的。 由于营业扩展，公司已盛传要给罗芸 添一名副手，老马已公开说过，各主任中 他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫 属，但罗芸觉得老马若来当她的副手，真 叫他受不了，两人管理风格太悬殊，天龙 的年度考绩总评分是 10级制， 10分是最优 ， 79 分属良， 56 分合格、中等， 34 分是较差， 12 分是最差，罗芸不知道该 评老马几分，评高了，他就更认为该提升 他了，太低了，他准大为光火。 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任 比，他是鹤立鸡群，他知道罗芸讨厌他事 无具细，老打电话表功，不过他还是想让 她知道自己干的每项成绩，他也知道罗芸 对他不听医生劝告，饮食无节制的看法， 无论如何，他认为自己学历不高但成绩斐 然，觉得这副经理就该提他，而这只是他 实现更大抱负的一台阶而已。 考虑再三后，罗芸给老马考绩总评 分评了个 6分，理由是：病假三个来月 ，然后她开始考虑给老马各考评维度的 各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向 他传达所给的考绩结果。 1.请你评价罗芸对马伯兰等的考核？ 2.罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马 不服气有令人足够的理由吗？ 罗芸的三个错误： a.心态错误（不 让老马当 “副手 ”）； b.认识错误（ “绩考 ” 结果决定升迁）； c.操作错误（先有结 果，再找过程）。 3.从中暴露了天龙公司 HR管理中哪些 问题？ 工作规范问题（职务分析）； 考核体系的健全和相应的培训； 不同的考核目的与相应的标准； 考核分数设计问题。 （三）关于评指标设计与权重运用： 1.考评要素： 客观要素：数量、时间、质量、结果等 主观要素：工作难度、重要性、适合程度 等 主客观要素：能力测验、抽样调查、试验 结果等 2.考评标度分类 : 数量式标度 等级式标度 量词式标度 说不清楚的指标不要牵强量化 权重、赋分、计分： 权重：用于不同项目的重要程度与价值导向 赋分：常用于解决额外因素，如学历、专业 、 工作经验等 计分：常用于解决偶发事件，如迟到、缺席 、 合理化建议等 （四）不同考核类型的不同考核结构： 1.招聘：背景、能力、素质 2晋升：业绩、能力、潜力、态度 3.奖惩：业绩、贡献 、失误、业务 4.培训：学习力、素养、能力、潜力 （五）五种实用的考核体系： 1.基于人力资源持续改进的考核体系 评 语考核法； 2.基于过程控制的考核体系 阶段述职考 核法； 3.基于目标完成的考核体系 逐层下达任 务法 4.基于对关键环节进行控制的考核体系 KPI关键绩效指标考核法（基于 28原理） KPI即关键指标体系，是绩效管理、目标管 理、组织设乃至战略管理的依据。 如何构 建 KPI体系 首先，要明确公司的愿景目标，公司所有 的绩效结果标准都必须与翁一目标相一致 。 其次，要达成公司的愿景，哪些结果领 域是最为关键？要从中归纳出公司的关 键结果领域 (KRA Key Result Area) 。 第三，明确 DRA后，接下来就是如何衡 量这些关键的结果领域，从而得到公司 的 KPI， 然后再将公司的 KPI分解到各 部门或责任中心。 建立 KPI体系的两条主线： a.按组织结构分解总目标： b.按主要业务性质分解总目标。 5.1平衡计分测评法从四个重要方面来 观察企业： a.顾客如何看我们 顾客角度：交货 时间、质量、性能和服务、成本等。 b.我们必须擅长什么 内部角度：系 统运营流程以及在某些方面拥有核心竞 争优势。 5.基于可持续发展的考核体系 平衡记分法考核： c.如何持续创造价值 创新与学习角 度：人力资源、产品线、技术等方面的 进步，以及学习能力的提升。 d.如何满足股东 财务角度：确定企 业的财务目标，仍然是绩效测评内容。 5.2从绩效测评看，平衡计分法与传 统绩效测评至少存在下述优点 ： a.平衡绩效测评法，衡量绩效的范围更 全面、更实际、更客观。 b.传统财务绩效测评反应的是已有的成 果的总结，是过去式，向后看；平衡计 分法表明工作方向和目前达到的水平， 是向前看，向前时。 c.平衡计分法是企业战略目标的分解， 是帮助企业建立战略能力、实现战略目 标的绩效推进指南，是与企业的使命、 战略目标联系在一起的。 d.平衡纯净测评法，指出了绩效管理路 线，从而蕴含了工作进步和工作管理的 方向，为企业管理体系的构建和改革提 供了思路。 财务 KPI完成情况 竞争对手与业界最佳 不足 /成绩 学习与成长 员工职业化技能提 升 组织氛围指数 内部流程 部门业务策略 核心竞争力提升措施 部门中心工作 IT建议和管理项目实 施 客户 客户满意度 内部客户（员工 ）满意度 愿景与战略 发展思 路 新产品 新客户 财务的策略 目标收入的 增长与收入 结构的改善 ，促进新产 品诞生 客户的策 略目标， 取得客户 对公司和 产品的认 可 内部经营 过程新产 品研发对 外加工与 服务质量 的提高 学习与成 长人才队 伍的形成 与人才培 养 若干指标 若干指标 若干指标若干指标 5.3平衡计分法与关键绩效法 KPI法、传 统绩效测评法之间的比较： 对 比要素 平衡 计 分法 关 键绩 效（KPI） 法 传统 考核法 管 理 趋 向 研究角度 企 业 生 态 学 企 业经济 学 企 业总务 学 管理思想 全方位、 立体 测评 若干关系 因素 测评 面面俱到 对业务 的影响 团队 、 顾 客 、供 应 商分 伙伴关系 重点突出， 方向明确 难 以有效 影响 业务 行 为 方 法 制 作 思 路 从 战 略高度， 分 类 分 层 从 战 略目 标 由上至下 从多个方 向入手 制 作 方 法 远 景 四个角度 关 键 指 标 关 键 决定因素 目 标 ， 指 标 等 全方位 考 虑 测 平指 标 数操作 难 易 15 20 5 8 很多， 无主 线 结 果 特 性 对 企 业 的影响 对 管理体系 方向有影响 对 主要流程关 键环节 有 较 大影响 解决 过 去和当 前 问题 时 间 特 性 指出方向， 向前看 指出部分方向 ，向前看 总结 ， 向后看 对绩 效的 影 响 有助于系 统 性地 持 续 改 进 某些方面 有 进 展 不明 显 五 . 素质测评与职业生涯规划 1.素质测评的由来： 二战期间行国率先将测评运用于军校学生 选拔 美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔 二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践 并逐渐波及全球 2.跨国公司测评中心的特征： 综合性 多种测试技术与手段综合运用 ； 动态性 被测者处于兴奋状态，在压力 与刺激中发挥潜力； 标准化 按统一的、严格的标准进行， 主测皆经过专门、统一的培训，以确保过 程一致性； 整体互动性 即将被测者置于群体中比 较，整体测评。 3 .与绩效考核的比较： 素 质测评 绩 效考核 是 对 人 员 工作前 进 行条 件的分析与确定 为绩 效考核提供起点与 背景 以任 职资 格要求 为标 准 ， 对 人与事 进 行 测评 为 人与事的配置提供科学 依据 是 对 人 员 工作后 进 行 结 果 的分析与 审查 为 素 质测评 提供 实证 与 补 充 以 职责 任 务 要求 为标 准， 对 事与 结 果 进 行考 查 对 配置的 优 劣 进 行科学的 检查 以 人 为 中心 以 事 为 中心 4 .素质测评的类型与应用： a.选拔性测评： 目的为选出较优秀者 为相对性测评 刚性极强 结果为分数或等级 b.配置性测评： 目的为人员合理配置 宗旨：人事相匹，事得其人，人尽其 才 具有客观性与严格性 c.开发性测评： 目的在于对人员进行开发 以人员潜力为主要内容 具有勘探性、促进性 d.诊断性测评： 目的为找出问题诊结 测评内容精细而深入 寻根究底 结果不一定公开 e.考核性测评： 目的为鉴定与验证某些素质的具备程度 可为招聘提供依据 注重其现状而非发展性 与诊断性测评相比，考核性测评较全面 .广 泛 f.价值分析法（ ABC） ： 素 质 能 力 非具 备 不 可的（ A） 非常需 要的（ B） 需要但要求 不高（ C） 特殊能力 手臂灵活 手指灵活 手眼 协调 观 察灵敏 注意力集中与分配 方向、形状、 大小感 觉 颜 色辨 别 力、 触 觉记忆 动 作情 绪稳 定 坚 持力 创 造能力 流 畅 性、 变 通性 独特性 5.四种主要性格： 活泼性 优 点 缺点 适用 不适用 热 情待人 热 切表达 自己的想 法 感染力 强 混乱无 秩序 健忘 情 绪 波 动 大 表 现 、 互 动 、 创 造 类 例行、 专业类 5.1其类型及特点： 力量性 优 点 缺点 适用 不适用 迅速抉 择 、 快速反 应 喜挑 战 、能 迅速完成工作 领导 力 强 权 独 裁 难 以沟 通和接近 欠缺系 统 性 领 导 、 执 行 类 沟通 、 协 调 完善性 优 点 缺点 适用 不适用 留意 细节 ，思考深 刻 记录 、作 图 、制表 分析 别 人 弄不清的 问题 过 于敏感 挑剔 瞻前 顾 后 不果决 缺乏感召 力与推 动 力 专 业 、 设 计 类 人 际 、 创 意 类 和平型 优 点 缺点 适用 不适用 促成 团结 、 调 解 纷 争 平静 风 暴 的人 选 例行性工 作 被 动 、 迟 缓 安于 现 状 消极退 缩 例行 、 协 调 快速、 应变 、 研究 5.2以性格配置员工的补充要点 ： 性格之忌： 研 发 和平 型 生 产 活泼 型 销 售 完