人力资源战略研讨会

人力资源战略研讨会 顺得华润涂料公司 2002年 4月 人和 项目总体思路 经营远景 经营成果 经营战略 企业对人员的要求 员工的重要需求 人力资源战略与策略 人力资源操作方案人力资源操作方案 人力资源操作方案 人力资源战略研讨 1、探讨企业发展对于人员的关键要求 核心胜任能力 公司文化转变方向 2、探讨员工的关键需求 员工关键的需求、担忧、期望等等 人力资源战略板块 企业对人员彻底要求 员工的重要需求 人力资源战略与策略 人力资源操作方案 3、 汇报人力资源审计的高层次结果 现有的人力资源政策、体制是否满足 了经营的需求和员工的需求 4、探讨人力资源 战略 总体战略 薪酬、绩效、配置、组织、 发展方面的具体策略 整体人力资源战略框架 制定人力资源战略和政策的框架 人员要求 配备具备适当能力的人员在适当岗位上 员工所需要的核心胜任能力 文化 所有员工需要的思维方式和行为准则 员工问题和需求 创造合适的工作环境 愿意和公司同甘共苦 热情谈论公司的目标和活动 对工作投入最大的努力 人力资源的首要问题和行动 人力资源 管理策略 员工配置 组织 培训和发展绩效管理 薪酬 什么是人力资源战略 华润需要怎样的员工 公司文化的核心要素 员工敬业的主要动力 人力资源的战略重点 35 年内组织、配置、奖励、 绩效管理和学习发展各方面的 具体策略 员工核心胜任能力 动物角色游戏 q请 选择一个您认为最适合表现目前员工形象的动物，为什么？ q请选择一个您认为最适合表现将来员工形象的动物，为什么？ q请写出 23 个与该动物有关，能够描述特征的行为，如 团队合作 灵活 野心 成败论英雄 快速学习 组织纪律性 主动积极 坚定 专业性 精力充沛 关注结果 工作努力 胜任能力模型 胜任能力是用行为方式描述出来的知识、技巧 和工作能里的综合能力。这些行为应是可指导 的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企 业成功极其重要的 多 拼图组成成功的共同语言 胜任能力模型在人力资源管理中的应用 领导力 胜任能力 专业胜任能力 全员核心胜任能力 接班人计划 招聘 薪酬职业发展 培训 领导 能力 培养 三个核心价值原则 创造 产品开发 投放市场的缩短 合作、合资、建立战略盟友关系 客户 华润目前的位置 产品领先型 最佳的技术 /性能 客户亲密型 最佳的全面方案 运做 精益型 最佳的全面成本 解决方案的开发 客户关系管理 给予客户提供建议的服务 供应链管理 运做效率管理 管理运做的能力 企业关键能力对人员要求的不同 战略方式 文化 员工的胜任能力 运做高效型 客户亲密型 产品领先型 注重成本、注重效率、 次序和流程 控制程序、持续不断改进、团队协作、 分析能力、理解财务 /运做状况、注重 细节、结果导向、项目管理 有力但灵活的文化， 选择合适的员工使 其融入公司、对客 户要求做出迅速反 应，允许作出独立 判断 建立关系，倾听、快速解决问题、独立 行动、主动积极、合作、注重质量、 了解驱动因素 自由的文化，强调 运做自主和员工独 立，对创造给予极 大的支持 终生学习、信息分享、有好奇心、有创 造力、团队一起解决问题、打破固有的 思维模式、有远见 胜任能力的各个层次 程序管理与控制、持续不断改进、团队协作、理解财务运做、结果导向 客户 /市场导向、客户关系管理、积极主动解决问题 核心能力 可 转移能力 专业技术能力专业能力 每个岗位独有的专业技术能力 可 转移能力 适合与多功能的胜任能力 不 超过 8个员工的核心能力 体现公司的价值观 体现公司的策略风格 体现企业的核心能力 公司文化的主体 需要建立的核心能力（高层访谈结果） 基层员工 实际操作的能力 提高岗位技能 突破现有的工作 能够不断地学习和改进 主动积极地工作 具有团队意识和大局观念 以客户 /市场为导向（内部客户和外部客户） 中层管理人员 发现并培养优秀的员工 分析和解决问题的能力 计划和组织的能力 团队协作和团队管理的能力 具体定义胜任能力 -举例 核心 能力 行 为 要求 标 准 目前水平 强 项 和 弱 项几 乎 不 表 现 很 少 表 现 有 时 表 现 经 常 表 现 异 常 频 繁 地 表 现 客 户导 向 预见 客 户 的需求 满 足 对 于客 户 的承 诺 不断 寻 求改 进 客 户 服 务 的方法 寻 求客 户 的反 馈 随 时 表 现 出 对 于客 户 的服 务 和回 应 快速回 应 客 户 的要求 跟踪客 户 的需求以确保客 户 的 满 意度 及 时 通知客 户 有关于 产 品和服 务 的 变 化 在企 业 内部代表客 户 的利益 努力与客 户 建立 长 期的关系 对 不同层面人员的要求 举例 核心能力 高 级 管理 层 部 门经 理 层 项 目 经 理 层 一般 员 工 创 新精神 适 应 形式的要求， 寻 找新 的适 应 市 场 需求的 业务 方 向 鼓励 员 工的 创 新并容 纳 不 同 观 点 鼓励他人思考行 动 和 观 点 背后的深 层 含 义 ，并以 积 极的方式挑 战 那些 观 点 超越当前局限， 尝试 新方 法来解决 问题 积 极主 动 学 习 ，以适 应业 务 需要 营 造学 习 氛 围 ， 员 工在此 氛 围 中愿意分享 经验 和新 知 识 建 设 性地挑 战现 状和 传统 的思 维 模式 能 够 适 应 不确定的 环 境， 并鼓励他人突破 现 有的思 维 模式 不被 固定做事方法 限制， 积 极思考开 拓新的方法并付 诸 于 实 施 持 续 不断地学 习 ， 挖取各方面信息， 以指 导经营 活 动 能 够 适 应 不确定的 环 境，并鼓励他人 突破 现 有的思 维 模 式 营 造学 习 氛 围 ， 员 工在此氛 围 中愿意 分享 经验 和新知 识 建 设 性地挑 战 不适 应现 状的思 维 模式 乐 于接受和 尝试 新 观 点和新的工作方 法 乐 于接受和 尝试 新 观 点和新的工作方 法 积 极 对 待他人提出 的意 见 提出意 见 、建 议 和 解决方案 积 极主 动 地学 习 ， 持 续 不断地提高 与上 级 交流有关工 作方面的新想法 不 满 足 现 有的工作 标 准，不断 寻 求改 进 方法 从失 败 中 总结经验 教 训 与他人共同分 享 同 上 级 交流新的工作 方法 不 满 足 现 有的工作 标 准，不断 寻 求改 进 的 方法 从失 败 中 总结经验 教 训 与他人共同分享 积 极主 动 地学 习 ，持 续 不断地提高 胜任能力评估标准 举例 A/4（ 出色） 对 于 该胜 任能力深入理解，在各种 场 合始 终 如一地表 现 出此方面的行 为，作 为 他人的榜 样 ，向他人提供指 导 B/3（ 超出期望） 对 于 该胜 任能力有良好的理解，在大部分的情况下都能 够 表 现 出此方面的行 为 ，不需要他人的指 导 就能 够 表 现 出 该 方面的能力 C/2（ 符合 职业 要求 ） 对 与 该 胜 任能力的理解符合 职业 要求，在一般情况下能 够 表 现 出此方面 的行 为 ，能 够 表 现 出大部分的行 为 ，在其他行 为 的表 现 上不 时 需要他人 的提醒和指 导 D/1（ 低于期望） 不太 理解 该胜 任能力的要求，很少表 现 出 该胜 任能力所要求的行 为 ， 经常需要他人的指 导 和反 馈 ，在 给 予反 馈 后不能及 时调 整 E/0（ 无关） 该 胜 任能力的 获 取 对 于 该岗 位 业绩 的体 现 无直接关系 评估华润的企业文化 文 化 的 六 个 维 度 控制 侧重系统职责还是个人独立自主？ 人员方面 侧重员工个人还是他们从事的工作？ 业绩导向 侧重结果还是达到结果的方式？ 是否能适应并且平衡各方面不断变化的需求？ 灵活性 员工个人更加倾向外界通过公司还是自己所 识别 从事的专业来识别自身？ 排外程度如何？ 开放性 Performance Orientation 业绩导向 Process 过程 一般来说员工不愿意承担风险， 积极性较弱，比较正式 一致性、准确性及关注细节至 关重要 因为有好的过程来控制，所以 错误可以控制到最小 精确专用的职位说明书 决策权在系统中得以严格确定 适合较为稳定的环境 员工一般愿意承担风险，表 现出更多的积极性，表现的 非正式 每天有新的挑战 结果重于程序步骤 通过错误吸取教训 关注最终目的与产出 对情况最了解的人有决策权 适合较为动态的环境 Results 结果 People Perspective 人员方面 Job 工作 企业关注于员工完成工作 稳定的、可预见的工作 维持了有经验的团队 变动通常不需要太多磋商 决策一般由最高层来作 Person 个人 企业关注于人及其福利 /发展 多变的、频繁的新挑战 员工会跨部门横向流动 变动之前会征询各方看法 决策由具备适当信息的人来作 Identity 识别 Company 公司 公司的行为准则决定员工行为 岗位说明书和部门内的规范确 定了对员工努力方向的期望 社会及教育背景对员工选择有 影响 员工相互之间容易有攀比 员工一般不习惯于超前考虑 Professional 专业 持续发展与专业标准确定了对 员工努力方向的期望 员工选择的关键标准是工作能 力 合作于信任是占主流的 员工习惯于超前考虑（几年） Openness 开放性 Closed 封闭 挑剔的选择性 仅适合于 “特别的人 ” 新来者要花不少时间投入 正式的，非常注重等级 有限制的沟通与交流 Open 开放 推崇多元化 适合各种类型 的人员 新来者很快融入 随意的，不太注重等级的 广泛的，坦诚的沟通与交流 Control 控制 Sestem 系统 控制及标准来自外界 员工需要被明确指明方向 员工不愿意承担风险 承诺是员工的积极意愿 员工节约成本的意识不强 Self 自我 控制及标准来自于自我约束 员工行动主动性强 愿意理智地去承担风险 承诺是员工与公司之间的协议 良好的成本意识 Flexibility 灵活性 Normative 教条 对于客户关系的管理有严格 的规定 强调遵从标准步骤 商业准则的标准很高 对市场竞争的敏感度较低 Pragmatic 实用 回应客户时，可灵活运用 规则 强调使客户得到满意 采用灵活实用的商业准则 对市场竞争的敏感度较高 人力资源审计高层次结果 公司文化 强项 具有包容性 对新事物有很强的接纳性，并能够快速反应 公司强调参与、强调个性发展 转变方向 建立信息分享的氛围，帮助企业各个层次的员工都具备 能动的力量 除了团队和谐的气氛外，需要创立高绩效的文化，鼓励 员工和公司一起快速发展和转型 需要更加注重团队意识和协调性，除了局部作战能力外， 加强团队作战能力 定义人力资源战略 华润需要怎样员工 公司文化的核心要素 雇佣关系的性质 员工敬业的主要动力 人力资源战略主题 3-5年内在组织、配置、奖励、绩效管理和 学习发展各方面的具体策略 敬业 将 “想法 ”付诸 “实施 ” 敬业 为 改善公司经营结果， 我希望并采取了哪些 实际行动？ 承诺 我 希望留任的意愿 程度如何？ 满意 我对 这里的喜欢程度 如何？ 员工敬业模式 当 员工 时，说明员工敬业 说 一如既往地与同事、潜在同事，尤其是与客户（包括现有客户和潜在客户）积极评价公司 留用 强烈希望在此留用 努力 承诺并乐于付出额外努力，致力于那些有助于促进经营成功的工作 员工敬业模式框架（续） 敬业 工作 内在激励 影响 工作任务 生活质量 工作 /生活平衡 实际工作环境 安全 薪酬 工资 福利 人员 高层领导 经理 同事 机遇 职业发展机遇 表彰 规程 政策 人力资源 人力资源审计高层次结果 基层员工的需求（生产） 为什么在华润工作 较为稳定的收入，能够准时发放工作 在顺德当地不能找到其他工作，选择的机会少 认为华润是家相当有名的大企业 希望有所发展 担忧的期望 由于生产计划的问题，旺季和淡季都需要加班， 旺季加班 100多小时，淡季加班几十小时，旺季 的淡季工人都不够用 由于设备效率问题而影响生产 不是非常明白如何人影响自己的收入，担心收入 的不确定因素 期望尽快有稳定的薪酬方面的政策 人力资源高层次审计结果 基层员工的需求（销售） 为什么在华润工作 公司比较稳定，同时有发展空间 华润在业界和经销商之中具有相当的知名度 担忧和期望 对于每个职位的定位没有明确的区分，包括职责、 目标和能力要求 没有考虑员工的发展，特别是最近新进的员工可 能带来一定冲击，期望得到升迁 期望收入相对稳定并可以影响，管理层有明确的 业绩期望 期望有相对稳定的团队 期望能够更多参与公司的经营，包括对于经销商 的管理工作 期望能够得到适当的授权，减少对于关系的依赖 人力资源高层审计结果 中层管理人员的需求 为什么在华润工作 随着华润一起发展和创业 有较大的发展空间 企业有比较健康发展，高层管理人员的意识开朗， 公司能够长期跟上发展的步伐 工作环境比较宽松，公司比较稳定，压力较小 员工关系比较好，尤其是中层与员工之间 担忧和期望 提供信息共享的平台，包括高层与中层，中层经理之间的沟通非常非常重要 公司给予适当的资源支持来发展品牌 管理逐渐规范、注重流程和系统 期望公司有良好的企业文化，有持续的发展空间和向上的力量 能够获得上司的评价和反馈，更多的接受培训的机会 个人的收入随公司的发展而提升 明确部门的职责，从而集中精力发挥专业的功效 了解公司政策的动意并能够与员工沟通，期望政策能够尽快稳定 薪酬体现相应的职责 定义人力资源战略 华润需要怎样的员工 公司文化的核心要素 雇佣关系的性质 公司的雇主品牌 如何满足员工的核心要求 人力资源的战略重点 3-5年内在组织、配置、奖励、绩效管理和 学习发展各方面的具体策略 人力资源管理的战略重点 人力资源 总体战略 配置 绩效 管理 学习 奖励 支持理想的 文化和行为 经营 结果 华润公司目前的发展方向决定了 华润必须在一到两年内着重配置、 学习和绩效管理这三方面的工作 1-2年内华润人力资源战略重点 人才的战略调整 对关键岗位进行招聘、配置 进行阶段性评估，确保配置符合关键的能力要求 确保根据能力合理地进行招聘筛选 发展那员工的核心能力 提高中层推进变革的能力，包括主人翁精神、决策能力等 提高员工的专业（岗位能力）能力，工作符合专业标准 1-2年内华润人力资源战略重点 加强从上到下的沟通（变革管理） 让员工，特别是在中层管理人员了解经营的主要动力， 包括公司的方向和目标 在不同的层面需要有不同深度的沟通 给予员工绩效管理的理念 每位员工了解自身如何贡献到华润的绩效，包括明确的 职责、标准和绩效目标； 推动员工在绩效要求下作好培训和发