后备管理人才体系建设

后备人才 管理工作 的重要性 姜维北伐时，当时蜀之大将 死光，无人可用，只得让原 来在关公帐下做书记的廖化 （做过山贼，归顺关羽）做 先锋，史传廖化已经是年逾 古稀的老人了。 l “ 要弄西北及全国的大局面，没有 大批干部是不行的，现在不解决这 个问题，将来会犯罪；要首先看明 天，再来看今天。不看今天，是空 谈。不看明天，就是政治上的近视 眼。 ” （ 1936年 5月 8日，毛泽东在 中共中央政治局扩大会议上的报告 记录） 蜀 中 无大将 廖化做先锋 毛泽东 “ 近 视眼 ” 理论 宜未雨而绸缪宜未雨而绸缪 毋临渴而掘井毋临渴而掘井 清 朱用纯 治家格言 后备人才 管理价值链 挖掘后 备人才 培养后 备人才 使用后 备人才 后备人才培养与接班人计划 后备人才培养多针对职 级或职能范围 后备人才使用范围更宽 泛和灵活 后备人才培养通用专业 和综合素质 实施成本低，对象数量 较多 接班人计划多针对具体 岗位 接班人计划只能对应上 一级的岗位 接班人计划培养围绕岗 位胜任力模型 实施成本高，周期长， 对象数量固定 后备人才管理体系的内容 制度 流程 工具 责任 挖掘后备人才 后备人才的进 入与甄别标准 推荐候选人 筛选后备人选 民主评议 潜质选拔 部门负责人 人力资源部 培养后备人才 对后备人才培 养目标和培养 形式的规定 建立培养标准 多元培养形式 培养效果评价 胜任模型 培养模型 评估工具 人力资源部 部门负责人 后备相关者 任用后备人才 为后备人才建 立输出通道 优先晋升对象 持续培养对象 培训转化要求 选拔制度接口 职业规划接口 培训制度接口 企业领导者 人力资源部 后备管理人才培养策略 按层次培养 高层后备 中层后备 基层后备 以培养综合素质，特 别是未来开展工作所 需的能力素质为主 按职能培养 人力资源 财务投资 市场营销 以培养专业化管理人 才为主，同时关注员 工的专业素质和综合 素质。 整体培养策略 在企业内部系统化开展 各层级后备人员的培养 工作。 局部培养策略 在企业内就某个层次或 职能系统进行定向的后 备人员培养工作。 高层 中层 基层 储备管理者 高层 中层 基层 储备管理者 企业何时要培养后备人才 人才断层风险催生 当前任职者大多面临岗位调整 特定层次的人员流动频繁 业务发展催生 业务发展较快，人员需求量大 当前任职者能力不再符合企业要求 战略转型催生 提前储备人才 后备人才培养流程 后备人 才培养 规划 建立 后 备 培养 标准 挑选有潜 力的后备 对象 实施后备 人才培训 过程 实施持续 的培养过 程 后备人才培养规划 梳理企业 的 岗位 职等、职级 对各职级人才现状进行分析 确定是否需要进行后备培 养 确定 后备 人才的 需求数量 确认后备人才的 培养 数量 职等职级 培养价值评估 （是否有必要进行后备人才培养） 为企业创造核心价值的 职级 对企业战略实现有关键影响的 职级 可替代程度较低的 职级 进入角色需要较长时间的 职级 流动风险较高的 职级 岗位任职者会进行异动 的 职级 （一） 建立 后备人才 培养标准 后备人才的培养标准 后备人才培养的目的是让后备人才具备未来开展 工作所需要的知识、技能、能力素质。 后备人才培养是基于未来工作而进行的知识、技 能、能力素质的储备过程。 后备人才培养是让后备人才符合未来需要的过 程。 后备人才培养标准的类型 岗位标准 职系标准 职等标准 企业标准 核心 /通用素质模型（ 各级别、各功能领域都需要的素质） 领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型（ 用来区别具体岗位优秀人员的素质） 市场销售 职能素质模型（ 用来区别不同职能的成功要素） 客户服务 投资管理 信息管理 人力资源 技术研发外购物流 生产管理 从任职资格的角度 知识技能标准 能力素质标准 职业素养标准 经历经验标准 后备人才二维培养模型 决策类别 指标类型 岗位标准 职系标准 职等标准 企业标准 培养什么？ 经历经验 基于岗位 职责 多个岗位 经历 可迁移的管理经验 企业战略 管理制度 能力素质 基于岗位 职责 基于职责 的能力差 异 对应管理 能力 知识技能 基于岗位 职责 职系系统 知识 通用管理 知识 培养谁？ 职业素养职业潜质 基于岗位 职责的潜 质 工作特性 所要求的 职业取向 管理潜质 企业文化 从胜任力模型的角度 培养过程 培养内容 岗位胜任模 型（开发型 ） 职系胜任模 型（开发型 ） 领导力模型 （开发型） 企业核心素 质模型 培养经历 经历经验 基于岗位 职责 多个岗位 经历 管理经验领导经历 培养内容 能力素质 岗位胜任 能力 职系胜任 能力 领导力 企业核心 素质 知识技能 岗位知识岗位成果 系统知识呈现成果 管理知识管理工具 企业战略管理制度 选拔培养 对象 鉴别型素 质 岗位鉴别 型模型 职系鉴别 型模型 领导力鉴 别型模型 企业文化 认同 XXXX集团人力资源部门岗位层级划分 职能部室 岗位层级 岗位编号 职级 人力资源部门 集团人力资源部正副职 H5 6级 集团人力资源高级主管 H4 5级 分子公司人力资源经理 H3 4级 分子公司人力资源主管 H2 3级 人力资源专员 /助理 H1 2级 见习员工 1级 HR 职能素质 核心素质专业知识 专业技能 综合能力 企业核心素质 正直坦诚 责任意识 团队精神 成就导向 沟通能力 H5 人力资源战略与规划 胜任力模型 人力成本控制 领导力开发与后备培养 人才队伍规划能力 胜任模型开发能力 人力成本预算能力 培养方案设计能力 管理制度设计能力 战略管理能力 沟通协调能力 分析决策能力 成本意识 创新变革能力 H3H4 招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪酬管理 劳动合同法规 人力资源管理系统 招聘计划编制能力 选拔工具开发能力 培训计划编制能力 培训项目管理能力 绩效制度设计能力 薪酬体系设计能力 劳动争议协调能力 目标管理能力 计划组织能力 调查研究能力 解决问题能力 高效执行能力 主动沟通能力 HR部门通用素质 严 谨 执 行 力 细 致 协调能力 主 动 性 H2 人力资源管理基础 公司人力管理制度 人力资源管理系统 流程复制能力 制度解释能力 主动性 理解他人 协调能力 计划组织能力 高效执行能力 公文写作能力H1 公司人力管理制度 人力资源管理系统 制度执行能力 管理系统操作 知识技能标准设计 编 号 岗 位 /通用 职责 知 识 要求 需要了解的内容 技能要求 需要 实现 的成果 1 负责公司各层次人员的招聘选 拔工作 招聘选拔知识 招聘计划编制能力 选拔工具开发能力 2 负责公司全员培训开发计划制 定与实施过程管理 培训开发知识 培训计划编制能力 培训项目管理能力 3 负责公司绩效管理制度设计与 日常考核组织工作 绩效管理知识 绩效制度设计能力 4 负责公司薪酬管理体系设计与 制度完善工作 薪酬管理知识 薪酬体系设计能力 5 负责依据劳动合同法规与员工 签订劳动合同，处理劳动争议 事务 劳动合同法规 劳动争议协调能力 能力素质标准设计 职 能通用素 质 对 所有部 门 成 员 的能力素 质 要求 企 业 核心素 质 对 企 业 全 员 的能力素 质 要求 目标管理能力 正直坦诚 计划组织能力 责任意识 调查研究能力 团队精神 解决问题能力 成就导向 高效执行能力 沟通能力 主动沟通能力 能力素质：更好的实现工作成果而需要自身具备的有可复制性的内在素质。 培养标准设计规则 类别管理 知识 技能 素质（职系、职等） 核心素质 因素分解 名称 定义 二级因素 评价标准 诊断方法 发展建议 培养标准的设计案例 战略管理能力 人才队伍规划能力 案例 （二） 挑选有潜力的后备对象 后备人才的入门条件 思想品德、工作态度工作表现 领导和部 门内评价 近两年的绩效考核成绩工作业绩 部门或人 力部提供 学历、年龄、工作年限、 履职经历、执业资格基本条件 资格验证 基层后备管理者推荐资格 被推荐人须同时满足下列各项条件，方具备被推荐资格： 1、品行端正，进入公司后无不良惩戒记录，工作表现积 极。 2、年龄原则上不超过 35岁。 3、参加工作时间 5年以上，或具有中级职称且在总承包项目 现场工作时间在 2年以上。 4、被推荐人在过去 3年绩效考核成绩为良好以上，且至少 1 年考核成绩为优秀。 5、被推荐人有显著的上进心，积极要求个人职业进步。 后备人才的产生办法 部门评议：直接领导、同级与下属 领导提名：部门负责人 潜力评估：心理测试 挑选有潜力的后备对象 潜力究竟是什么 ？ 后备人才培养对象的选拔 性格因素 职业能力因素 兴趣因素 动机 因素 性格因素 ： 大五人格因素 情绪稳定性（ neuroticism） 外倾性（ extraversion） 开放性（ openness） 随和性 (agreeableness) 尽责性 (conscientiousness) 性格指 标 特点描述 表 现明 显 中 间状 态 表 现不 显 著 适应性 遇到挫折、压力能够快速调整自己，不会长期处于情绪低潮 社交性 喜欢与人打交道，喜欢介入各种人际关系，不安静 开创性 看待问题总是能够从各种不同 的视角，不喜欢墨守成规，喜 欢灵活的考虑问题 宜人性 感情丰富，比较容易受到外界 因素的影响，以至于经常出现 被激动、感动情况 责任感 做事情有显著的责任感，能够 给自己压力，认为自己对工作 负有不可推脱的责任 职业能力因素 后备对象的基础能力关系到他在实际工作中的工作效 率和工作质量，对其未来的工作表现具有预测作用。 言语理解与表达 ：主要考查其对语言组织能力、语句表达能 力、阅读理解能力 数量关系：主要考查其快速理解和解决算数问题的能力。 判断推理：主要考查其逻辑判断能力的一种测验方式，它是 人的智力的核心成分，他的强弱往往在一定程度上反映一个 人对事物本质及事物之间联系的认知能力的高低。 资料分析 ：主要考查其对文字、图形和表格形式的统计资料 进行准确理解与综合分析的能力 分数的高低代表应聘者的 “ 效率 ” 水平 阅读理解 能力 语句表达能力 语言组织能力 言语理解与表达 数学运算能力 数字推理能力 数量关系 演绎推理能力 图形推理能力 逻辑处理能力判断推理能力 趋势预测能力 数据分析能力 资料分析 职业兴趣因素 兴趣类型 行为特点 适合岗位 现实型 不善与人交往，不愿承担责任，没有过多想法， 喜欢与机械、工具设备打交道，不喜欢太多变 化。 流水线操作工、安装工、建筑工 人、技术员等 传统型 工作踏实，忠实可靠，个人自控性强，喜欢做有 计划的工作，习惯被别人安排，服从领导，不愿 承担过多责任，不喜欢冒风险，追求稳定的生 活。 办公室文员、办事员、秘书、助 理、档案管理员、图书、统计 员、管理员、会计、出纳、质检 员等 研究型 兴趣相对单调，不太注重与人交往，考虑问题较 为深入，并经常有自己独到的看法，很难改变自 己的看法，做事坚持、执着，喜欢较真儿 各种研究人员、程序设计员、自 然科学工作者、化学工程师、心 理学研究人员等 艺术型 兴趣广泛、爱好多样化，思想不受束缚，经常会 有很多新想法、新观念，想象力丰富，情绪容易 波动，个人观点具有很强的独立性 画家、广告创意、编剧、作家、 演员、词曲作者、评论家等 企业型 关注人，对人际关系较为敏感，具有很强的主动 性，喜欢成为人群的焦点，总是喜欢发号施令， 总是试图驾驭各种局面，喜欢掌控别人服从自己 各种单位的管理人员，经理人员 ，企业家、政治家等 社会型 高度关注人际关系，对他人的情绪具有高度敏感 性，喜欢参与各种社交圈子，总希望能够获得别 人认同，善于表达丰富的个人情感 客服人员、志愿者、销售人员、 社区工作人员、保险推销员等 动机因素 表现显著 反向表现 成就动机 喜欢面对困难和考验，认为 难 以 完成 的任务更能培养自己的能力，更能体 现自己的价值。非常想发挥自己的潜 力， 做出成就 不想施展自己的才华、提高自己的能 力、做出卓越的成就。喜欢省心的工 作。仅满足于完成任务，而不考虑如何 做的更好，遇到困难容易 退缩 亲和动机 十分看重友情，喜欢与朋友分享痛苦 和快乐，但易于回避矛盾，过于求 同、迁就，甚至息事宁人。容易放弃 原则，甚至 护短 缺乏朋友，不愿与他人交往，不愿接纳 他人，无法与组织成员很好的合作， 不 喜欢参与 社交活动 权利动机 极力想控制、指挥他人，过于自信， 好胜，有时为了获得权力会不择手段 ，不顾组织的利益 不渴求团队中的领导位置，缺乏领导才 能，竞争意识差，不愿担当责任，没有 进取心 风险动机 喜欢 标新立意，做决策时对可能的失 败估计不足，缺乏对失败的应变 策 略 做事过于小心，喜欢思前想后，由于担 心可能的失败而畏惧不前。比较保守， 没有十足的把握不轻易 行动 选拔数据分析 性格因素 情绪稳定 责任感 职业能力 言语理解 逻辑推理 数量关系 资料分析 兴趣因素 企业型兴趣 社会型兴趣 动机结构 成就动机 权利动机 后备人才公示 组织正式确认后备人才身份 广而告之 建立后备人才的角色意识 履行民主决策程序 检举后备人才违规事项，规避机会成本 （三）后备人才培养过程 培养只是过程 改善才是目的 后备人才培训过程 培养就是用知识、技能、 素质将员工武装起来的过程 后备人才的培训内容设计 知识技能课程设计 课程目标（掌握哪些知识点） 课程模块（课程中的主要模块） 课程案例（每个模块中的练习案例） 匹配工具（每个模块中的配套使用工具） 自测问卷（检验学员对每个知识点掌握情况的工具） 能力素质类 的课程设计 指标名称：课程名称 行为定义：培训目标 导入模块 素质剖面：课程模块 典型行为：课程要点 自测量表：课程配套的课程测验 匹配案例：基于课程模块匹配 2-3个案例，具有典型性， 以我们的行为指标作为验证标准。 课程总结 能力素质类 的课程设计 素质模型操作因素 课程设计因素 指标名称 课程名称（对指标名称的艺术化） 行为定义 课程目标（让培训对象掌握什么或达到什么） BEI或 CIT事件 课程导入：破冰讨论案例 素质剖面 课程模块 典型行为 每个模块中的课程要点 BEI或 CIT访谈资料 具有典型性的课程案例 关键素质剖面 课程总结 自测量表 课堂测验（或效果评估工具） 课程设计（范例） 模型 素质指标 对应课程 H5开发型素质模型 G2 领导力模型 创新变革 在变革中成长 领导者的创新与变革能力 课程目标： 帮助学员认识到创新与变革的价值，掌握创新或变革的方 法和技巧。倡导学员建立创新和变革的意识，摒弃安于现 状的惯性思维模式，立足本岗位、立足本企业开展卓有成 效的创新或变革活动。 课程内容： 1、为什么要创新和变革 1.1 创新是进步的表现 1.2 变革是改善的开始 2、如何认识创新和变革 2.1 知名企业创新案例分享 2.2 变革让巨人也能起死回生 3、如何立足岗位发现创新或变革的空间 3.1 发现工作问题 3.2 思考工作改善 4、把握创新或变革的细节 4.1 细节决定成败 4.2 如何找到细节 4.3 如何把握细节 5、制订创新或变革的计划 5.1 计划的作用 5.2 计划的内容 5.3 计划的可行性 5.4 计划的策略性 6、如何有效推销自己的创新思想 6.1 根据不同的对象推销 6.2 向决策者推销 6.3 找到你的支持者 7、如何应对创新变革过程中的压力 7.1 自我心态调整 7.2 办法总比困难多 7.3 善于借势 7.4 学会借用别人的嘴 8、如何获得领导的支持 培训形式： 案例分析、角色扮演、 标杆 分享 师资风格： 注重分享 考核方式 ：个人学习总结、能力考核 其他提升方式 ：领导教练 人力资源部长后备人员课程体系设计 岗位名称 人力资源部长 (副部长 ) 对应课程 知识与技能 人力资源战略与规划 人才队伍规划能力 战略人力资源管理 胜任力模型 胜任模型开发能力 胜任力模型开发 人力成本控制 人力成本预算能力 人力资源成本管理 领导力开发与后备培养 培养方案设计能力 战略人才培养模式 管理制度设计能力 制度设计模式与技巧 综合能力 战略管理 沟通 /协调 分析决策 成本意识 创新变革 战略管理 课程 高效沟通 课程 组织管理决策课 程 成本管理 课程 管理创新与变 革 核心 素质 部门 通用 正直坦诚 责任意识 团队精神 成就导向 沟通能力 优秀人力资源管理者的五大素质 企业 核心 严 谨 执 行 力 细 致 协调能力 主 动 性 优才基因 如何实现从合格到优秀的跨越 知识 /技能课程 战略人力资源管理 胜任力模型开发 人力资源成本管理 战略人才培养模式 制度设计模式与技巧 综合能力课程 战略管理能力课程 高效沟通课程 组织管理决策课程 成本管理课程 管理创新与变革 核心素质课程 HR必修课：优秀人力资 源管理者的五大素质 全员必修课：优才基因 如何实现从合格到优 秀的跨越 基础课程 评估 专业课程 考核 进阶课程 晋级 G2 第一阶段 入职后 第二阶段 上岗前 第三阶段 任职中，晋升前 20课时 80课时 50课时 培养人才的常见手段 自我学习 主管指导 岗位轮换 项目小组 集中式培训 师徒 (导师 )制 标杆人物分享 工作任务实践 后备人才培养形式 教育培 训 课堂培 训 学历教 育 外部考 察 个人提 高 交流研 讨 阅读书 籍 资格认 证 导师辅 导 主管辅 导 指定导 师 行动学 习 工作历 练 离岗测 试 见习培 养 后备人才的培训途径 标准化产品 视频培训 网络培训 课堂面授 情境模拟 标杆分享 实践培养 主管指导 项目实践 专项研究 人才培养方式的效率比较 集中培训 个人提高 导师辅导 行动学习 知识模块 技能模块 能力模块 经历模块 后备人才的持续性培养问题 标准化培 训过程 培训效果 评估 培训效果 反馈 制定持续 改善计划 监控改善 过程 验收改善 成果 后备人才的培养效果评估 培养效果评估 的 目的是检验后备人才训后的素 质水平与企业要求之间的差距，并以此为依据 制定后备人才后续改进计划。 培养效果评估的另一目的是检验培养方式效度 ，依此作为选择高效度培养方式的依据，为提 高培养后备人才的效率积累经验。 知识改善效果评估 在知识标准设计完毕后，同步开发知识评估题目 ，每个知识点的题目数量应为偶数，最后将每个 知识点的题目进行分半处理。按照培训计划将相 关知识点的评估题目组合成评估问卷。 应保证针对后备人才使用的训前评估问卷和训后 评估问卷具有同等难度系数。 素质 改善效果评估 素质改善效果评估的目的 是检验后备人才经历培训 或培养项目之后，在实际 工作中素质表现与素质标 准存在的差距。 素质改善评估周期一般在 训后一季度内完成 主观性的素质改善效果评 估方法包括： 问卷法：自评或 180度 反馈法：领导或导师反馈 评议法 客观性的素质改善效果评 估方法包括： MASA LGD In- Basket testing 行为自测（多角度）问卷 多角度访谈（评议）问卷 MASA管理能力情境测试 培训评估反馈前的准备工作 利用主观性评价对员工 进行行为评价后，管理 者要明确对后备人才每 项素质评价的结果，并 利用在现场观察、评议 座谈、多角度问卷及日 常工作中的关键事件记 录形成完整的证据链。 利用客观性评价对后备 人才进行评价后，管理 者要通过梳理后备人才 在每项情境测试过程中 展现的行为或最终的结 果素材，形成充分支撑 评价结果的证据链条。 素质 评价 反馈 的流程 说明 素 质 评价 面谈的 目的 肯定 后备 的 素质 优 势 列举 其素质 表现不力的 证据 指出 后备的 素质 缺陷 征询 后备 人才 的意 见及建议 开展 行为评价面谈的技巧 准备一份准备一份 行为评估反馈提纲行为评估反馈提纲 说明行为 评估反馈 的目的 请员工谈谈在行为评估过程中的感