人力资源管理-第三章_人力资源规划

第四章 人力资源规划 Human Resource Management 不谋万世者，不足谋一时 不谋全局者，不足谋一域 张东 三全学院人力资源部 o 当出现 职位空缺 时，企业是如何应对的？ o 多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职位空缺时，想办法 招人填补它。 应急性管理 。 o 这是不是好办法呢？ o 好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填补的准备。 o 这个好办法就是 人力资源规划 。 引言 第一节 人力资源规划概述 Human Resource Management Human Resource Management 第四章 人力资源规划 一、人力资源规划的定义 人力资源规划 (Human Resource Planning) ： 当 x=300 ， y=318。代入方程，解得 a=18， b=1，得到回 归方程 y=18+x，由此可得出当床位数增加到 460 个时需要护士人员 478人。 （ 1）组织内部人力资源的供给预测方法 | 技能清单法 | 岗位接替法 | 马尔可夫分析法 四、人力资源供给预测 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 p 技能清单法 （员工基本能力情况 调查表） 用来反映员工基本能 力情况，主要包括员工的 培训背景、工作经历、资 格证书、主管的能力评价 等， 反映员工竞争力 。 一般用于晋升人员、 管理人员接替、工作分配 、工作调动、培训、工资 奖励计划、职业生涯规划 和组织结构分析等。 财务经 理 高（ 50岁 ） B/3 高（ 37岁 ） B/2 财务 副 经 理 人事 经 理 李（ 45岁 ） C/2 孟（ 40岁 ） B/1 人事副 经 理 生 产经 理 王（ 41岁 ） B/2 刘（ 40岁 ） A/2 生 产 副 经 理 销 售 经 理 俞 （ 38岁 ） C/1 总经 理 张 （ 48岁 ） A/2 王（ 41岁 ） B/2 生 产经 理 职位 职位 职任 职任 接替人 接替人 现职 现职 p 岗位接替法（又称管理者继承计划） 对管理人员状况调查、评价后，列出未来可能的管理人员入选，评价企业现有人员状况， 判断他们晋升或调动的可能性，以预测企业潜在内部供给，当某职位空缺时，可及时补充 。 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 马尔可夫分析法 o 又称转换矩阵法，是一种统计方法，主要是利用马尔可夫链即所谓的移动 转移概率矩阵来预测。 o 基本思路是：找出过去人事变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此 来推测未来的人事变动趋势 。 o 步骤： 建立一个人力资源转移矩阵 据上述资料进行预测 据此制定人力资源规划 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 马尔可夫模型 示例 员 工 流 动 概 率 期初人数 高 层 主管 中 层 主管 高 级 会 计师 会 计员 离 职 率 高 层 主管 40 0.80 0.20 中 层 主管 80 0.10 0.70 0.20 高 级 会 计 师 120 0.05 0.80 0.05 0.10 会 计员 160 0.15 0.65 0.20 员 工 调 动 估 计 期初人数 高 层 主管 中 层 主管 高 级 会 计师 会 计员 离 职 率 高 层 主管 40 32 8 中 层 主管 80 8 56 16 高 级 会 计 师 120 6 96 6 12 会 计员 160 24 104 32 预计 人 员 供 应 量 40 62 120 110 68 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 o 上表（ A）表明，在任何一年里，平均 80%的高层领导人 仍在该组织内，而有 20%退出。大约 65%的会计员留在原工 作岗位， 15%被提升为高级会计师， 20%离职。用这些历年 数据来代表每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来 的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数 量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到 组织内部未来劳动力的净供给量。 上表（ B）表明，如果下一年与上一年相同，可以预计下 一年将有同样数目的高层领导人（ 40）人，以及同样数目的高 级会计师（ 120人），但基层领导人将减少 18人，会计员减少 50人。这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持 不变的计划相结合，就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给 与需要相匹配。 o 使用马尔科夫分析法进行人力资源供给预测的关键 -人员转移率矩阵表。 而在实际预测中，受各种因素的影响，人员转移率往往是大致的估计，这 会影响预测结果的准确性。 外部供给在大多数情况下并不能被企业所直控制，外部供给预测分析 主要是判断影响供给的因素，对外部供给的有效性和变化趋势预测。 外部人力供应主要包括：失业人员、学校毕业生、退伍军人、 其他组织的流出人员等。 影响组织外部人力资源供给的因素： o 宏观经济形势和失业预期 o 人口状况 o 劳动力市场状况 o 政府的政策法规 （ 2）组织外部人力资源的供给预测 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 o 本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率 o 地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等） o 地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究 所数量与质量） o 本地区经济发展水平 o 本地区物价水平（通胀率） o 本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格 o 本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观 o 地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量 o 国家、地区法规的影响 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 o 人力资源供求总量平衡，结构不合理 o 人力资源供大于求（过剩） o 人力资源供小于求（短缺） Human Resource Management 第四章 人力资源规划 五、人力资源供求平衡 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使供需总量达到平衡， 往往也会在层次和结构上出现不平衡。 对于结构性的人力资源供需不平衡，采取措施实现平衡： o 第一、人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等，弥补空缺职位，满足这 部分的人力资源需求 o 第二、对人员有针对性专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作 o 第三、人员置换，释放那些企业不需要人员，补充企业需要人员，以调整人员 的结构 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 1供给和需求总量平衡，结构性失衡 多发生在企业经营萎缩阶段，解决人力资源过剩，从供给和需求两方面平衡 o 第一、扩大经营规模或开拓新的增长点，增加对人力资源的需求 o 第二、永久性裁员或辞退员工 o 第三、合并或裁减某些臃肿的机构 o 第四、制定优惠政策措施，鼓励员工提前退休或内退 o 第五、冻结招聘，停止从外部招聘人员，自然减员减少供给 o 第六、缩短员工工作时间，实行工作分享或者降低员工工资，减少供给 o 第七、制定全员轮训计划，为企业的扩大再生产准备人力资本储备 o 第八、加强培训，使员工掌握多种技能，鼓励员工自谋职业 2供给大于需求 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 主要在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓使其，要增加供给， 这一阶段也常常是人力资源结构调整的最好时期。 o 第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，根据企业自身的情况，雇佣全职或 兼职的，如果需求是长期的，雇佣全职的；如果短期需求增加，可雇佣兼职或临 时的 o 第二、提高现有员工工作效率：改进生产技术、增加工资、技能培训、调整工作 方式等 o 第三、延长工作时间，让员工加班加点 o 第四、降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调整，增加内部的流动来提高 某些职位的供给 o 第五、可将企业有些业务外包，减少对人力资源的需求 3供给小于需求 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 战略规划 人力资源规划 人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测 供给 =需求 劳动力剩余 劳动力短缺 不采取行动 限制雇佣、解聘 提前退休等 招聘、选择 培训等 外部环境与内部环境 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 第三节 人力资源信息系统 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 o 组织目标与战略分析 o 提供人力资源信息 o 人员预测 o 供需匹配 o 执行计划与实施监控 o 评估人力资源规划 回顾：人力资源规划的执行与评价 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 控制和评估的目的在于检查规划的成效： 1.安全的评估系统： 评估标准：可行性高而又有弹性的评估标准；比较标准和能 达到实际成果的方法；能查寻到偏差和矫正的方式 评估内容：实际劳动力市场与预测的比较分析；工作计划预算与实际活动成本的 比较；人力资源规划目标的成效；整体人力资源规划的成本效益分析。 2.有效的控制环节 重点：对企业人力资源供应情况、人员使用情况与人力资源成本的控制 前提：完善的人力资源信息系统 人力资源规划的评估与控制 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 o 人力资源信息系统：收集、汇总和分析与人 力资源管理有关信息的工作体系。 旨在为人力资源管理决策提供必要的信 息的计算机系统，包括相应的硬件、软件和 数据库。企业使用人力资源信息系统来获取 、存储、分析和传送有关企业雇员状况的信 息。 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 人力资源信息系统的定义 o 1改善企业人力资源管理的效率。 o 在使用人力资源信息系统之后，人力资源管理人员可以将数据 的保存和分析计算工作交由相应的程序来处理，减少处理大量 纸质文件的时间。 o 更重要的是，雇员资料、考勤记录等人力资源数据记录工作的 自动化可以大大提高人力资源管理工作的效率，一方面使人力 资源管理者从繁忙的文件处理工作中解脱出来，腾出时间来考 虑组织和雇员的实际需求。另一方面通过对人力资源数据流程 的进一步改善，以期从相应的部门获得更多有价值的信息，为 企业战略的制定提供帮助。 o 这样，企业人力资源管理部门就可以真正实现从 “ 成本消耗 ” 部门向 “ 价值创造 ” 部门的转变。 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 建立人力资源信息系统的意义 o 2提高企业人力资源管理的水平。 o 人力资源信息系统提供的数据使得管理者在进行管理决策时能 够做到有根有据，而不是依据经验和直觉做出决策，促进企业 实现人力资源管理工作的科学化和规范化。 o 比如，当企业人力资源管理人员进行雇员流动率分析时，传统 的方法是用手工方法对企业不同业务部门雇员的教育背景和任 职时间长短等因素进行考察。而在配备了人力资源信息系统之 后，系统可以依赖相应的软件迅速对近期影响企业雇员流动率 的关键因素进行排序。 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 建立人力资源信息系统的意义 o 3增强企业员工的组织认同感。 o 如果企业将人力资源信息系统建立为一个开放式的系统，对企 业内不同的员工授予相应的访问级别，员工可以通过人力资源 信息系统，比如说，呼叫中心和公司的局域网，来了解自己的 医疗保障计划、累积休假，或是登记修改个人的信息，如结婚 生育，资格证书的获取和申请公司内部空缺职位的意向等。通 过这些措施，企业可以增加管理工作的透明度，赢得员工更多 的信任，从而提高员工的组织认同感和忠诚度，促进生产效率 的提高。 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 建立人力资源信息系统的意义 o 1选择一套合适的人力资源信息系统。 o 一个比较可行的方法是由企业成立一个跨部门 的项目团队来负责组建人力资源信息系统，项 目团队至少应当包括来自人力资源部门和信息 化部门的员工，主要职责是统一负责评估人力 资源信息系统使用者的需要，设计系统的功能 和组成模块，选择系统供应商以及与系统供应 商合作对系统进行调试。 Human Resource Management 第四章 人力资源规划 建立人力资源信息系统的步骤 o 2