人力资源管理11

第第 6章章 人力资源管理人力资源管理 微软的启示微软的启示 发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔 盖 茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说： “ 我聘 用了一批精明强干的人。 ” 微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问 130 多所大学。 申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校园内接 受过多次考察。到总部后，他们要花 1天时间与公司中从各部门来的 至少 4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问 题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向 于较低，通常每周要工作 60-80个小时。因此，公司寻找的是那些重 视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公 司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人中的 2000余人成 为百万富翁。 6.1 人力资源与管理 人力资源与管理 u 6.1.1 人力资源概念内容 u 6.1.2 人力资源管理体系 u 6.1.3 企业人事任命的原则 u 6.1.4 职工行为与积极性 6.1.1 人力资源概念和内容 人力资源概念和内容 劳动管理 是指对食品企业的劳动者及劳动过程进 行组织、协调、指挥和激励的一系列管理活动的总称 。 劳动人力资源 就是指企业进行生产经营活动所需 要的劳动力。 管理对象： 企业的劳动者。包括企业的管理人员 、技术人员、工人及其他人员。 内容： 1、人事管理 2、劳动管理 6.1.2 人力资源管理体系 人力资源管理体系 一、职工招收和录用 二、职工使用调配 三、职工培训 四、职工考核 五、晋升和奖惩 六、退休 6.1.3 企业人事任命的原则 企业人事任命的原则 一、因事设职与因职选人 二、严格挑选 三、根据地域环境确定不同人选 四、分析候选人优缺点 五、调查候选人情况 六、明示候选人任务和职责 6.1.4 职工行为与积极性 职工行为与积极性 一、职工的需要、动机和行为 二、物质利益与积极性 三、精神鼓励与积极性 6.2 劳动组织与管理 劳动组织与管理 6.2.1 劳动组织 6.2.2 劳动定额及其指定方法 6.2.3 劳动定员与定编管理 6.2.1 劳动组织 劳动组织 根据我国企业劳动组织的现状，其基本形式是生产班组和工作轮班，反映了劳动分工在空间和时间上的联 系。 1生产班组 生产班组（作业组） 是在劳动分工的基础上，把在生产过程中互相协作的有关劳动者组织在一起的劳动集 体。这个劳动集体是在一个工作地，对同一种劳动对象进行连续的生产活动，或者是按生产要求的顺序，对协 同配合的多种劳动岗位进行生产活动的组合。 2工作轮班 工作轮班 是在工作日内组织不同班次的劳动协作形式。它实现了劳动分工和协作在时间上的联系。工作轮 班组织一般可以分为两种：一种是单班制，即每天组织一班生产；一种是多班制，即每天要组织两个或两个以 上的工作班次轮流生产。 3、工作地组织 工作地是指劳动者进行生产活动的场地。 工作地组织 就是对工作地人员、劳动工具及劳动对象等进行恰当的安 排，认真处理好三者之间的关系，以便节省劳动时间，减 轻劳动强度，提高劳动效率，利于安全生产和文明生产。 1生产班组 （ 1）组成生产班组的原则： 按工艺专业化划分（也叫工艺原则） 按产品专业化划分（也叫对象原则） 综合性组合 （ 2）生产班组的管理 生产班组的组织必须随着生产变化而变化 生产班组规模的大小适当，要有利于提高工 效 合理组织劳动分工 根据先进合理的定员标准配备人员 加强生产班组的组织工作 2工作轮班 （ 1）工作轮班的主要形式： 两班制 三班制 四班制 （ 2）实行多班制生产要注意的问题： 要合理配备各轮班人员的数量和质量 要合理安排上夜班的周期 要严格岗位责任制 要为各班做好生产准备 6.2.2 劳动定额及其制定方法 劳动定额及其制定方法 人力资源的效率主要是指在劳动过程中 人和物的最佳结合。即劳动者以尽可能少 的劳动消耗完成更多的工作任务，不断提 高劳动效率，从而提高企业的经济效益。 1劳动定额 2劳动生产率 1劳动定额 劳动定额 是在一定的生产技术和组织管理条件下 ，预先规定完成一件合格产品（或作业）所需要的时 间标准或预先规定在一定时间内应该完成的合格产品 （或作业）的数量标准。 （ 1）劳动定额表现形式。根据企业生产计划管理的需 要，劳动定额按其用途可以分为以下几类： 工时定额 产量定额 看管定额 服务定额 （ 2）劳动定额的制定方法。劳动定额的制定方法主要有以下几种： 经验估工法 统计分析法 比较类推法 技术测定法 （ 3）劳动定额的概率估算法 例如，完成任务 A的先进工时为 a，保守工时为 b，有把握的工 时为 c，则完成任务 A的 a + 4c +b b a 平均工时定额 M = 而标准差 = 6 6 假定定额工时服从以 M为平均值、 为标准差的正态分布，则 可根据公式 N = M + 和正态分布表，估算出某一项定额工时 下达后，完成任务的可能性是多少 例：已知完成某项任务的先进工时为 6小时，保守工时为 14小 时，有把握的工时为 7小时，试求：（ 1）给定工时定额 N = 9.3 小时，完成任务的可能性是多少？（ 2）要使完成任务的可能性 为 0.9，下达的工时定额应该是多少？ 解： a=6小时， b=14小时， c=7小时， a + 4c + b 6 + 47 +14 M = = =8 小时 6 6 b a 14 - 6 = = = 1.3 小时 6 6 N = M + N-M 9.3 - 8 = = = 1 1.3 在正态分布表中，由 =1 查得 P（ ） =0.84 即当给定工时定额 N=9.3小时，完成任务的可能性是 0.84。 要使完成任务的可能性为 0.9 在正态分布表中，由 P（ ） =0.9查得 =1.3 N = M + =8 + 1.31.3=9.7 小时 即当要使完成任务的可能性为 0.9时，下达的工时定额应为 9.7小 时。 由上例可见，只要我们掌握先进的、保守的和有把握的三个工时 数据，通过简单的计算和查表，即可预先知道新的时间定额下达 后，完成任务的可能性是多少，或者给定希望完成任务的可能性 是多少，从而计算出新的时间定额。 2劳动生产率 劳动生产率 是指劳动者在生产中的劳动效 率，它是劳动者所生产的产品与所消耗的劳动 时间之比。劳动生产率的提高意味着劳动时间 的节约，表明用同样的劳动，可以生产出更多 的产品。 （ 1）提高劳动生产率的主要途径。工业企业 提高劳动生产率的主要途径有： 大力开展科学研究，广泛采用先进技术。 不断改进企业管理，逐步实现管理现代化。 加强科学文化教育，不断提高职工的科学文化水 平。 （ 3）劳动生产率的考核指标 劳动生产率指标有两种表现形式：一种是用单位劳动时间 内生产某种合格产品的数量来表示。因为劳动生产率水平的高低 与单位劳动时间内的平均产量成正比例关系，所以叫做劳动生产 率 “ 正指标 ” 。 合格产品产量 劳动生产率（正指标） = 劳动时间 另一种是用生产单位产品所消耗的劳动时间来表示。因为 劳动生产率水平的高低与单位产品平均劳动消耗量成反比例关系 ，所以叫做劳动生产率 “ 反指标 ” 。 劳动时间 劳动生产率（反指标） = 合格产品产量 劳动生产率的两种表现形式是互为倒数关系的。它们之间只 是表现形式上的不同，而无实质上的差别。 由于产品产量可以分别用实物单位、 定额工时和价值单位来表示，所以劳动 生产率也就有相应的三种计算形式： 用实物单位计算的劳动生产率。就是产 品产量用吨、台、件来表示。 用定额工时计算的劳动生产率。就是完 成的产品产量用定额工时来表示。 用价值量计算的劳动生产率。就是完成 的产品产量用不变价格计算的总产值来表示 。 6.1.3 劳动定员与定编管理 企业定员 即劳动定员或人员编制。在一定的生产技 术组织条件下，为保证企业生产经营活动 正常进行，按一定素质要求，对企业配备 各类人员所预先规定的限额。 定员与编制 编制：国家机关、企事业单位、社会团体 与其他工作单位中，各类组织机构的设置 以及人员数量定额、结构和职务的配置。 包括：机构编制和人员编制。 企业劳动定员管理 劳动定员与劳动定额 从概念：劳动定员是对劳动力使用的一种数 量质量 界限 “ 质、量 ”。劳动定额是对活 劳动消耗量的 规定 “ 质、量 ”。 从计量单位：劳动定员采用的劳动时间单位 ： “人 年；人 月；人季 ”；劳动定额采用的劳 动时间单位： “工日，工时 ”； 从实施和应用范围 从制定方法：按劳动效率、设备、岗位 、 比 例、组织机构、职责范围、业务分工定员 。 劳动定员是劳动定额的重要发展形势 企业定员管理的作用 合理的劳动定员是企业用人的科学标准； 是企业人力资源计划的基础； 是企业内部各类员工调配的主要依据。 企业内部员工调配工作的目的是开发 人才，使人尽其才。 有利于提高员工队伍的素质 。 企业定员的原则 搞好劳动定员的工作，核心：保持先进合理的定员 水平 （各类人员定员数量的高低宽紧程度）。 1 定员必须以企业生产经营目标为依据； 2 定员必须以精简、高效、节约为目标：产品方案 设计要科学；身兼多职；必要才产生新的定员。 3 各类人员的比例关系要协调 4 人尽其才，人事相宜 5 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 6 定员标准要适时修订。 能力：核定用人数量的基本方法 基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 某类人员工作（劳动）效率 某类岗位用人数量 （一）按劳动效率定员 （二）按设备定员 （适合机械操作类 工种） 五种传统定员方法 计划期生产任务总量 工人劳动效率 X出勤率定员人数 = 需要开动设备台数 X每台设备开动班次 工人看管定额 X出勤率定员人数 = （三）按岗位定员 1 设备岗位定员 考虑的内容： 看管（操纵）的岗位量、岗位负荷量； 岗位危险和安全的程度、需走动的距离。 生产班次、倒班及替班的方法。 适于设备需单人看管或多人多岗共同看管 的场合。 五种传统定员方法 共同操作的各岗位生产工作时间的总和 工作班时间 休息宽放时间班定员人数 = （三）按岗位定员 2 工作岗位定员 适合于有一定岗位，但没有设备，而又不能 实行定额的人员。如茶炉工、检修工、警卫 员等 五种传统定员方法 （四）按比例定员 按与企业员工总数或某一类人员总数的比例， 来计算某类人员的定员人数。 某类人员的定员人数 =员工总数或某类人员总数 X定 员标准（百分比） （五）按组织机构、职责范围和业务分工定员 适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 五种传统定员方法 6.3 绩效考评 绩效考评 u 6.3.1 绩效考评的作用 u 6.3.2 绩效考评的内容 u 6.3.3 绩效考评的方法 u 6.3.4 绩效考评的实施 6.3.1 绩效考评的作用 绩效考评的作用 所谓 绩效考评 ，就是根据人事管理的需要， 考评员工的工作结果及影响其工作结果的行为 ，表现和素质特征的活动。 绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为 各项人事决策提供客观依据，其主要作用如下 ： 1为员工薪酬管理提供依据 2为员工职务调整提供依据 3为员工培训提供依据 4为员工奖惩提供依据 5能帮助和促进员工自我成长 6能改进管理者与员工之间的关系 1为员工薪酬管理提供依据 绩效考评为每一位员工得出一个考评结果 ，这个考评结果不论是描述性的，还是量化的 ，都可以作为员工的薪酬调整和奖金发放的重 要依据。由于考评结果是公开的，要获得员工 的认同，因此以它作为依据是有说服力的。 2为员工职务调整提供依据 员工的职务调整包括晋升、降职、调岗， 甚至辞退。绩效考评的结果会客观地对员工是 否适合该岗位作出明确的评判。基于这种评判 而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他 员工接受和认同。 3为员工培训提供依据 有效的员工培训必须针对员工目前的行 为、绩效及素质同其职务规范、组织发展要求 方面的差距进行，以确定培训目标、内容及方 式。这样可以发现员工的长处与短处、优势与 劣势，从而制定具体的培训计划。 4为员工奖惩提供依据 为了真正地鼓励员工向优秀者学习，防 止不负责任的现象蔓延，要对忠于职守、踏实 工作、成绩优秀者给予精神或物质的奖励，对 不负责任、偷工减料、绩效低劣者给予惩戒。 对员工绩效考评的结果则是管理者执行奖惩的 重要依据。 5能帮助和促进员工自我成长 员工在工作中取得成绩和进步，通过绩效考 评，得到组织的承认和主管的肯定，可以更好 地激励其发挥技能和潜力。员工如存在不足和 缺点，可以通过绩效考评来促使其认识到自己 的差距，以起到鞭策的作用。 6能改进管理者与员工之间的关系 在绩效考评活动中，主管将考核与测评的情 况，通过面谈和其他途径，向员工反馈，并听 取员工的反应和看法，了解彼此对对方的工作 期望，从而促进管理者与员工之间的沟通，进 一步融洽双方的工作关系。 6.3.2 绩效考评的内容 绩效考评的内容 绩效考评的具体内容取决于绩效考评活动的目的。在 企业中绩效考评的典型做法是围绕员工的德、能、勤、绩 四个方面内容来进行考评。 德 ：主要是指员工的道德品质、思想觉悟、政治倾向 、价值取向等。 能 ：主要指员工从事工作的实际能力，包括技能、学 识、智能和体能等。 勤 ：主要是指员工的工作态度和表现，包括出勤率、 纪律性、干劲、主动性等。 绩 ：主要是指员工的工作效率及效果，包括员工完成 工作的数量、质量、速度、效益等。绩与德、能、勤之间 有着内在的因果关系，绩是作为企业对员工的最终期望， 是考评的根本内容。 在国外，一些企业的绩效考评主要围绕三大方面：个人特征（ 包括技能、能力、素质、需要）、工作行为和工作结果，具体内容 见表 6-6。 个人特征 工作行为 工作结果 职务知识 强项 眼手协调 商业知识 成就需要 社交需要 独立能力 忠诚心 正直 创造力 领导能力 执行任务 服从指导 汇报问题 维护设备 维修记录 遵循规则 正常出勤 递交建议书 工作时不吸烟 销售额 生产水平 生产质量 损耗量 事故次数 设备修理次数 服务的顾客数 顾客满意度 表 6-6 某国外企业绩效考评内容三要素样例 6.3.3 绩效考评的方法 绩效考评的方法 1员工比较法 员工比较法 是一种传统的绩效考评方法， 即对考评对象做出相互比较，从而决定其工作 业绩的相对水平。 2行为评价法 行为评价法 是通过员工行为来考评绩效的 方法。 3工作成果评价法 工作成果评价法 包括目标管理法与指数评 估法。 1员工比较法 这种方法一般有以下三种基本形式： （ 1） 直接排序法 直接排序法是根据工作分析，将 被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块， 在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要 达到的工作标准。 （ 2） 一一对比法 一一对比法是将每个被考评者就 某一考评要素（如工作质量、工作数量等），与其他 被考评者进行一一对比，较优者为 1，较差者为 0，然 后比较每个被考评者的得分，并排出次序。 （ 3） 强制分配法 强制分配法是根据正态分布原理 ，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同， 大部分员工应该属于工作表现一般的员工。 2行为评价法 具体来说有以下几种不同的类型： （ 1） 关键事件法 关键事件法是通过对员工在 关键事件中的行为的纪录来考评绩效的方法。 采 用此方法必须保持对被考评者的日常绩效记录， 这种日常绩效记录与一般信息收集性的生产记录 ，出勤记录等有所不同，记录的项目不仅仅是具 体的事件和行为，而是重点记录突出的，与工作 绩效直接相关的事件和行为。 （ 2） 行为观察量表 量表构建要先通过员工获 得关键事件和行为，然后将行为分几个维度，并 评定关键行为代表什么等级的工作表现。然后将 关键行为列成一张表，上级阅读这些行为观察量 表并评价员工在多大频率上有这些行为。 （ 3） 行为差别测评法 行为差别测评法先通过一个类 似于关键事件法的工作分析程序获得大量的描述句，描 述从有效到无效的整体行为系列。再通过整理，根据相 似性对项目进行分组，每一组项目具有一个概括性的描 述，并将这些描述句作为 “ 绩效标本 ” 。之后，将这些 “ 绩效标本 ” 安排在问卷中，并发放给抽样产出的 20位 在职者和他们的上司。对问卷涉及的有效和无效行为的 信息进行分析。最后据此制作测评表。 （ 4） 固定行为评价量表 固定行为评价量表是评价者 纪录员工的行为，然后和典范行为相比较，再给出员工 行为的量化的评估。建立量表一般比较费时，因为需要 确定工作的维度和每一维度下的典范行为及其在量表上 对应的分数。评分方法有两种，一是上级给员工的每一 个行为的评分，最后计算每一维度的平均得分；二是上 级回顾员工的所有表现，得出一个总体的印象，将该印 象与量表总的标准行为相比较后得出该维度的分数。固 定行为评价量表的评价标准非常明确，量表给员工提供 了好的和坏的行为样本，可以帮助员工改进工作表现。 3工作成果评价法 工作成果评价法包括以下两种方法： （ 1） 目标管理法 目标管理法是通过主管人员与下属共 同参与制定目标而实现组织目标的管理系统。这种方法先 由主管人员和下属共同讨论和制定员工在一定时期内需达 到的绩效目标，以及检验目标的标准；经过贯彻执行后， 到规定期末，主管人员和下属双方共同对照既定目标，依 据原订的检验目标的标准，测评下属的实际绩效，找出成 绩和不足；然后双方本着合作互利、发扬优点克服缺点的 原则，制定下一阶段的绩效目标。目标管理法一般适用于 从事工作独立性强的人员考评，如管理人员、专业技术人 员以及销售人员等。而对流水生产线上的工人就不适用目 标管理法。 （ 2） 指数评估法 指数评估法是指通过更客观的标准（ 如生产率、出勤率、跳槽率等）来评估绩效。一般可分为 定性评估和定量评估两种方法；定性评估包括产量质量状 况、顾客满意度、原材料使用情况等。定量评估包括每小 时产出数量、新增用户订单数和销售总额等。定量评估是 指数评估法的主要依据。 6.3.4 绩效考评的实施 绩效考评的实施 1确认考评活动中的人员构成 2明确考评目的 3加强绩效考评的反馈 4做好绩效考评的面谈 1确认考评活动中的人员构成 在绩效考评活动中起重要作用的人员有四 类：考评者、被考评者、高层管理者以及人力 资源管理部门的专业人员。这四类人员各司其 职，相辅相成，构成绩效考评活动的人员有机 整体。 2明确考评目的 绩效考评都有特定的目的和目标，如为了 制定个人职业发展计划；作为奖惩分配的依据 ；作为改进绩效的依据；为人员配置、晋升和 辞退提供依据；作为员工个体培训和开发的依 据等。 3加强绩效考评的反馈 考评反馈还是一门艺术，为了使反馈更具建设性和有效性 ,有关专家总结出考评反馈的一般准则： （ 1）观点、反应和知觉应该代表其本身，而不代表事实 （ 2）反馈应该是注重相关的绩效、行为或结果，而不是注重某个人 （ 3）反馈应该是联系特定的、可观察的行为，而不是一般的或整体的行为 （ 4）当反馈的内容是评估性的，应联系原定标准，作为评定好或坏的佐证 （ 5）反馈应该使用简洁明确的语言，以免引起误解和自卫心理 （ 6）反馈应该关心那些个人能够改进的事情等 4做好绩效考评的面谈 考评面谈通常是在每年年终进行，不仅要对被考评者过去的 工作进行总结，还要致力于发掘被考评者将来的潜能开发。绩效 考评面谈一般有三种方式： （ 1）告知和推销方式 （ 2）告知和聆听方式 （ 3）解决问题方式 6.4 薪酬管理 薪酬管理 u 6.4.1 报酬和薪酬的构成 u 6.4.2 企业工资制度 u 6.4.3 薪酬制度的基本类型 u 6.4.4 薪酬策略 6.4.1 报酬和薪酬的构成 薪酬管理 是指组织对员工所付出的知识、技 能、努力和时间的补偿。 1报酬的构成 报酬 是一个广泛的概念，主要是指作为个人劳动的 回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外 在报酬两大部分。 2薪酬的构成 薪酬 主要是指企业因使用员工的劳动而付给员工的 金钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬 包括基本工资、奖金、股权、津贴与补贴；间接薪酬即 福利。 1报酬的构成 报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。 （ 1）内在报酬 内在报酬是指员工对由于工作本身所获得的满足感，具体包括以下 内容： 能参与企业的各类决策。 自由分配工作时间及方式。 较多的责任和职权。 较有趣的工作。 个人成长的机会。 活动的多元化等。 （ 2）外在报酬 外在报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括直接薪酬、间 接薪酬与福利、非财务报酬三类。 直接薪酬。 间接薪酬和福利。 非财务报酬。 2薪酬的构成 （ 1） 工资 工资的主要形式有以下几种： 基本工资 基本工资是员工得到基本货币收入，也是相对 固定的收入。 激励工资 激励工资是工资中随着员工工作努力程度和劳 动成果的变化而变化的部分。 成就工资 成就工资是当员工工作取得成效，为企业作出 突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。 （ 2） 奖金 奖金是对员工超额劳动的报酬。 （ 3） 股权 股权是以企业的股权作为对员工的奖励，作为一种长 期的激励手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力工作。 （ 4） 津贴与补贴 津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环 境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补贴。 （ 5） 福利 福利是组织向员工提供的非报酬性的物质待遇，是一 种劳动的间接回报。 公共福利 个人福利 组织内部公共福利 生活福利 6.4.2 企业工资制度 企业工资制度 1技术等级工资制 2职务等级工资制 3岗位技能工资制 4浮动工资制 5结构工资制 1技术等级工资制 技术等级工资制 是根据各工种的技术复杂程度、劳 动繁重程度、工作责任大小等因素划分为若干个技术等 级，按技术等级规定相应的工资标准的制度。技术等级 工资制由技术等级标准、工资标准和工资等级表三个部 分组成。 （ 1） 技术等级标准 技术等级标准是指按照生产岗位和 工种的分类，对职工担任某项工作应具备的劳动能力进 行规定的技术文件。技术等级标准是由应知、应会和工 作实例三个要素构成。 （ 2） 工资标准 工资标准又称工资率，是指单位工作时 间（小时、日、月）规定的工资数额。它表示某一工资 等级的货币工资水平。 （ 3） 工资等级表 工资等级表是规定工资等级数目以及 各工资等级之间差别的一览表。它由工资等级数目、各 等级之间的工资级差，以及各工种的工资等级线三部分 组成。 2职务等级工资制 职务等级工资制 是企业对管理人员和专业技术人 员所实行的按照职务规定工资的一种工资等级制度。 一般采用一职数级、上下交叉的办法，即在同一职务 内划分若干等级，相邻职务工资等级线上下交叉，员 工都在本职务所规定的工资等级范围内评定工资。 （ 1）职务序列 （ 2）业务标准 （ 3）职责条例 （ 4）职务工资标准表 3岗位技能工资制 岗位技能工资制 是按照工人在生产中的不同工种 、不同岗位，分别规定不同的工资标准，凡能达到该 岗位操作技能要求，并能独立操作者，可领取此岗位 的工资。 4浮动工资制 浮动工资制 是以员工的工资等级相应的工资标准 为基础，将其部分或全部工资浮动，按照员工劳动态 度、贡献大小和企业经营成果好坏支付劳动报酬。企 业实行浮动工资制，按其浮动幅度的大小可分为：小 浮动，即拿出一部分标准工资与奖金合在一起浮动； 半浮动，即拿出 50%的标准工资与奖金合在一起浮动； 全浮动，即将标准工资与奖金全部纳入浮动范围。 5结构工资制 结构工资制 是按照工资的不同职能，把工资分解 成若干个部分，相应规定不同的工资额，用以支付员 工各种不同劳动消耗的报酬。结构工资制的内容一般 包括基本生活工资、劳动技能工资、年功工资、效益 工资、奖励工资、岗位津贴等。 6.4.3 薪酬制度的基本类型 薪酬制度的基本类型 薪酬管理的核心问题是如何科学合理地根据 “ 劳 ” 来确定员工的薪酬差别，即制定公平、公开 、公正的薪酬制度。企业目前正在实行的薪酬制 度基本上有以下四种类型： 1绩效型薪酬制度 2技能型薪酬制度 3资历型薪酬制度 4综合型薪酬制度 1绩效型薪酬制度 绩效型薪酬制度 主要是根据员工的动态业 绩来决定支付报酬的多少。以业绩来衡量职工 劳动的 “ 劳 ” ，这对某些员工来讲是合理的。 如装配工、营业员等的工作绩效与报酬直接挂 钩，激励的效果比较明显，对工作的考核也比 较容易实现。常见的形式有计件工资制，依据 工人生产合格产品数量或工作量并按预定的单 价标准计算应支付的劳动报酬。 绩效型薪酬制度的 优点 是激励效果明显， 缺点是不利于提高员工的综合素质和开发员工 的技能，容易造成员工的短期行为。 2技能型薪酬制度 这是我国 20世纪五六十年代参照前苏联的 以八级工资制为主的薪酬制度。企业定出技术 等级及考核标准，并通过对员工的工作绩效与 技能水平的综合评估来计量其 “ 劳 ” ，从而确 定其薪酬等级和支付相应的报酬。如果职工具 备了更高的能力，可以向企业提出升级的要求 ，而高技能岗位是有限的，人人都要努力争取 ，经过优胜劣汰后才能上升一级。所以技能型 薪酬制度是有利于人才成长和进步的，但也有 一定的 缺点 ，如有些工作比较艰苦，与绩效计 量也不直接挂钩，工作责任却比较大，往往难 于以技能为依据进行考虑，造成企业留 不住人 。 3资历型薪酬制度 这是以员工的年龄、工龄、学历、本专业工作年 限等因素为依据的薪酬制度。如日本颇为流行的终身 雇佣制，由于职工终身受雇，年龄越大的职工工龄也 越长，劳动熟练程度与工作经验也越丰富，因此薪酬 也越高。如果员工表现出色而被企业发现并较快地升 职后，工资特别是底薪与同一资历的人员相差不大， 仅仅在岗位津贴等待遇上有一定差别。如果一旦离开 这一职务或岗位，岗位津贴与其他待遇随即取消。所 以员工在薪酬待遇方面的争执不是很激烈，这样有利 于形成员工的集体归属感，提高对企业的忠诚度。但 这种薪酬制度强调资历，论资排辈，时间一长容易造 成员工依赖于终身雇佣，消极等待工龄的增长，不利 于人才流动等弊端。 4综合型薪酬制度 这是综合考虑多种因素来确定员工薪酬的制度。 又可分成二种类型： （ 1） 职务技能型 这是目前企业应用最广泛的一种工 资制度，以所任职务为主，考虑技能、责任、工作负 荷、工作环境等因素来确定员工的薪酬，职务变动了 薪酬也相应变动。 （ 2） 职务、技能、资历、绩效复合型 这是把员工的 职务与技能、资历、绩效等复合后作为薪酬的构成因 素，经过综合考虑后来确定的薪酬制度。常见的 “ 结 构工资制度 ” 就是这种复合型。这种制度由于考虑比 较全面，有利于激励员工做出业绩，有利于职工队伍 的稳定。但面面俱到的考虑，往往难以在一个业务复 杂、工作分工较细的现代企业中满足不同岗位和不同 职务的要求。 6.4.4 薪酬策略 薪酬策略 企业的战略使命是要求企业永远能吸引优秀人才 ，发展人力资源。因此，企业的薪酬策略必须符合这 一根本的要求。有很多企业制定薪酬政策的依据仅仅 是眼前的 “ 工资福利与企业的经济效益挂钩 ” 。事实 上，企业确定的薪酬水平不应该完全服从于市场价格 ，而应该取决于对三种因素综合评价： 1.企业能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪 酬水平 2.企业有能力支付的薪酬水平 3.实现企业的战略目标所要求的薪酬水平 在那些处于迅速成长阶段的企业中，经营 战略是以投资来促进公司成长。为了与这个经 营战略保持一致，企业的薪酬策略应该刺激形 成一个有魄力的创业型的管理班子。要做到这 一点，企业应该着重使高额薪酬与高中等程度 的刺