人力资源管理2

1 浅浅 谈谈 人力人力 资资 源管理源管理 2008年年 3月月 2 位居前 10位的成功要素是使企业保持成长的关键 . 资金 培训 技术 外包 研究表明 企业实现高成长的 十项 关键要素 中， 有六项是与人力资源系统直接相关的 战略承诺能力 位居前 10位的成功要素 1. 可以考核的行动 2. 执行力 3. 吸引人才 4. 销售 /市场战略 5. 承诺 6. 新产品 7. 广泛的主动行为 8. 保留人才 9. 成长计划 10.文化创新 成长的基础 成长曲线 3 中国企业今天的成功主要依赖于资源和资本，而 未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开 发 资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 资本投入 大规模生产 劳动密集型 /资本密集型 生产 资本附加值 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作 $ 人力资源的竞争技术资源的竞争 资本资源的竞争 资源的竞争 今天的中国企业（ 2007） 未来的中国企业（ 2012） 当今 市场 竞争 根本 上 说 是 对 人 力 资源 的 竞争 4 二十一世纪最缺的是什么二十一世纪最缺的是什么 人才！人才！ 黎叔黎叔 天下无贼天下无贼 5 人力资源管理的历史沿革 l 四阶段论： 以科罗多拉（丹佛）大学的 Wayne F. Casicio （ 1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论， 它具体包括： 第一阶段：档案保管阶段 20 世纪 60年代 第二阶段：组织需求阶段 20 世纪 70年代前后 第三阶段：组织职责阶段 20 世纪 70年代末和 80年代 第四阶段：战略伙伴阶段 20 世纪 90年代 6 6 人力资源管理概念框图 内部环境内部环境 公司策略公司策略 企业文化企业文化 外部环境外部环境 法律因素法律因素 竞争竞争 世界经济世界经济 人力资源管理人力资源管理 招聘招聘 /甄选甄选 绩效管理绩效管理 培训培训 & 发展发展 报酬报酬 & 激励激励 可持续的竞争优势可持续的竞争优势 7 7 可持续竞争优势 Q: 什么能使企业获得可持续的竞争优势？ A: 应该是一种资源，它是 : 有价值的 独一无二的 难以模仿的 8 8 竞争优势的来源 l 产品 /加工技术 l 受保护 /受管制的市场 l 能否获取资本 l 规模经济 所有这些都是有价值的和独一无二的 但是他们可以被及时仿造 . 你的 劳动力 (他们的想法，态度以及行为）可能 是唯一其他公司无法效仿也无法买到的 9 9 难难 易易 取代技能的取代技能的 难度难度 给消费者增加的价值给消费者增加的价值 低低 高高 知识员工知识员工 (信息化信息化 ) 可持续竞争优势的人力资源来源 核心雇员核心雇员 (资本化资本化 ) 技能为必备素质技能为必备素质 (差异化和外源差异化和外源 ) 从事日常工作的从事日常工作的 非熟练工人非熟练工人 (自动化自动化 ) 10 10 结论 l 有效管理人力资源的公司能够实现可持续的 竞争优势 . l 在有效管理人力资源方面的 2个步骤 需要有才能的人 (KSAOs) 发展措施使人活跃 l 人力资源管理措施必须切合企业内部和外部环境 . 11 良好的人力资源管理的标志 l 确立人事相宜的人员配置体系 l 建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制 l 要有科学的机构、岗位、编制和职能划分 l 培育以人为本，尊重个人的企业文化 l 高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等 12 企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值人力资源如何来为企业创造价值 13 人力资源管理五大功能 获取获取 整合整合 奖酬奖酬 调控调控 开发开发 14 人力资源管理的问题与挑战 人力资源管理问题 育才 用才 选才 留才展才策略 没有系统性训练 欠缺培训体系 缺乏前瞻性人力资源规划 为建立核心竞争力 上级之支持不够 未能适才适所 未定位人才 无生涯路径 无适合技术人员的晋 升通道 没有出路 甄选技巧不足 找不到人才 核心人才流失 缺乏留才之有效方法 没有激励措施 没有时间培训 面谈技巧不够 工作 指派不当 15 人力资源是第一考虑因素之一，但是人力资源部门一般来讲是个二 线部门。为什么？ 因为有经理人的存在，日常 90的工作已经由经理承担了 部门主管是人力资源第一主管。董事长和总经理是人力资源第一 经理。 一个企业的人力资源水平，不是它的 HR部门的专业水平，而主要是 他的经理人阶层在日常工作中所表现出来的水平日常工作的行 为。是在刻意和不刻意之间表现出来的行为，主要是不刻意中体现 的管理功力。 HR部门是幕僚、是技术处理和服务部门。 主管在人力资源管理中的角色 16 能人管理 制度管理 文化管理 1、以 “ 个体勤劳 ” 对冲 “ 制度成本 ” 管理好自己 2、鼓励员工参与解决问题 管理好他人 3、构建系统，让系统解决问题 管理好体系和文化 p 你的企业行走在哪个阶段？ p你行走在哪个阶段？ （站在哪个位置？） 如何做一名出色的主管 组织好自己 角 色 认 知 时 间 管 理 自 我 认 知 组织好部属 目标 管理 绩效 管理 人员 管理 团队 管理 计划 管理 在职辅导 协调资源 授权 年终绩效评估 激励 沟通 员工 职业 生涯 规划 建立有 效的工 作网络 18 管理者的角色转换 1. 专才 通才 2. 依靠个人努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去 实现组织目标。 3. 善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时 间做具体业务工作。 4. 专注于做事情本身 对计划、组织、指导、协调、控制 感兴趣。 球员队长教练 19 HR 60% HR 20% HR 50% HR30% 未来 /策略性导向 例常 /营运性导向 员工人事系统 /流程 E-HR/外包 20% 直线主管 20% 直线主管 60% 员工 20% 直线主管 40% 员工 30%高层主管 50% 变革推动者 员工关怀者 策略伙伴 服务提供者 各部门主管共同分担责任 20 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力 资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度 执行的监督者。人力资源管理人员的专业化 中层管 理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各部门主管是人力资源管理和企业文化最 直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订 者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理 者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团 队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才 与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 21 企业人力资源管理带有系统性与阶段性 表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工 我们的结论是 有效改进与完善企业人力 资源管理体系决不是 “一锤 子买卖 ”，而是一个不断创 新和推进的过程 稳 定 期：境界管理 需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力 发展中期：人制到法制 需要管理平台 建立标准 /规范，优化素质 /流程，提高效率 发展初期：人制为主 还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒 三流企业： 管理靠人 二流企业： 管理靠制度 一流企业： 管理靠文化 离散的 体系的 优化的 当企业只有 100人时，总经理必须走在最前面，但当企业 有 1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面 22 构筑战略性人力资源管理运行系统 l 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 l 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基 于任职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI指标的考核系统、基于 业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 l 四大支柱 机制、制度、流程、技术 l 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） l 最高境界 文化管理 23 战略性人力资源管理的 六大运行系统 l 基于战略的人力资源规划系统 l 基于素质模型的潜能评价系统 l 基于任职资格的职业化行为评价系统 l 基于 KPI指标的考核系统 l 基于业绩与能力的薪酬分配系统 l 基于职业生涯的培训开发系统 24 综合性人力资源战略的实施框架 人力资源战略应配合业务战略而定制人力资源战略应配合业务战略而定制 人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 实实 施施 流流 程程 界定关键岗界定关键岗 位技能位技能 / 类类 型数量型数量 所所 需需 的的 人人 才才 个 人 发 展 业 绩 与 薪酬 人员 配置 组织 架构 与岗 位设 计 招 聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领领 导导 风风 格格 基于战略的人力资源规划系统 资料来源： McKinsey & Company 1 25 l 素质（ Competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各 种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知 识、技能、个性与内驱力等。 l 素质是判断某个人能否胜任某项工作的起点，是决定并 区分个人绩效好坏差异的个人特征。 基于素质模型的潜能评价系统 2 26 l 职位分析又称工作分析、岗位分析、职务分析 l 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是 一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的 定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩 标准、人员要求等基本因素的过程。 核心 是解决 “某一职位应该做什么？ ”和 “什么样的人来做 最合适？ ”的问题 主要成果 为职位说明书与任职资格 基于任职资格的职业化行为评价系统 3 27 企业培训发展的四个层次 企业生命周期 创业阶 段 整合 阶 段 规 范 阶 段 精 细阶 段 重点目 标 生存 成 长 稳 定 完善 规 范程度 不 规 范 初步 规 范 规 范化 规 范化 组织 形式 直 线 型 职 能制 职 能制 /事 业 部制 职 能制 +矩 阵结 构 集 权 程度 个人集 权 上 层 集 权 有控制的分 权 有控制的分 权 领导风 格 家 长 式 权 威指令 分 权 参与 奖 励方式 凭主 观 印象 主 观 印象 +制度 正 规 考核 +奖 励制度 系 统 考核和 团队奖 励 28 1 2 3 4 初步了解 引入课程 资源建设 精细发展 FOUR STEPS 伴随企业成长的四个阶段，企业的培训发展经过了