员工培训与发展

员工培训与开发 问题： 组织为什么要进行员 工的培训呢？ 个人： 有利于个人职业的发展， 个人技能和能力的提升。 企业： 彼得 圣吉： “未来惟一持久的优势，是有能力 比你的竞争对手学习得更快。 ” 胜任力冰山模型胜任力冰山模型 深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素 知识 可见的 技能 外显的 社会角色 自我概念 特 质 深藏的 动 机 内隐的 案例 A集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企 业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团 公司总部设在北京。公司共有 12000名员工，其中有一半 在总部，其他则服务员公司设在深圳、海口的大型工厂。 此外，由于部分设备销往国外，公司在古巴和澳大利亚还 设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重 视。不过，公司过去培训形式比较单一， 2006年集团公司 对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司 内部的 12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是 ，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年， 还有 28%的人在报名参加培训后却因与工作时间冲突而取 消了培训。 为了能使更多人接受培训，集团公司负责员工学习和 发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在 培训方法上进行改革。 培训部门通过考察外企成熟的培 训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的 培训项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时间后， 公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较 好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反映培训学到 的东西和业务的联系不大，很少有应用的机会甚至根本无 处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴 趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个 人的能力提升和职业发展帮助不大。 请问： A公司的培训开发体系为什么没能取得所期待的效 果？ 本专题内容； 培训与开发的含义 培训与开发的意义和原则 培训与开发的分类 培训开发工作的具体实施步骤 培训开发的方法 第一节 培训与开发概述 一、培训与开发的含义 ： 是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或 者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工 作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作 业绩，并最终实现企业企业整体绩效提升的一种 计划性和连续性的活动。 二、员工培训与开发的意义 改善企业绩效 提高满足感和安全水平 提高竞争优势 建立优秀的企业文化和形象 三、培训与开发的原则 服务战略原则 目标原则 差异化原则 激励原则 效益原则 四、培训与开发的分类 1、按照 培训对象 不同，分为新员工培训和在职 员工培训 2、按照 培训形式 不同，可以分为在职培训和脱 产培训 3、按照 培训性质 不同，可以分为传授性培训和 改变性培训 4、按照 培训内容 不同，可以分为知识性培训、 技能性培训和态度性培训 培训前 的准备 培训的 设计与 实施 培训 迁移 培训评 估和反馈 一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行： 第二节 培训与开发工作的具体实施 某组织培训实施案例 第二节 企业员工培训模型的构建 人员培训目的和意义 组织人员培训的目的在于 : 使每位人员都能明确自己的任务、目标； 提高工作所需的技能； 不断更新知识结构和观念； 在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高 业务水平和业绩水平，以达到一流人员的标准 ; 增强他们在业务上的成就感和专业上的满足感，使 自己得到充分的发展并为组织创造最大的价值 。 某组织培训实施案例 培训策略的制定与培训的实施程序 组织发展战 略 组织培训策 略 具体的培训 计划 培训准备 评估培训的实施 计划过程 执 行 过 程 调 整 某组织培训实施案例 人员培训中的责任划分 组织高层 ：计划过程 -组织发展战略、组织业务目标 、组织培训策略和目标 中层主管 ：计划过程 -部门的发展计划、业务目标、 培训计划和目标 培训主管 ：计划过程和执行过程 -组织的培训策略、 培训计划和目标、培训实施及评估 受训人员 ：在主管的协助下，结合岗位要求及个人生 涯规划制定个人长期和短期培训计划。 某组织培训实施案例 长期培训计划 参照组织的发展目标 参照部门的发展计划 拟出主要工作目标并与主管研究 拟定主要培训目标并与主管研究 与主管共同制定培训计划 确立评价标准，定时检查实际情况并进行修 正 注：长期培训计划应与组织发展战略和人员生涯规划相结合。 某组织培训实施案例 短期培训计划 参考组织成员目前和期望的工作表现 认定课程并起草培训计划 安排与主管会面并讨论个人培训计划草案 落实培训计划并交主管批准 实践已批准的计划并在完成课程后与主管评估培训 的成效 注：短期培训计划应与部门工作计划和人员绩效情况相结合。 某组织培训实施案例 培训准备和实施 培训地点选择 培训设备准备 培训行政安排 课程设计 /教材选择 教师的培养和选择 培训计划 培训准备 评估培训的实施 n 培训开始 n 培训进行 n 培训结束 某组织培训实施案例 培训评估 目的： 检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对 培训策略、培训目标和培训计划进行适当调整。 方式： 一级评估 -受培训者在培训结束时直接反馈意见 二级评估 -通过在培训过程中的各种形式的考核、测验， 检查受培训者接受培训的效果 三级评估 -通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工 作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善 四级评估 -综合、统计培训为组织业务成长带来的影响和 回报 某组织培训实施案例 作业： 请针对广东金融学院后勤服务中心的食 宿部门（包括饭堂 ）制作一份培训计划。 包括培训的目的、需求分析、培训目标、培 训方案、实施方法选择、效果评估措施等内 容。 组织属性与员工培训 组织规模与人员培训 中小组织由于组织领导认识不到位、缺乏与培 训相配套的制度以及培训预算的约束，常常不 能对培训工作进行科学的管理。 大型组织由于其经费相对雄厚，除了要保证培 训费用外，重点应在完善和规范人员培训系统 上下功夫，建立起保证培训有效性的各项制度 ，培训文化的建立也是非常重要。 组织发展阶段与人员培训 在创业初期，组织人数有限。 当组织有了稳定发展后，随着业务的成长，对管 理团队的管理技能与观念进行深入的培训。 当组织完成规模扩张，就需要提炼自己的核心竞 争力，推动组织中每一个人员把自己的工作同组 织的目标紧密结合起来，从根本上提高组织的素 质。 此时的培训重点应在建设组织文化上，将组织 长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一 个人员中去。 组织成员职业生涯发展阶段与人员培训 在初期阶段，组织的培训任务主要是同化工作。逐渐 地使人员的个人愿望与组织的共同愿望相接近。这时 的培训工作通常是对他们进行入职教育，内容一般都 有包括本组织的发展历史、现状和奋斗目标、组织文 化、各种规章制度等 。 在成长阶段，对人员成长尤为重要的是提高他们的素 质与能力、提供其发展与学习的机会。 在成熟阶段，许多人员感到知识老化，同时感到对相 关新知识需要学习和掌握。对人才进行 “ 充电式 ” 培 训 ，培养人员胜任当前工作的实际能力 。 在晚期阶段，对人员成长尤为重要的是保健投资。 培训需求 分析 培训计 划 培训 迁移 培训评 估和反馈 一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行： 培训与开发工作的具体实施 一、确定培训需求 只有存在相应的需求时，培训与开发才有 必要实施。 培训需求分析是整个培训与开发工作的起 始点，它决定着培训活动的方向，对培训 的质量起着决定性的作用。 大多数企业在进行培训时由于没有做培训 需求分析而导致培训效果不佳。 培训需求分析示意图 培训需求的可能性 培训需求的 “压力点 ”： l新员工进入 l职位变动 l顾客要求 l引入新技术 l生产新产品 l企业或个人绩效不佳 l企业未来的发展 培训需求的现实性 培训需求分析的结果 ： l是否需要培训 l在哪些方面需要培 训？ l企业培训的内容有 哪些？ l哪些人员需要培训 以及需要什么样的培 训？ 组织分析 人员分析 任务分析 一套完整的培训开发需求分析通常包括三个 方面，三个层次的分析： 组织分析 任务分析 人员分析 组织分析 组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容： 对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和 方向，主要根据组织的经营发展策略来分析。 对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题 产生的原因，以确定企业目前的培训重点： 任务分析 员工在具体职位上所从事的工作活动。各项工作 任务要达到的标准，以及完成这些任务所需的知 识、技能和态度。 任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培 训需求。 任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时 培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据 。 任务分析的四个步骤： 选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初 步清单。 对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题 ：人物的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多 少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些 任务的难度有多大？ 对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以 量化的标准来表述，例如 “每小时生产个 ”。 最后，确定完成每项工作任务的，即知识、技能和 态度。 人员分析 人员分析也包括两个方面的内容： 一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并 分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需 求。 根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能 和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来 问题的培训需求。 通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及 需要接受什么样的培训。 培训和需求分析的方法 观察法 问卷调查法 资料查阅法 访问法 差距分析法（ *） 二、培训的设计与实施 1、培训的目标 2、培训内容和培训对象 3、培训者 4、培训的时间 5、培训的地点和设施 6、培训的方法和费用 渠道 优点 缺点 外部聘请 培训者比较专业，具有丰 富的培训经验； 不受束缚，可以带来新观 点和新理念； 员工比较容易接受 费用比较高，风险大； 对企业不了解，培训内 容可能不实用，针对性 不强； 责任心可能不强 内部开发 对企业比较了解，培训更 有针对性； 培训专业技能和知识比较 有优势； 费用低； 可以和受训人员进行更好 的交流 可能缺乏培训经验和技 巧； 受企业状况影响比较大 ，思路没有创新； 可能耽误培训者自身的 本职工作 培训的时间 新员工加入 员工即将晋升或岗位轮换 由于环境的改变，要求不断地培训老员工 满足补救的需要 二、培训的设计与实施 1、培训的目标 2、培训内容和培训对象 3、培训者 4、培训的时间 5、培训的地点和设施 6、培训的方法和费用 三、培训迁移 理论 强调重点 适用条件 同因素理论 培训环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测 并且稳定，如设备使用 培训 推广理论 一般原则运用于多种不同的工作环境 工作环境的特点不可预 测并且变化剧烈，如谈 判技能的培训 认知转化理论 有意义的材料可增强 培训内容的存储和回 忆 各种类型的培训内容和 环境 培训迁移的三种理论 四、培训效果评估 （一）培训评估的标准 反应层。受训人员对培训的印象。 学习层。受训人员对培训内容的掌握程度 。 行为层。受训人员在接受培训以后工作行 为的变化。 结果层。受训人员或者企业的绩效的改善 。 培训效果评估 层次 评价重点 评价方法 反应 学员对培训的主观感受和看 法 访谈、问卷调查 学习 知识、技能、态度方面的收 获（学到了什么） 笔试、模拟测试 行为 工作中行为的改进 主管、同事、客户、 下属的绩效评价 结果 行为的变化是否地组织产生 了积极影响 事故率、质量、流失 率、业绩检测 投资回报 确定或比较项目的成本收益 （二）评估的方法和方式 （ 1）评估的方法 问卷调查法、面谈法、座谈法等方式。 （ 2）评估的方式 培训后测试 对受训人员进行培训前后的对比测试 将受训人员与控制组进行培训前后的对比 测试 第三节 培训的技术和方法 IBM ： “魔鬼 ”训练 内容包括：了解 IBM内部工作方式，了 解自己的部门职能；了解 IBM的产品和服务 ；专注于销售和市场，以摸拟实践的形式 学习 IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通 技能、表达技巧等。 西门子： 新员工 “导入 ”计划 西门子公司针对新员工设计了一个 “导 入计划 “，以帮助他们尽快适应工作。该培 训计划不脱产，时间为六个月。新进入公 司的员工必须根据每一阶段的培训，不断 地调整自己的心态和工作状态，以最快的 速度适应工作环境。培训期同时也是试用 期，公司可以随时解雇不称职员工。 微软：通过技术培训，打造具有 “微软风格 ”的人 进入微软公司的第一步是接受为期一个月 的封闭式培训，培训的目的是把新人转化为真正的 微软职业人。 微软内部实行 “终身师傅制 ”，新员工一进 门就会有一个师傅来带，此外，新员工还可以享受 三个月的集中培训。平时，微软也会给每位员工提 供许多充电的机会。 宜家：培训每时每刻，随时随地 宜家的培训是在员工之间，尤其是在 新老员工之间，进行每时每刻、随时随地 的经验分享与言传身教。 宜家的培训规划有很多种，就英语来 说，宜家一方面会聘请外教，另一方面也 会送员工去语言培训中心学习。 培训的技术和方法 学徒培训 辅导培训 工作轮换（索尼 ） 课堂讲授 讨论法 案例分析法 角色扮演法 工作模拟法 网络培训法 在职培训 脱产培训 辅导培训 联想集团的新员工培训 联想集团的新员工在上岗之前，都要指定一对 一的指导人。公司有一系列的规范来选择指导人 ，包括要求和资格认定及指导工作评价。在新员 工报到前一周，各部门就要将名单报到人力资源 部，进行资格审查。新员工在没有指导人的情况 下，该部门要暂缓进人计划，待有合格的指导人 后方可进人。指导人负责带新人并考察新员工在 试用期间的表现能力等。其作用之一是代行人力 资源部的考察职责；二是通过帮带行使部门职责 。在这种体制下，新员工通过指导人的帮助，能 够尽快进入角色。 课堂讲授法 传授内容量大，可以大面积地培训人员； 传授的知识比较系统，全面；对培训环境 要求不高，学员可以利用教室环境相互沟 通；员工平均培训费用比较低。 信息交流的单项性和培训对象的被动性。 有时也会因为信息量太多，学员难以吸收 消化。容易导致理论和实践相脱节。不利 于教学互动等。 讨论法 优点：受训人员能够参与到培训活动中， 提高学习兴趣；有利于受训人员积极思考 ；在讨论中相互学习，有利于知识和经验 的共享；培养学员的口头表达能力。 参与人数不能太多；不利于基本知识和技 能的系统掌握；讨论过程容易偏题，对主 持人员要求较高。 头脑风暴法 某电器公司是一家拥有 500人的私人企业，生产的电器产品拥 有很多竞争对手。这个企业的销售部门经理在参加了一个关于 发挥员工创造力的会议后受到启发，开始在自己的公司成立一 个创造小组。 创造小组在学习了各种开发创造方法后，便开始着手解决 两个问题。在解决了第一个问题 -发明一种电器拥有其他产品 没有的新功能后，他们开始用头脑风暴法来解决第二个问题 为这种新产品起名。经过两个多小时的热烈讨论，共为这种新 产品取了 300多个名字，负责人将他们记录下来。 第二天一开始，负责人便让大家根据回忆写出前一天大家提 出的名字。在 300多个名字中，大家记住了 20多个。负责人又 组织大家从这 20多个名字中筛选出三个大家认为比较可行的名 字。再将这些名字向顾客客户征求意见，最后确定了一个。 案例分析法 案例：哈佛大学的案例研究法 哈佛大学的案例分析法是，讲师先把故事作 简要介绍，并描述问题发生所需要的条件或可能 的状况，学生自行想过一遍以后，再看资料，这 样有利于学生的想象力和发现案例的吸引力，然 后由学生个人从个案中寻找答案。或者透过团体 训练方式，由于每个人想法不同，可能提出许多 不同的解决方法，学院在训练中可以互相观