人力资源管理mba第六讲(职业)9.8

第 六 讲 职业生涯规划管理 现代企业人力资源管理的前沿 中南财经政法大学人力资源研究中心主任 陈全明 教授 1 职业生涯管理的意义 职业生涯的基本概念及其管理的定义 现代企业人力资源管理崭新职能和环节 是新职业发展观和人本主义管理方法 是职业动力和组织动力的系统组合 施恩（ E.H.Schein)1978年创立的系统理 论。 2 职业生涯管理时代的到来 随着知识经济和网络时代的到来，组织中的雇员可以通过 互联网迅速地获得越来越充分的信息，要求决策参与授权 的呼声也越来越高，企业人力资源管理进入了 “ 文化人 ” 和 “ 差异管理 ” 阶段。 同时，管理体制改革和组织结构扁平化也使组织中的雇员 面临越来越少的职业晋升空间， “ 职业高原 ” 现象初露端 倪。 因此，企业必须改变 “ 科学管理 ” 背景下仅立足于满足组 织的单方面工作岗位和职业需要的职业发展观，形成为职 员构建职业发展和度过工作生命的通道，使之与组织的职 业需求相匹配、相融合，最终通过雇员的成长来实现组织 成长的新理念。 3 第一节 职业生涯概述 一、职业生涯的内涵 l1.职业生涯，又称职业发展，是指一个人在 其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工 作的历程，是指与工作相关的活动、行为、 价值、愿望等的综合。 l2.职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯。 4 （ 1）内职业生涯 内职业生涯则是指外职业生涯的主观层面或无形 层面，是个人对职业追求的一种主观愿望，是员 工力图实现工作同他们的其他需要、家庭义务、 社会义务以及个人闲暇之间取得均衡的过程。 内职业生涯是由个人的能力、兴趣、气质、价值 观以及对家庭义务、休闲需求等多种因素决定的 。 内职业是客观的外职业的主观面。 5 （ 2）外职业生涯 外职业生涯是相对组织而言的，是指劳动者由接 受教育开始，经工作、直至退休的职业经历，是 职业生涯的有形层面，包括职业的各个阶段以及 其中所显示的地位阶梯。 外职业生涯通常表现为组织中所要的各种工作岗 位和职务以及劳动市场所能提供的工作岗位。 外职业生涯不因一个人在某一组织中谋得某一职 务而始，离开该组织而终；它是一个人一生中所 占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身 的过程。 6 二、职业生涯规划 1.职业生涯规划的内涵 l 职业生涯规划是指通过员工的工作及职业发 展的设计，协调员工个人需求和企业组织需 求，实现个人和企业的共同成长和发展。 l 这是一种以人为中心的人本主义管理方法。 l 进行职业生涯管理的重点之一就是使将组织 机构的需要与个人职业发展的需求相联系， 实现员工内职业发展和外职业发展的融合和 匹配。 7 图 6-1 职业生涯开发模型 将组织机构的需 要与个人职业发展的需求相联系 8 2.职业生涯管理的作用 （ 1）改善组织的人力资源计划和人力资源开发； （ 2）改进个人职业计划，帮助陷入工作困境的人 更有效地应付这种情境； （ 3）改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早 、中、晚期职业危机的组织和个人双方能更有效 地解决这些危机； （ 4）中、晚期出现的落伍退化、激力消失和求安 稳的问题； （ 5）在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡； （ 6）使所有那些有贡献的个人和或无意沿组织阶 梯爬升的雇员保持生产率和动力的问题。 9 3.理论与现实的冲突： 职业生涯管理不重要吗？ 调查显示，在现实中并非所有的组织都愿意实 施职业生涯管理。 许多组织开展职业生涯管理仍是出于向上流动 的考虑。职业生涯成功的传统模式 爬职业 阶梯 仍然难以舍弃，即使有充分证据证明 这种模式已不能反映组织职业管理状况的现实 。 为什么一些组织羞于开展职业生涯开发活动呢 ？ 职业生涯管理不重要吗？ 10 几个可能的解释： （ 1）对把开发、激励 / 授权和生产率 联系起来缺乏认识。 （ 2）对这一过程以及怎样开始进行这一 过程缺乏了解。 （ 3）缺少来自管理高层的支持（再次反 映了对一种观念的笃信：向上流动才是 成功）。 11 理论与现实冲突的启示： 有鉴于此，组织职业生涯开发与管理实践者面临 的最基本的挑战是，让高层管理者不再对职业生 涯开发程序及其益处一无所知，并确保他们有一 种物有所值的感觉。 事实上，在组织结构日益扁平化的管理层级中， 组织中往往存在职业晋升资源供给不足与需求过 剩的矛盾。 横向职业流动，包括技能培养、在岗充实、再培 训、职务轮换以及给不同的工作组安临时的但又 着眼长远的工作等形式已经成为现代职业生涯管 理的新趋势。 12 三、职业生涯规划理论的 发展沿革 职业生涯规划是人力资源管理中一个非常重要而又崭新 的问题，有关职业发展或职业生涯的运动过程和运行规 律的讨论，乃至职业研究的思想体系和理论体系形成， 主要是 1965年美国麻省理工学院的薛恩（ E H Schein） 教授 组织心理学 出版到 1978年， 其 职业动力论 出版这个阶段的事情。 前期的相关理论包括金兹伯格的职业决策理论、舒伯（ uper） 的生涯发展论、吉列特（ Gelatt） 的生涯决定 论、库伦伯茨（ Krumboltz） 的生涯决定社会学论、格林 豪斯的职业生涯发展理论。但影响最大的是薛恩教授提 出的职业生涯系留点理论。 13 1.职业生涯系留点理论的内涵 职业生涯系留点理论是美国管理学家薛恩 (E H Schein)提出的，是职业生涯发展理论 中一个很重要的内容。它反映人们在有了相当丰 富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并 把它作为自己终身的职业归宿的原因。或者说， 某种因素把人 “ 系 ” 在一种职业上。 有的人把这一理论称为 “ 职业锚 ” 或者 “ 职业生 涯锚 ” 理论，亦即人因为某种原因选中了一种职 业，就此 “ 抛锚 ” 、安身。 14 薛恩等人对麻省理工学院管理系的 44名男性大学 毕业生进行了长达 10年左右的纵向跟踪研究。通 过在 1960年代早期这些人毕业以前以及 1973年 当他们已经在其职业发展中经历了 10到 12年之后 所分别进行的采访面谈和态度调查。根据这些资 料进行研究分析，结论是这批人在毕业时所持有 的就业动机与职业价值观，与十多年后的实际状 况 心理需求、就业动机、职业价值观和与之 相关的实际岗位都有一定的出入。 薛恩指出，作为 “ 自我概念 ” 中最重要的 “ 人对 自身才能的感知 ” ，是真正有了职业经历、工作 体验后，才能够正确、清楚地估测出来。 15 2.职业锚的类型 薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的系 留点划分为五种类别 ： l1技术性能力 ； l2管理能力； l3创造力 ； l 4安全与稳定； l 5自主性 。 16 第二节 职业生涯规划的有关 理论范畴 一、 职业生涯的周期 l 职业生涯周期也称为职业生涯发展阶段的基 本分期，较为有影响的周期划分有 “ 四分法 ” 和 “ 三分法 ” 。 （一） 四分法 l 职业生涯的 “ 四分法 ” 是将职业生涯发展阶 段划分为四个阶段：探索期、建立期、维持 期和衰退期，见表 6 1所示。 17 表 6-1 职业生涯周期的 “ 四分法 ” 阶段 探索尝试 不同工作 加入组织，发展 滑坡，选择是 否继续 解除约束、继 续发展 探索期 建立期 维持期 衰退期 主要 活动 学习 帮助 跟随 成为正式一员 独立的贡献者 培训者 资源分配者 决定组织决策 退出 关系 学徒 同事 顾问 /负责人 咨询官员 职责 依赖 独立 为其他人负责 履行权利 权利 /职位 重要性降低 通常年龄 （岁） 16-25 25-35 35-55 55-75 18 阶段 所关心的问题 应开发的工作 早期职 业生涯 1第一位是要得到工作 2学会如何处理和调整日常工作 中所遇到的各种麻烦 3要为成功地完成所分派的任务 而承担责任 4要做出改变职业和调换工作单 位的决定 1了解和评价职业和工作单位的信 息 2了解工作和职位的任务、职责 3了解如何与上级、同事和其他 人的协调工作方面的关系 4开发某一方面或更多方面的专门 知识 中期职 业生涯 1选择专业和决定承担义务的程 度 2确定从事的专业，并落实到工 作单位 3确定生涯发展的行程和目标等 4在几种可供选择的生涯方案中 ，作出选择。 1开辟更宽的职业出路 2了解如何自我评价的信息（例如 工作的成绩效果） 3了解如何正确解决工作、家庭和 其他利益之间的矛盾 后期职 业生涯 1取得更大的责任或缩减在某一 点上所承担的责任 2培养关键性的下属和接班人 3退休 1扩大个人对工作的兴趣，扩大所 掌握技术的广度 2了解工作和单位的其他综合性成 果 3了解 “合理安排生活 ”之道，避免 完全被工作所控制 表 6-2 职业生涯周期的三分法 （二） 职业生涯周期的三分法 19 职业生涯周期理论的启示： 上述职业生涯周期反映了随着生理年龄的变化，个人职业 生涯发展的一般规律。掌握这一规律可以针对员工在职业 生涯不同阶段的特点，赋予相应的职责、任务，以有效地 调动积极性，使员工的潜力得以发挥，从而起到更大的激 励功能。 职业生涯周期的启示是一个人从童年与少年时代所带来的 需要模式、动机与价值观，对于职业选择过程只是一套初 步的目标与制约条件而已。以后，这个人会一直处于一种 变化的动态过程之中，不断地试图把自己内在的驱动力与 冲动，去跟外界的机会和限制结合起来，以便能实现他的 自我概念，而这个自我概念本身，作为各种新的经历的结 果，也是总在不断地变化着与扩展着的。 20 二、职业生涯维度 员工在组织中职业发展道路可能的运动方向， 通常不外横向与纵向两种： l 横向运动是指跨越职能边界的调动 。 l 纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层系跨越等 级边界，获得职务的晋升 。 l 这两类运动可以通常地以职能为横轴、层级为纵轴 的两维组织结构系统图来观察 。 21 图 6-2 施恩的圆锥形三维组织系统模型 22 模型的进一步阐述 薛恩以圆锥形的三维组织系统模型来表现这三种运动及其 相互关系。如图 2-2所示。此模型中立轴表示等级层次， 圆周方向表示职能；径向表示核心度，越接近中立轴，核 心度越大，影响力越强。员工在组织中的实际运动住往是 混合式的。即兼有轴向、周向与径向这三个方向的运动。 对个人职业生涯来说，职业发展道路上每迈一步，必有得 有失，因而可能带来矛盾的心理，甚至是痛苦的抉择。 例如，专业技术人员在被提升到另一专业部门主管职位上 去时，便要放弃所熟悉和喜爱的技术专业，损失了自己所 重视的胜任感、成就感等内在性奖酬，但却能换回地位待 遇、影响力等其他奖酬作为补偿。 23 分析与讨论： q职业生涯维度理论的应用？ q如职位调动中的明升暗降或明降暗升？ q如组织内部高层人员如何逐步退出决策 层面？ 24 三、工作职业周期与生物 /社会周期 、家庭周期的关联 （一）人生的三大周期划分及其内容 1、生物 社会周期 l 即生物和社会成熟过程中产生的问题。 2、家庭周期 l 涉及个人的家庭关系 。 3、工作 /职业周期 l 工作 /职业周期的许多压力和机会不受个人或家 庭的控制，相反，它们来源于社会需要、经济 机构和制度、教育和职业结构形成的传统和政 策，乃至用人单位自身的具体政策。 25 （二）三大周期运行中的里程碑、选 择点、目标和终点 l 生物 社会周期包括成长、一个人能力的全面 发挥，和不可避免地走向死亡的端点阶段。 l 家庭周期包括生育、子女的教育和发展、以 及使他们达到独立生活的 “目标 ”。 l 工作 /职业周期包括一个人的学习，对一项职 业或组织的生产性贡献，和最终的退休。 26 （三）三大周期之间的互相作用 三大周期之间有重叠并相互影响 (见下图 )。 这种相互影响对个人可能有益，也可能成为问题 。 l 例如，如果一个人在结婚之际找到了第一份工作，就像许多从大 学出来的应届毕业生那样，他或她正碰到两项主要任务 一项 属于工作 职业周期，另一项属于家庭周期，而两者都要求投入 时间和精力，这些可能是个人力不能及的，造成有压力的工作或 婚姻情境。在这种情况下，个人采取的对策可能是减少参与其中 某个周期，如干脆推迟结婚，即 “ 先立业，后成家 ” ，以此来解 决工作与家庭之间的冲突。 27 A： 生物社会生命周期 B： 工作 /职业周期 C： 家庭的生产周期 压力低 压力高 实际的或社会的时间 A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3C1 C2 28 第三节 现代企业员工个人职业生涯 管理 一、影响个人职业生涯的因素 l （一）教育背景 l 1获得不同教育程度的人，在个人职业选择与被选 择时，具有不同的能量 ； l 2其次，人们所接受教育的专业、职业种类，对于 其职业生涯有着决定性的影响； l 3人们所接受的不同等级教育、所学的不同学科门 类、所在的不同院校及其接受的不同的教育思想，会 带来受教育者的不同思维模式与意识形态，从而使人 们以不同的态度对待职业的选择与职业生涯的发展。 29 （二）家庭影响 （三）个人的需求与心理动机 l 就一般情况而言，人在年轻时意气风发，成功的目标和 择业的标准都较高。人到中年，就越来越现实。在有 了相当多的职业实践和各种阅历以后，都更容易看到社 会环境的约束，其成功的目标和择业、转业的标准，就 都相对实际，较为适合社会与所在组织的情况。 （四）机会 l 机会虽然具有偶然性，但如果认为机会对于个人是 “ 可 遇而不可求 ” 的，也过于消极。素质与机会有着一定的 联系。大千世界中机会本身是客观存在的，个人的高素 质、个人的能动性可能导致寻求到新的发展机会，自己 也可能开拓和创造更多机会。 （五）社会环境 30 二、个人职业生涯选择原理 人职匹配 人与职业匹配的理论，可以分为 “ 人格 特性与职业因素匹配 ” 和 “ 人格类型与 职业类型匹配 ” 两种。 与这两种理论相对应，在职业选择、职 业指导及其管理中出现了不同的模式。 31 （一）人格特性 -职业因素匹配 v .所谓人格特性 -职业因素匹配理论，指的是依据人格特性 及能力特点等条件，寻找具有与之对应因素的种类的职业 的理论，也称 “特性一一因素匹配理论 ”。 v该理论美国波士顿大学教授帕森斯（ Parsons） 所创立。 v该理论认为，每个人都有自己独特的人格特性与能力模式 ，这种特性和模式与社会某种职业的实际工作内容及其对 人的要求之间，有较大的相关度。个人进行职业选择时， ，应尽量做到人格特性与职业因素的接近和吻合。 v这种匹配过程包括三个步骤： v（ 1）特性评价 v（ 2）因素分析 v（ 3）二者匹配 32 （二）人格类型 -职业类型匹配 人格类型 -职业类型匹配理论，是将人 格与职业均划分为不同的大的类型，当 属于某一人格类型的人选择了相应类型 的职业时，即达到了匹配。 这一理论由美国著名职业指导专家霍兰 德（ Holland） 提出，沿用至今并被公 认为是有效的理论。 33 霍兰德将职业活动意义上的人格分为六类 ： l1.现实型 l2.调研型 l3. 艺术型 l4. 社会型 l5. 企业型 l6. 常规型 34 “人职匹配 ”理论的启示 每一种类型的人各有长短，从全社会的角度来看，以及从 人的心理差异的角度来看，却是中性，无所谓哪一种好些 哪一种差些，而只有与职业类型是否协调性和匹配的问题 。 社会中的人是复杂的，往往不能用一种类型来简单概括， 而是兼有多种性质，以一种类型为主同时具备他种类型的 特点。因此，职业问题专家进而提出若干种中间类型或同 时具备三种类型特性的职业类型群方法。 人格的类型，在一定意义是对社会剌激的反应，是人与环 境、人与社会的互动倾向的反映。人格类型划分的理论和 它的应用，比人格特性论简明方便，常为人们进行职业选 择及前期的职业定向时所用。 35 三、职业发展道路 （一）立足本职的道路 （二）转换职业的道路 1、慎重选择职业的领域和用人单位 l （ 1）在长期目标的统率下设计自己的职业生涯。 l （ 2）根据长期职业目标观察潜在的用人单位和职位 ，也就是，这项工作对个人的最终目标有多大帮助 。 36 l （ 3）为长期利益接受短期折衷方案，一些低工资 的工作可能提供相当宝贵的培训机会或职业接触 机会。 l （ 4）仔细考虑是否接受高度专业化的或者比较隔 离的工作安排，因为这类工作可能会限制或阻碍 今后职业生涯发展。 37 2、清楚自己的现状 l （ 1）对本人现有工作中存在的职业发展机会 做出清醒的判断，例如，是否存在本人需要的 那种培训机会。 l （ 2）认真而如实地评价自己的业绩，同时要 清醒客观地估计领导及同事对本人业绩评价。 l （ 3）当个人和组织之间的相互需要程度下降 的时候，应该能够认识到这一状况。 38 3、流动（离职）时机的选择 l （ 1）应该选择在对本人最有利的时候离职。 l （ 2）友好地离开现在的组织，而不是在有争议 的情况下离开。 l （ 3）除非找到另一份工作，否则不要辞掉现在 的工作，因为仍被录用时更易找到新的工作。 39 （三）自我创业的道路 l 自我创业，即不从劳动力市场现存的职业需求 岗位中寻找职业和谋求发展，而是把握并在市 场中寻找创业机会，运用自己的能力及各种资 源举办个体、私营、私人合股企业，开拓自己 的事业。 l 自我创业是一条自由的、现实的、艰辛的，然 而又是广阔的、富有挑战性的职业生涯之路。 40 第四节 现代企业职业生涯规划 一、双赢：个人职业计划与企业职业计划 的管理 l 从组织的角度看，员工职业生涯计划包含着使个人潜 在贡献最大化的自觉尝试，由于员工面临多变的环境 以及客观机遇的限制，或者由于对自己职业生涯认识 不足，因而准确地定位职业生涯方向和目标不是件很 容易的事情，因而组织应该指导员工设计其职业生涯 计划，为员工提供组织环境及组织发展的信息 。 l 组织的职业生涯计划是协调员工职业发展需要和组织 人力资源发展需要的重要方面。帮助员工管理职业生 涯有利于组织保持竞争力。 41 1、员工 一开始就要求从管理者和同事那里获得 关于自己技能、优缺点评价的反馈信息； 明确自己的职业发展阶段及相应的发展 需要； 争取更多的学习机会； 与职业组织内、职业组织外不同工作团 体的员工交流。 42 2、管理人员 表 6-3 管理层在职业生涯中的作用 l、 管理层确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者与员 工在下一个发展步骤的安排上取得一致 2、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选 择的 3、在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看法上 ，管理者与员工达成一致 4、管理者明确哪些资源可以帮助员工达成在职业生涯讨 论中形成的目标 43 3、组织 （ 1）职业生涯问题专题研讨会（职业生涯计划、自我 评定、目标设定方法等题目的讲座）； （ 2）职业生涯中心或信息系统（员工可以查找岗位空 缺或培训科目的场地或数据库）； （ 3）职业生涯计划的工作手册（指导员工联系、讨论 的印刷物或职业生涯指南）； （ 4）职业生涯咨询（来自经专业训练的职业心理咨询 师的帮助）； （ 5）职业生涯道路（制定岗位序列计划、界定职业群 落中各种岗位发展所需要的技能）。 44 案例分析： 表 6-4 美国惠普公司员工自我评价方法 自我评价方法 含 义 撰写自传 了解员工的个人背景，包括接触过的人、居住的地方 和生活中发生的事情、已经进行过的工作转换以及未 来的计划等。 斯特朗 -坎贝尔（ Strong- Campbell） 志趣考察 包括员工愿意从事的职业、喜欢的课程和喜欢的人的 类型，并将员工的志趣与成功者的志趣进行比较，得 出员工的志趣形象。 奥尔波特 -弗农 -林赛（ Allport- Vernon-Lindzey） 价值观研究 根据员工选择出的自己认为最有价值的事物来了解员 工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面 的价值观。 24小时日记 要求员工纪录一个工作日和一个非工作日的活动，以 侧面了解员工。 与两个 “重要人物 ”面谈 员工与自己的朋友、配偶、同事或亲戚谈自己的想法 ，并将谈话录音。 生活方式描写 员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式 。 45 二、为员工铺好路：企业职业生涯规划 管理的内容 （ 1）职工自我评估手段，诸如职业生涯规划讨论会、参 考书目或电脑软件。 （ 2）组织机构潜力的评估程序，诸如何推广性预测和评 价中心。 （ 3）内部劳动力市场信息交换，包括职业信息手段、资 源中心以及诸如此类的事情。 （ 4）员工与主管、人力资源顾问或专业化的职业咨询顾 问之间的个人咨询和职业生涯讨论。 （ 5）岗位任职、技能审核或调查、更替或人员接替规划 的职务调配制度等。 （ 6）开发培训项目，包括内外结合的活动安排、研讨班 、学费补偿、岗位轮换 、充实强化、指导制度，等等。 46 组织在进行职业生涯规划管理时，必须重点关注 的问题包括： l 组织机构内职业生涯开发活动的现有规模； l 相应的范围、资源和责任； l 职业生涯开发针对的员工群体或层次； l 驱动组织机构职业生涯开发活动的原因和需要； l 职业生涯开发是否或如何与人力资源组织和战略计划 的制定相联系； l 职业生涯开发工作的效能如何评估； l 对有组织的职业生涯开发的预测和整体态度等。 组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的内容差 异见表 6-5。 47 表 6-5 组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的 视角对比 组织职业生涯规划的视角 个人职业生涯规划的视角 确定组织未来的人员需要 安排职业阶梯 评估每个员工的潜能与培训 需要 在严密检查的基础上，为组 织建立一个职业生涯规划体 系 确认个人的能力与兴趣 计划生活和工作目标 评估组织内外可供选择的路 径 关注随着职业与生命阶段的 变化，在兴趣和目标方面的 变化 48 三、组织为员工制定职业生涯规划的 程序 （一） 职业生涯途径的特征 职业生涯发展途径亦称为职业途径，它是组织为 员工实现其职业生涯计划指明方向、开辟道路并 给出实施计划的具体方式。职业途径为组织的职 业生涯管理提供了文件性的依据，为个人职业生 涯计划和发展活动提供强有力的支持。 职业途径可分为纵向的、横向的、网状的和多阶 梯发展等四种类型。 49 纵向的职业途径指员工在组织内逐步向上晋升的 过程。 横向途径指通过横向调动发挥员工的潜力，在职 位未提升的情况下增加工员满意感。 网状职业途径是指综合横向和纵向的一系列工作 职务发展，它比传统的职业途径更能代表员工在 组织内的进步机会。 多阶梯职业途径是为了解决受过技术培训且并不 期望在组织中通过正常升迁程序调到管理岗位的 员工而开发的一种职业发展方法。 双阶梯和多阶梯模式示例见下图 6-3、 6-4： 50 图 6-3 职业生涯双阶梯模式 研究员 部门总管 研究助理 部门领导者 技术专家 技术人员 51 双阶梯模式的企业的案例： 贝尔 阿尔卡特移动通讯公司的职业生涯阶梯 一级经理 二级经理 三级经理 主任职员 高级职员 中级职员 专家 一级职业工程师 二级职业工程师 三级职业工程师 助理职业工程师 职业技师 初级职员 行政管理系列 技术职位系列 52 v 图 6-4 多阶梯模式示例 53 职业生涯多阶梯模式案例： ESCA公司职业生涯阶梯模式。 54 表 6-3 ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级 报酬等级 技术人员 技术专家 行政管理人员 经理 工作范围 设计核心技术、系统 软件和工业应用 针对不同消费者，对 产品、系统和服务进 行定位、加强和供给 为企业经营运作收集 、分析、沟通和管理 信息与测量 管理对公司产生重要 影响的领域，并提供 领导 10 公司工程师 经理 IV 9 工程师 V 经理 8 工程师 IV 经理 7 工程师 技术专家 行政管理人员 经理 6 工程师 技术专家 行政管理人员 5 工程师 技术专家 行政管理人员 4 技术专家 行政管理人员 3 技术专家 行政管理助理 2 技术专家 行政管理助理 1 技术专家 行政管理助理 55 讨论与分析： 1. 各种阶梯模式有何缺点和优点？ 2.如何设计的企业职业生涯阶梯模式 ？ 3.是否所有企业都有必要，或认为需 要建立职业生涯阶梯？ 56 案例分析与借鉴： 志高空调的 “ 老板门框 ” 理论 （一）企业与人才良性互动，共同发展 （二） “赏识管理 ”，构筑人才成长通路 （三）坚决打破 “老板门框 ”，建立高效人才平台 57 （二） 职业生涯途径管理的基础与步骤 职务分析、素质测评和绩效考评是企业三项重要的人力资 源管理活动和管理手段。职务分析指向工作，素质测评和 绩效考评指向雇员。三项管理互相呼应，实现了组织中人 与事的结合。 （ 1）职务分析可以形成工作规范书和工作说明书等许多 信息和资料。这些资料对每一种职务明确提出了工作内容 和任职要求。在这些资料的基础上将具有相似工作内容和 任职要求的工作归纳为职务群。这一工作完成之后，下一 步的任务便是在职业群内部和职业群之间设计职业途径并 把这些职业途径整合成一个网状的职业生涯系统。 具体概括为如下几个步骤： 58 职业途径分析的步骤： 第一步：分析各项岗位，发现它们之间的相似性 与差异性； 第二步：把相似性的岗位整合成职务群； 第三步：设计职务群内部和职务群之间的职业途 径； 第四步：将整个网状职业途径组织为一个完整的 职业生涯系统。 以职务分析为基础的职务途径系统为组织提供了 进行职业生涯管理的一个重要基础，并为员工个 人的职业生涯计划及发展实践活动提供了重要的 参照系。 59 （ 2）素质测评和绩效考评则为职员职业 途径通道的选择提供决策支持。 l 一般来说，组织中存在多种职业阶梯。同时 ，组织中也存在具有不同职业锚型的人，他 们具有不同的目标、生活方式、才干和价值 观。 l 因此，只有职业锚、资历、能力与组织需要 相结合的人力资源配置方式才能真正实现人 适其职、人尽其能，达到个人价值与组织目 标的统一。职业锚是职员职业途径选择的必 要条件，而职员在组织中的绩效状况是其职 业途径选择的现实条件 。 60 （ 3）在职业途径管理的实践中，组织的职 业生涯管理有时会因下述原因而失败： l 员工认为管理者不关心他们的职业发展； l 员工和组织都没有充分意识到员工的需要和组 织实际条件的限制； l 职业计划实施中没有考虑到完成计划所需要的 支持系统。 61 四、条条道路通罗马：企业职业 生涯开发的方法 （一）一般开发方法 l1、现场培训方法 （ 1）在职培训法。 （ 2）见习培训法。 （ 3）工作轮换法。 62 2、脱产培训法 （ 1）演讲授课法。 （ 2）计划性指导。 （ 3）游戏。 （ 4）电影录等视听材料法。 （ 5）培训部培训法。 63 （二）管理人员的开发 l 管理人员的工作具有以下特征： 1、工作范围广且难以明确界定。 2、工作复杂多变，需要有随机应变的 能力。 3、需要良好的协调能力和组织管理能力 。 64 一般常用的管理人员的开发方法主要 有以下几种： l1、研究会法。 研讨会法对于培训管理人员解决问题的能 力和做决策的能力尤为适宜。在管理人员 的开发培训中，最具代表性的研讨会方法 是案例研究法。 案例研究法又称事件过程研究法，这是由 美国麻省理工学院的保罗 皮哥斯教授首创 的一种培训方法。 65 案例 万豪酒店的职业发展讨论 万豪酒店的职业发展讨论 面对酒店行业竞争激烈的商业现实，万豪酒店经理知道他们不能再采 取家长制作风的方法来进行职业管理。在管理他们自己的职业和其员 工的职业时提供给管理者和监督者帮助 万豪酒店已经发展了一个 被称之为 “职业管理中的伙伴 ”的职业讨论。这个职业讨论是建立在一 个包含四个层次模型的基础之上的，以便帮助管理者将问题集中在以 下几个方面： l 我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技能、价值观和兴趣。 l 我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了解别人是如 何看待他们的贡献的？ l 我的职业目标是什么？这个工作册帮助员工建立一系列现实的职业目标 。 l 如何实现我的职业目标？这个工作册有助于个人发展这些执行计划，其 主要集中于对能实现其目标的能力和经验进行平衡。 66 通过培训它的管理者来帮助公司员工了解职业机会和 资源，万豪酒店正在转移职业管理的责任，使之远离 公司，并朝员工的方向移动。在万豪酒店公司，员工 应该对以下负责： l 评价他们自己的技能、价值观、兴趣和发展的需要 l 决定长期和短期的职业目标 l 和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目标 l 遵循其计划 l 学会有关的职业管理资源，诸如即时的工作置入系统 l 在一个常规的基础上与管理者一起讨论职业发展 l 认识到职业讨论并未暗含承诺或担保 l 认识到他们的发展直接取决于万豪酒店组织的需要和机会， 以及他们自己的业绩 67 2、工作模拟法。 工作模拟法采用一组模拟情境来对管理 人员进行培训，以提高其认知能力、解 决问题的能力、决策能力和处理人际关 系的能力。 模拟的业务问题大体可分为两类： l 高层管理问题，是公司高层领导者遇到的 需要做出决定的问题。 l 功能问题，是公司某一部门遇到的问题， 如生产控制和销售问题。 68 3、角色扮演。 管理人员不仅需要掌握具体的管理技能， 包括做决策、解决问题和支配下属的能力 ，而且还需要处理人际关系的技能，角色 扮演比较适用于人际关系技能。 角色扮演和效果主要取决于培训师的水平 。 69 4、敏感性训练。 敏感性训练，也称 T小组，是提高管理人员的 意识水平和改善人际关系的一种很流行的方法 。 敏感性训练的目的是通过向管理者表明其他人 是如何看待他们的。从而使他们对自己有一个 更清晰、更精确的看法。它也使管理者有机会 了解他们的行为对其他人产生什么影响。 敏感性训练可以明显地提高人际关系技能，并 能促进受训者成长与发展。 70 （三）企业的职业管理模式 表 6-7 企业的职业管理模式 分类 进入企业 内部发展 退出企业 实例 城堡型 1、 被动的招聘 2、 申请人自我选择 企业保留业务骨干 1、 经常辞退 2、 重视资历 零售 业 棒球队型 1、 招聘活跃 2、 强调证书 3、 挑选各个层次的员 工 1、 非正式的培训 2、 几乎没有职业管 理 1、 高离职率 2、 员工要经历多个组 织 唱片 公司 俱乐部型 1、 员工职业早期 2、 强调终身职位 1、 发展全面技能 2、 晋升路线按部就 班 3、 升职缓慢 4、 强调员工的忠诚 1、 低离职率 2、 退休最典型 银行 学术机构型 1、 员工职业的最早期 2、 强调员工的发展潜 力 1、 高度重视发展活 动 2、 广泛的工作培训 3、 追踪和资助潜力 大的员工 4、 严格的晋升路径 1、 低离职率 2、 退休和解聘都常见 大学 71 五、愿你更上一层楼：职业生涯发展 阶梯 职业生涯阶梯的管理 1、职业生涯阶梯的宽度 2、职业生涯阶梯的速度 3、职业生涯阶梯的长度 72 六、因人而异：企业职业生涯的 阶段管理 l （一）企业的职业生涯早期阶段管理 1、企业对新员工进行上岗引导和岗位配置。 2、提供一个富有挑战性的最初工作。 3、在招募时提供较为现实的未来工作展望。 4、对新员工严格要求，并开展职业生涯规划 活动。 5、开展以职业发展为导向的工作绩效评价，提 供阶段性工作轮换和职业通路。 73 案例 美国丰田公司的同化计划 美国丰田汽车制造公司的同化计划是个人组织化方面的一个典型案例。这个计划包括像 公司福利一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量 意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重仪式。这个计划为期四天， 其主要内容可总结如下： 第一天：上午 6： 30开始，由公司主管人力资源的副总裁介绍本计划梗概，致欢迎词，详 细讲述公司组织结构和人力资源部门情况。用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化，用将 近两个小时介绍员工福利，然后再用两小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。 第二天：开始用两个小时进行 “TMM倾听方法 沟通技能训练 ”。在此过程中，主要强 调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后，将这天其余的时间都用于讲解上岗引导 的一般性内容，包括安全、环境事务、丰田的生产体系以及公司的图书馆。 第三天：开始又用 2 53 小时进行沟通训练，内容是 “TMM提问与反馈方法 ”。其余时 间用于介绍丰田公司解决问题的方法、质量保证事故通报与安全。 第四天：上午召开团队精神研讨会，主体包括团队训练、丰田的提案制度，以及丰田的 团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧，如工作小组负责些什么 ，怎样作为一个小组共同工作。下午，专门进行防火及灭火训练。 如期完成四天的同化组织化活动后，参加活动的员工便潜移默化地接受了丰田的意识， 尤其是它的质量使命、团队价值观、不断改进和解决问题的方式。这是赢得新员工对丰田公 司及其目标和价值观的信仰的重大步骤。 74 （二）企业的职业生涯中期阶段管理 l1、企业职业生涯管理原则 （ 1）双赢。 （ 2）与雇员个人沟通。 （ 3）因人而异，对症下药。 （ 4）重点管理 。 （ 5）动态管理。 75 2.分析与探讨：如何走出职业高原 Ference教授于 1977年最早提出 “ 职业高 原 ” 的概念。他认为 “ 职业高原 ” 是个 体职业上的一种 “ 停滞期 ” ，是个体职 业生涯的峰点和向上运动中工作责任与 挑战的相对终止，意味着个体工作上接 受进一步增加责任与挑战的可能性很小 。 但是，并不是每个职员都必须经过职业 高原期。 76 面临下述 “ 中年危机 ” 问题的职员往往被称做进入了 “ 职 业高原 ” ，即指在个体职业生涯中的某个阶段，个体获得 进一步晋升的可能性很小，往往只能处于原地踏步的状况 。 l 1.随年龄的增长，意识到自己的身体发生变化，甚至开始有衰老 的感觉； l 2.对自己的职业目标多少已经实现，多少将能够实现，已有清楚 的认识； l 3.开始寻找新的生活目标； l 4.家庭关系发生明显的变化； l 5.工作关系发生变化，对新员工的指导功能加强； l 6.工作废退感日益强烈； l 7.工作流动性下降，对工作安全的关注增长。 （ 1）职业高原的表现 77 （ 2）职业高原的类型与原因 导致员工达到 “ 职业高原 ” 的因素包括组织和个人因素 两个方