人力资源管理之 员工培训

第五章 员工培训 员工培训：简称培训，是指组织实施的有计划的 、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使 员工的知识、技能、态度乃至行为发生定向改进 ，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成 所承担或将要承担的工作任务。 日本松下电器公司有一句名言： “出产品之前先出 人才 ”，其创始人松下幸之助更是强调： “一个天 才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训 练摆上重要的议事日程。 员工培训的价值 使新员工尽快适应其工作岗位 提升员工价值，为承担更多的工作和更大 的责任做好准备 提高员工角色内绩效，改善角色外绩效 提高和增进员工对组织的认同感和归属感 降低员工流动可能性，增强组织的稳定性 促进组织变革与发展，使组织更具有生命 力和竞争力 案例思考： 培训与跳槽何时不再矛盾？ 事件： 非常重视员工培训的福建省某知名集团公司， 喊出了这样的口号： “公司不光生产产品，也生 产人，生产产品前先生产人。 ”为此，该公司成 立了工业训练中心，许多新招来的大学生都被 送到工业训练中心先接受长达一两年的培训， 费用全部由公司承担。公司还规定，员工在受 训期间，可以不参加生产，照样领工资。至今 ，这个工业训练中心已先后培训了 5届员工。 培训与跳槽何时不再矛盾？ 然而，令企业十分头疼的现象出现了：企业 花大本钱辛苦培训的员工，后来能留在企业 的却不多。第一届 36人，至今只剩 3人；第二 届也仅剩 5人，绝大多数都带着从企业学到的 本领跳槽高飞了。记者从劳动部门了解到， 在福建，至少有八成以上的企业表示或多或 少都会安排员工参加培训进修，甚至有针对 性地对一部分员工进行较高层次的培训。可 这些企业又都担心，害怕培训后的员工翅膀 硬了 ,企业留不住 ,投入的培训费用为他人做了 嫁衣。 培训与跳槽何时不再矛盾？ 据了解，在沿海城市，员工跳槽就像家常便 饭一样。福州市劳动部门有关专家告诉记者 ，企业中有 80以上的员工跳过槽，能从年 初到年底一直待在一个企业的员工平均还不 到 60；连续待上 2年的员工还不到 40，而 能连续待上 3年的就更少了，可能 20都不到 。福州一家通讯公司人力资源部经理余先生 告诉记者，他从毕业到现在刚好满 3年，却先 后在 5家公司工作过了。据他介绍，每跳到一 家单位，都能接受到一个月左右的系统培训 ，这些培训对他很快介入工作起到了直接的 作用。 对策 : 为避免员工在参加了企业培训后跳槽，目前，许多企业想出 了许多不同的办法，有的企业要求员工在接受培训前先签订 培训服务协议书 。其内容一般是规定员工接受某类培训 后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应 补偿企业的培训损失； 有的企业在培训前从员工薪酬中扣除培训费用，使员工主动 参加培训； 有的企业还将员工年终奖励的一部分划为培训费用，在第二 年培训时使用； 还有的企业先由员工个人承担培训费用，然后根据培训效果 决定是否为员工报销等。 问题： 人才流动对企业来说应是一种正常现象，然而，若是企业下 大力气培训的员工却以纷纷跳槽来回报企业，这就不正常了 。 企业到底该怎么办呢？ 我国企业人力资源培训与开发系统主要存在的问题 培训环境方面 缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪 缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度 培训方式与方法方面 培训方式方法落后，仍旧沿用学院派和研讨会式的学习方法 培训课程设计不到位，课程开发能力差 培训体系不健全，包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培 训资格控制 培训需求分析方面 培训观念落后，意识缺乏，对培训需求不能有效评估 重业务培训轻管理培训，重知识轻技能，针对性差 培训计划性差，缺乏与企业发展目标和业务的密切切合 在培训成果转化方面 忽视行为的改变，忽视团队的学习 学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差 忽视对培训效果的评估，培训的效果在工作中的应用效果差，不能有效提高工作 绩效 受训者原因方面 学员在培训过程中参与意识差 学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的利益 培训教师原因方面 培训教师缺乏企业背景 构建人力资源培训与开发体系 现代企业人力资源培训与开发体系设计包 括： 两大核心、三个层面、四大环节 培训开发系统图如下所示： 培训计划 培训实施培训效果 评估 培训需求 分析 培训管理制度（课程开发、教材管理、师 资管理、经费管理等） 课程体系、教材体系、师资队伍、教学设 备等 制度层面 资源层面 运营层面 企业战略与 经营要求 员工职业 生涯发展 课程体系、教材体系、师资队伍、教学设 备等 课程体系、教材体系、师资队伍、教学设 备等 培训开发系统体系构成 两大核心： 既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求 又要切实考虑员工的职业生涯发展需求 三个层面： 制度层涉及企业培训开发活动中各种制度； 资源层描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素（如惠 普的资源非常丰富，在内部网上放置 10000门通过自己开发和 购买第三方培训课程的网上课程供员工学习 ）； 运营层主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作 内容与流程。 四个环节： 培训需求分析 培训计划制定 培训活动组织实施 培训效果评估 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法 设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 如何进行培训 1、培训需求分析 Its more important to do the right things than to do things right. 彼得 德鲁克 培训需求分析 所谓 需求培训需要分析 ，就是在规划与 实施每项培训活动之前，由培训部门、主 管人员或工作人员对组织的任务及其成员 的知识、技能等进行系统的鉴别与分析， 以确定是否需要培训以及培训内容的一种 活动或过程，它既是确定培训目标、制定 和实施培训方案的前提，也是进行培训成 果评价的基础 。 培训需求分析主要分三个层次或包括 三方面内容： 1）组织分析 2）工作分析 3）个人分析 个人分析的培训需求，可用以下公式 表示： 培训需求 =理想的工作绩效 实际工作绩效 培训需求的确定 组织层面培训需求分析 组织分析组织分析 主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和 资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训 是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等 方面的信息运用到实践中去 组织分析的信息来源组织分析的信息来源 组织目标和公司计划 人事统计 向高层经理咨询 产量、质量和业绩数据 部门布局变化 财政预算 工作（任务）层面分析 目的目的 决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终 结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员 工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和 能力的描述。 与工作分析不同与工作分析不同 确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实 现有效的工作业绩必须学什么的过程。 可采用的方法可采用的方法 调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法 个人层面培训需求分析 目的目的 了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题 ，并决定组织中谁需要培训。 可采用的方法可采用的方法 绩效评估 会谈 调查表 考察 工作抽样 培训需求分析实务操作 绩效分析法：有多种因素可能导致个人无法令人 满意地完成其工作，经理们必须找出员工绩效问 题的具体原因，并决定用培训还是用其它措施来 提供解决办法。具体步骤为： 步骤一：考察工作要求，以确定对个人的预期和希望 ； 步骤二：评估与预期有关的个人绩效； 步骤三：分析两者间的差异，并确定其原因是知识缺 乏还是实施有欠缺： 在雇员不知道该干什么或何时 去干时出现知识缺乏； 在雇员知道怎么做但仍不能 很好地完成的时候（如由于对雇员绩效以及能做什么 以矫正绩效反馈不够；处罚或激励不足；超出雇员控 制范围外的因素所引起的任务干扰等）； 步骤四：实施变革以提高绩效。变革包括培训等各种 措施。 案例思考 一位州立大学管理系领导史密斯博士收到 管理专业 101班学生的一些抱怨：他们的老 师皮尔逊博士的教学方法，似乎皮尔逊博 士讲授材料的速度太快了，并且拒绝回答 学生的提问。 史密斯博士应该如何来分析这个绩效问题 呢？ 分析： 步骤一： 考察工作要求，以确定对个人的预期和希望； 步骤二： 评估与预期有关的个人绩效； 假设上述两步已完成，即学生的抱怨是有效的，皮尔逊博士没有达 到对他的预期绩效。 步骤三： 分析两者的差异，并确定原因是知识缺乏还是实施 有欠缺。 低水平的教学或许是由于知识的缺乏造成的，也许是皮尔逊博士不 知道如何恰当地讲课，也许是对课程内容理解不充分等。（确定是 否知识缺乏有一个好办法：问 “如果以这份工作为生，他能否有效地 完成教学？ ”，如 “不 ”，说明其知识缺乏；如 “是 ”，那么问题也许是实 施有欠缺。 也许是因为任务干扰，皮尔逊可能有太多的课要上以致没有时间适 当地准备他的管理课程。 也许是因为缺乏正面激励，如组织的奖励结构，对有成效的教学有 奖励吗？也许对教龄、晋级和加薪等的奖励是以研究成果为基础， 而不是以教学为基础，那么皮尔逊花费大部分时间用于得到奖励的 活动而没有教学热情等。 分析： 步骤四： 实施变革以提高绩效。 如果指明是知识缺乏，培训是可行的解决办法。皮尔逊 需要参加一个提高其教学绩效的研修班，或学习一些管 理课程，使其对所教的课程更加熟悉。 如果指明是实施有欠缺，雇员培训可能并不是一个适当 的方法。相反，如果问题在于大学交给他的教学负担太 重，则应为其减轻负担；如果问题出在奖励制度上，那 么大学可以提出一些措施，对一直不佳的绩效进行惩罚 或对绩效改进给予奖励等。 2、制定培训计划、制定培训计划 所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是 从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上 做出的对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式 和培训内容等的预先系统设定。 确立培训目的与目标 确立培训目的与目标 ：阐明培训计划完成后，受训人员 应有的收效。 确定培训时间：选择培训时机、决定培训的持续时间确定培训时间：选择培训时机、决定培训的持续时间 确定培训者与培训对象：外部还是内部选择培训师；选 确定培训者与培训对象：外部还是内部选择培训师；选 择合适的培训对象。择合适的培训对象。 确定培训内容与项目：服从于培训要达到目的与目标 确定培训内容与项目：服从于培训要达到目的与目标 确定培训场地与设施：合适的学习场所。 确定培训场地与设施：合适的学习场所。 3、培训计划的实施 抓培训控制抓分工配合抓培训准备 4、培训效果的评价 培训评估：是依据组织目标 和需求，运用科学的理论、方法和 程序，从培训项目中收集数据，以 确定培训的价值和质量的过程。 评估的目的 1.确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作 目标。 2.检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接 受、是否能够实现。 3.促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高 和改善。 4.确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加 以调整。 5.完善对培训需求的估计。 6.更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。 培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计 培训效果 反 应 个人的兴趣 工作的需要 课程设计的合理性 知 识 应知应会的知识 技能的提高 成 效 行为改变的直接效果 行为改变的间接效果 业绩的可比性 行 为 培训前的行为 培训后的行为 公认的行为改变 培训效果评估 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 受训者对培训的满意度 ；受训者对培训的建议 。 问卷、面谈、学 员参与 实施条件 评估时间 培训结束时 知识层面 受训者的知识、技能 、态度、习惯等方面 有多大程度的提高与 改善？ 考试、现场演 示、讨论、角 色扮演 培训结束时培 训结束后半个 月 行为层面 受训者是否应用培训所学于工作？受训者 的行为有何改进 ？ 绩效考核 培训结束 时下一个 考核周期 结果层面 培训为经济效益的提 高产生多大贡献 ？ 质量、数量、利 润、投资回报率 等指标考核 半年 /年度 视数据采 集周期定 受训者反应的评估 评估学员对课程反应的基本原则 确定想了解的问题是什么 针对每一个问题设计不同等级的文字评价内 容 对评估内容进行量化处理 表格设计应简单易懂 允许学员给出评估内容以外的补充说明 对反应进行评估的一个实例 知识层次的评估 工作表现的评估 对学员行为变化进行评估的原则 应对培训前后，学员在工作中一系列表现进 行系统性评估。 应进行全方位的评估 接受培训的学员 学员的上级 学员的下级 学员的同级或其他对学员行为熟悉的人 对职业行为的变化与培训课程的联系进行相 关性分析 组织效益层次的评估 管理人员的开发与培训 管理人员的培训方法 实地训练 案例研究 管理竞赛 行为模仿 内部开发中心 领导者匹配培训 拓展训练 实地训练 工作轮换 辅导与实习 初级董事会 让受训者组成 “初级董事会 “，对公司发展和政策进行分析并提出建议。 受训者直接与 “师傅 ”一起工作，师傅负责 对 “徒弟 ”进行辅导 。 让受训者到各部门去实践、学习、锻炼 和丰富工作经验。 案例研究 流程 要点 形成共识 集体讨论 学员各自分析案例 提供案例 运用企业自身的实际问题作为研究案例 ； 尽量让受训者陈述他们的看法，正视不 同看法并做出决策； 将对受训者对导师的依赖程度降到最低 限度； 导师尽量少说 “对 ”或 “不对 ”，那些不完 善的研究才是真实的； 尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研 究。导师应是一种催化剂和教练。 管理竞赛 管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营 ，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。 在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的 “公司 ”，每个公 司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标 ，并授予相应的决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生的 事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司 一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影 响他们的销售状况。 行为模仿 适应对象 基本程序 基层管理人员 处理常见的主管与雇 员之间的相互关系 中层管理人员 处理所在环境中的人 际关系，并给予指导， 讨论工作绩效问题和不 理想的工作习惯等 培训转化 行为强化 进入角色 建立模型 内部开发中心 开发培训中心是企业集中培训员 工的机构与场所。 开发中心通常将课堂教学（如讲 座和研修）与评价中心、文件筐 练习、角色扮演等其它技术结合 来帮助开发管理人员。 领导者匹配培训 领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适 应特定环境的一种计划。 这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定 了到底是采用 “以人为中心 ”的风格，还是以 “任务为中心 ”的 风格适合。 团队精神培训与养成 体验式学习 “阅读的信息，我们能记住百分之十；听到的信息， 我们能记得百分之二十；但所经历过的事，我们却能记 得百分之八十。 ” 当全球企业界的教育培训机构力图寻找一种效果持 久的培训方式时，体验式学习（ Experiential Learning） 以其独特的魅力和效果持久的优势照亮了渴求者的眼睛 . 拓展训练 简单地说， 拓展训练 主要是利用崇山峻岭、瀚 海大川等自然环境，通过特意设计的活动，锻 炼人的勇气、意志及团队精神。拓展训练的项 目对人的体能的要求并不高，更多的则是对心 理的挑战。因此有人形象地称它是 “小游戏、 大道理 ”。更确切地说，拓展是一种感悟，一 种体验。它是一项让每个人在心灵和精神上都 有一个新的超越 重新认识自我、认识生命 的活动。在拓展运动中，你会发觉人的潜能真 的是巨大的。 特点 : 全新的体会和感受，难忘的经历 ; 加强人际关系利于长远合作 ; 轻松愉快的环境下有所收益 ; 改善态度，改善行为，完善工作 . 建设团队的途径建设团队的途径 大雁的启示大雁的启示 大雁是有名的候鸟，为了生存和繁殖 种群，它们每年都要经过大约两个多月 的长途飞行在南北方之间来回迁徙。然 而，无论遇到怎样的情况，雁群都不会 改变它们的方向。 启示：目标是团队行为的基础，团队中有了明确 的目标，并真正内化为个体的目标，才能使团队 成员都献身于这个目标。 目标导向途径 优点 易操作 对员工的工作环境有 更多的控制力 对员工的工作成绩评 价标准比较客观 缺点： 团队成员可能因此失去 必要的指导。 可能会使团队因为短期 目标而牺牲了长期目标 目标定得不一定合理的 时候，团队成员不一定 会诚心接受。 为了飞到目的地，雁群中的所有个体都会遵从一些 共同的行为规范。它们以字型的方式飞行，这样当一 只大雁挥动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞 行；而没有任何力量可以借助的头雁一旦疲倦了，另外 的一只雁就会自动地来取代这一位置。通过这种默契的 配合，雁群可以比孤雁单飞增加大约 70%左右的飞行距离 。 启示：团队建设的核心就是要在共同的目标指引下， 使团队成员能够凝聚在一起。而这就需要团队成员之 间就一些至关重要的问题能够相互信任，形成共识， 这样才能彼此推动，更快速、更容易的到达目的。 共识导向途径 优点： 有利于团队的良好沟 通； 有利于团队共享； 使团队成员具有共同 的价值观和行为规范 缺点： 要花费很多的时间和 精力，成本比较高 搞不好会造成团队的 精神分裂。 雁群始终是一个整体：飞行的时候，后面的大雁会以叫声来 鼓励前面的伙伴；当大雁掉队时，它会借助前面伙伴的支撑迅速 归队，而不是试图单独飞行；当有同伴生病或受伤时，其它大雁 会从队伍中飞来协助并保护它，伴随它，直到它康复或死亡为止 ，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大家。 启示：如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会在团队中相互支持，相互协助 ，无论身处顺境、逆境，只有这样才能战胜一切困难达到最终的目标。因此， 通过增进人际交往，增进团队成员之间的感情、了解和信任也同样可以建设和 管理一个团队，这就是人际关系途径。 人际关系途径 优点 有利于使团队成员具 有 “归属感 ”； 便于团队成员之间共 享信息、资源和他人 的智慧。 缺点 容易丧失团队工作目 标 团队建设成本增高； 处理不好会使人际关 系更为复杂。 在雁群中，所有的大雁都有明确的分工：飞行的 时候，头雁领航，幼雁随后，老雁压阵；而休息的时 候，又总有几只大雁专门充当岗哨，担任警戒，一有 动静，它们就会 “呀呀 ”地发出警报。 启示：对于团队中的个体而言，是不可能将所有的事情都做好的； 但是作为一个团队就可以对成员进行合理地分工，使之协调地为团 队目标而服务。因此，通过明确地界定成员在团队中所担任的角色 就可以建立起团队的基本框架，并能够使团队的工作更迅速，更有 效率；同时这样也使得团队领导更有时间去考虑团队发展方面的事 情 团队的角色分类 实 干 者 协调 者 推 进 者 信 息 者 监 督 者 完 善 者 凝 聚 者 创 新 者 八种角色 实干者： 不主动寻求新的改变，认真完成任 务，务实可靠； 协调者： 遇事不慌，具有良好的判断能力和 控制情绪的能力；能对他人的意见兼收并蓄 ； 推进者： 思维敏捷，充满活力，不满足现状 ，勇于挑战； 创新者： 具有鲜明的个人特性和非凡的想象 力；对问题常有独到的见解； 信息者： 性格外向，善于交际；对新事物有强 烈的好奇心，但兴趣容易转移； 监督者： 处理问题比较理智，对人、对事言行 谨慎，公平客观； 凝聚者： 擅长人际交往，喜欢社交活动，他们 的言行具有以团队为导向的倾向； 完善者： 做事情非常勤奋，并且持之以恒，很 有秩序，力求完美。 角色界定途径 优点 便于团队领导有效授 权； 有利于团队的良好沟 通； 有利于团队共享。 缺点 建设团队需要的周期过长 ，短期不可能完成； 费用很高，否则很难完成 ； 可能会出现对角色的硬性 摊派。 学习型组织与组织学习 美国学者彼得 .圣吉（ Peter Senge） 的 第五项原 则 重，阐述了 学习组织与传统的权威性的控制 组织之间的区别。 他认为，五个新的构成技术或 原则在逐渐聚合来革新学习组织。 学习型组织 :是指雇员不断尝试学习新东西并运用 于实践以提高产品和服务质量的组织 . 五项原则 : （ 1） 自我超越：即辨认什么是对个人最重要的能力； （ 2） 团队学习：团队学习是基于 “ 深度会谈 ” ，是一个团 体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能 力。 （ 3） 心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这 个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等； （ 4） 共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集 体中建立以此为目标的责任感的能力； （ 5） 系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。 第一项修炼 自我超越 被认为是 “学习型组织的精神基础 ”。精熟 “自 我超越 ”的人，能够不断实现他们内心深处最 想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术 家对艺术作品一般，全心投入，不断创造和超 越，是一种真正的终身学习。 第二项修炼 改善心智模式 “心智模式是深植于我们心灵的各种图像、假 设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们 的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的 看法。这项修炼的核心任务，就是要帮助我们 看见挡在眼前的玻璃，创造出更适合我们的新 心智模式。 ” 耳听为虚，眼见为实 太阳从东