人力资源管理图解经典教程

人力资源管理图解 2 目录目录 u人力资源大于天 u人力资源管理 “ 十二 ” 误区 u人力资源管理新课题 u现代企业人力资源开发的主要特点 u人力资源管理理念创新 u人力资源体系 u人力资源策略 u工作说明书 u传统与现代职业发展重点的改变 u职业生涯管理中的角色 u管理者在雇员发展中的四种角色 u职业生涯管理程序 3 目录目录u企业人员招聘存在的问题u人员招聘 “金字塔 ”u招聘流程图 u招聘方式的比较 u培训的原因和方法 u培训 “四级 ”评估体系 u考核观念比较 u考核 “三要素 ” u考核流程 u中国企业激励误区 u薪资体系及适用范围 4 管理 =控制，雇员 =孩子； 管理 =服务，雇员 =同事。 人力资源大于天 5 1. 重视外部人才引进，忽视内部人才开发 2. 重视人才数量，忽视人才群体结构优化 3. 重视人才引进，忽视人才使用 4. 重视人才学历文凭，忽视人才素质能力 5. 重视人才绩效，忽视人才差异 6. 重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件 7. 重视人才储备，忽视人才浪费 8. 重视人才使用，忽视人才培养 9. 重视人才才干，忽视人才流动 10.重视组织稳定，忽视人才流动 11.重视人才贡献，忽视人才需求 12.重视物质奖励，忽视精神激励 人力资源管理 “ 十二 ” 误区 6 职业管理阶层的形成 新老创业者在内关系与矛盾调整 价值创造者与价值分配形式多样化 价值评价体系的重建与一次创业思维惯性 理性与人性管理 自由雇佣与长期雇佣矛盾 人才流动与留住人才矛盾 长期报酬制度与短期报酬制度矛盾 人力资源管理新课题 7 企业设计师 搭班子 定战略 带队伍 金融设计师 资本运营的先行者 设计金融动作方案兼任证券师的职能 具有国内外融资能力 财务专家 在财务政策、组织、方法上深入工作 筹措资金，保障筹资渠道通畅 管理工程师 发现、分析管理问题（企业诊断） 管理体系设计（管理规范） 管理制度执行与监控（操作与反馈） 营销工程师 市场调查、分析与预测 市场目标、销售目标制定 销售政策、组织和人员培训 促销计划和活动策划 铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作 培训工程师 制定培训计划、培训教材、培训人员和 传播新概念、新方法和新技巧 人力资源保值、增值，开发企业人力资源 技术工程师 新技术引进与消化、研究与开发 技术改造及革新 新技术产业化 产品工程师 质量控制 生产成本控制 客户服务及技术支持 现代企业必不可少的人才 8 人事管理 人力资源开发 人力资本运营 人力资源 现状分析 定员定编，依据当前生 产状况决定人员配置 多为感性认识 以企业经营战略为导向 对员工的构成进行理性分 析（年龄、性别、学历、技 能等） 用货币来衡量、评价现有的 人力资本的价值，更具比较性 追求利润的最大化 员工招聘 计划成分多随意性大 全面考察个人素质“只挑最好的 ” 以投资回报率的预测为基础 决定取舍 “只买好的，不买贵的 ” 员工培训 以解决现在问题为目标 的一种活动 多为技能培训 以文化和谐，素质提升为 导向 培训内容广泛 制度化，规范化 以可预期的未来收益为导向 选择收益最大的培训方案 员工激励 为内部价值分配进行的 员工排序 多为单纯的业绩评价或 论资排辈缺乏明确、统一 的考核 关注员工的未来表现 PDCA的循环管理过程 具有公正、明确、统一的 考核标准 用科学的方法对员工价值进 行评估，并不断指导员工进步 员工使用 以已发生行为奖惩 由于考核结果的不公正 ，导致激励效果不明显 “30年一贯制 ”，激励层 次模糊 以公正的考核结果为依据 以员工的需求结构为导向 激励的效果明显增强 将员工的知识、技能、经历 、态度、企业家精神等价值量 化，通过职工持股计划，形成 内在激励 “拉朗配 ” 责以能授，职以需设 人适合于岗位，岗位适合 于人 以预期收益决定岗位的设定 和人员调配 三阶段公司人事管理职能比较 9 实物形态 价值形态 面向未来 人力资源开发 人力资本经营 面向过去 人事管理 人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较 10 “人事关系 ”成为总经理的最重要事宜之一 重视员工作为有 “尊严 ”个体的存在 重视用工作目标引发员工的主动性 重视用职业生涯设计开发员工潜能 注重 “传、帮、带 ”的现代导师制度 注重在工作中培养员工的成就感 注意了解员工的士气，倾听员工的呼声 注意团队精神的培养 注意沟通技巧的训练使用 注意团体气氛的融洽，营造 “学习型组织 ” 逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入 现代企业人力资源开发的主要特点 11 人力资源管理理念创新 企业与员工单一契约关系 企业与员工利益共同体 12 人力资源管理部门的创新 工业经济时代 知识经济时代 人力资源管理工作性质 反应式 前瞻式 功能部门导向 企业导向 作业性 策略性 以技术为前导 以企业策略为前导 专注企业内部 整合内外部，考虑整个社会 以顾客为焦点 建立人力资源策略与政策 人事部门负全责 人力资源部门与直线部门共 同承担责任 人力资源部门的组织 功能结构 弹性化的组织 为员工服务 企业经营伙伴 为本部门服务 为直线部门服务 人力资源专业人员的生涯 人力资源领域内发展 重视企业内的轮调 人力资源专才 企业经营管理通才 专注当前 专注未来 13 人力资源管理方法手段的创新 方法、手段 概念 说明 工人团队 (task force) 有共同目标、共同价值观、共同任务的人组 成的团体。 团队的成员一般是不同领域的专才，具有 进取心及敏锐的洞察力 继任管理 (succession management) 建立顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人 吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业 帅才 通过成立专门的小组或聘请专业评估员， 对各位经理的能力才干作准确、无偏的评 定，挑选隐藏着的有潜力的人才。 通过各种方式， “量体裁衣 ”地开发和培养候 选人。 竞业避止 是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞 争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动 合同中约定，职工在终止或解除劳动合同后 的一定期限内负有保密义务，不得到生产同 其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它 单位任职 是对企业重要管理人员和技术骨干的从业 限制。但企业必须向有关人员支付一定数 额的补偿费。 年限和范围要适当，一般年限不超过三年 雇员租赁 (employee leasing) 根据企业要求，由职业雇主机构（） 雇佣企业员工，按照有关标准和惯例替他们 进行工资、福利等一般性人事安排，然后把 员工 “租赁 ”给企业使用。有实力的还 能及时向企业提供有关信息，对工进行工作 安全教育，技能培训。 雇员租赁可以提高企业人力资源管理的效 果与效益，增强企业与员工双方的满意度 。 同时，雇员租赁会增加企业的经营成本。 14 人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责 直线部门 人力资源部门 招 聘 和 挑 选 通过提供岗位职责辅助进行工作分析 说明本部门未来员工需求 描述 “人员要求 ”使人力资源部门可以确定甄选测试 面试应征者及决定聘用与否 按直线部门提供信息制作职务说明书 制定人员计划 确定抛出方式及渠道 进行初步挑选并向直线部门推荐可能的应征者 培 训 和 开 发 按照公司和工作需求指导员工，指导和培训新员工 评估、推荐培训经理 领导、授权建立工作团队 利用企业的评估表格考核员工绩效 评估下属的职业进展并就职业选择给予建议 准备培训材料、指导文件和大纲 按照描述的企业愿景，就管理人员培训计划向 提出建议 提供关于有效组织、操作开发培训和团队建设等资料服务 制定绩效考核工具，保存评估记录 报 酬 提供关于岗位特征和岗位相对价值的信息，作为薪 资决策的基础 决定下属的激励形式及数量 决定企业的员工服务福利 为决定企业每一岗位的相对重要性而进行职务评估 进行薪资调查，确定其他企业相同或相似岗们的报酬 提供直线部门物质激励和薪酬计划种类相关资料 与直线部门共同决定企业福利和服务，包括健康保险和退 休金 员 工 关 系 建立相互尊重和信任的工作气氛 不断提供劳动协议条款 确定企业的抱怨程序与劳动协议相符，通过调查确 定对抱怨的处理 与人力资源部门共同进行集体协议谈判 调查分析潜在的造成员工不满的因素 培训直线部门经理如何解释协议条款和应避免的法律陷阱 就如何处理抱怨向直线部门经理提建议，并帮助抱怨相关 集团达成一致意见 15 现代企业规范化人力资源管理模式 企业战略 组织结构 职能设计 职位设置 职位描述 人员招聘 职位评价 目标考核 薪酬政策 人才开发 16 海尔集团 “ 三工并存，动态转换 ” 管理 优秀员工 合格员工 试用员工 17 人力资源体系 企业经营战略 人力资源战略 人力资源信息系统 招聘甄选 培训开发 薪资福利 绩效管理 员工关系 18 人力资源策略 我们要建立什么样的企业文化？ 对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？ 对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？ 我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供 我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？ 我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期 服务还是用短期高现金收入吸引员工？ 19 人力资源规划工作程序 供求预测 确定目标和政策 拟定招聘、培训、提升计划 实施 控制和评估 20 业 务 发 展 计 划 企业战略 企业中期发展战略目标 下年度具体发展目标 当前业务发展评估分析 制定人力资源规划 内外部人力资源状况 内外部人力市场供给 竞争对手状况 人员流失率 人力资源需求计划 质量 时间 内部、外部 培训发展 组织设计 岗位调整 所需成本 人 力 资 源 分 析 21 人力资源规划项目与内容 规划项目 具体内容 总体规划 建立人力资源信息系统 预测人力资源供需状况 采取措施平衡供求 人员补充规划 明确需补充人员数量、类型、层次 拟定人员任职资格 拟招募地区、形式、甄选方式 培训开发规划 拟重点培训项目培训时的对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升的关系 人员分配规划 规划部门编制 拟定职位人员任职资格，做到人适其位 职位轮换时间、范围及人选 人员晋升规划 建立后备人员梯队 规划员工职业发展方向 确定晋升比例、标准 工资奖励规划 进行薪资调查 进行内部工作评价 拟定工资制度和奖励制度 进行绩效考核 劳资关系规划 提高员工满意度 增进沟通 实现全员参与管理 建立合理化建议制度 退休解聘规划 退休政策 解聘程度 制定退休、解聘规定 拟定退休、解聘人选 22 人力资源供给预测技术比较 变量 替代规划 继任规划 预测时间 个月 个月 人选 能得到的最佳候选人 直到空缺出现才有可能 任职层次 指定的优先替代人选 直至空缺出现才有可能 规划重点 公司或职能部门内部职位的垂直分布线 潜在职位开发；某一方面能力很强的候选人 发展性行 动计划 通常是不正式的，只是一个现状报告 通常很广泛，专门计划和为每个人设 定目标 灵活性 由于计划结构，灵活性有限，但实际中决策反映了很大的灵活性 计划通常被认为具有灵活性，倾向于促进发展和考虑可能的替代选择 应用时现 实基础 每个管理者的最佳判断建立在个人的观察和 经验之上 计划是和多个管理者讨论的结果 对候选人 的评估 在一定时期内对候选人的在职表现进行观测 ，表明其能力，通过考核方能晋升 对候选人不同工作任务中的业绩进行 多方评估；早期职业的考查和扩展 23 2 1 43 旺盛 同业人才需求 紧张 人才 供应 24 人力资源 政策 人事调整 计划 招聘计划 员工发展计划 员工培训 计划 薪酬 计划 25 工作分析概述 工作分析 岗位描述及任职资格 招聘和录用 绩效考核 职务评估 ,薪资决策 ,员工报酬 培训需求 26 工作分析程序 编制工作 说明书 工作信息 分析工作调查 工作分析 设计 工作分析 准备 获得管理的 核准 取得员工的 认同 确认工作分 析目的 建立工作小 组 选择有代表 性、典型性的 工作（职位） ，以保证分析 结果的质量 确定工作分 析项目和工作 调查的方法 制定工作分 析规范 选择工作分 析人员 选择有代表 性、典型性 的工作（职 位），以保 证分析结果 的质量 确定工作分 析项目和工 作调查的方 法 制定工作分 析规范 选择工作分 析人员 准备工作调查 工具 准备工作调查 方法 收集有关工作 的牲，以及所需 的各种信息数据 收集任职人员 必需的特征信息 数据 同时对各种工 作特征和任职人 员特征的发生频 率作出排列或等 级评估 工作调查要点 审核收到 的各种工 作信息 分析、发 现有关工 作和任职 人的关键 成分 归纳、总 结出工作 分析的必 要材料 将工作分 析结果， 以文件的 形式表达 出来，形 成工作说 明书 公司中固 定的经常 性的职位 均应有工 作说明书 按照统一 的规格和 要求进行 编制 27 工作说明书 工作说明书的重要性 工作说明书用途 工作说明书的基本构成 工作说明书的格式 阐明在公司内谁应 该负责什么工作 有助于在职者了解 该职位的责任 帮助管理阶层分析 并改进公司的组织 结构 作为职位评价、薪 资调查以及建立薪 资结构的基础 人力规划 人员招聘及甄选 人员任用及配置 薪资调查 薪资结构 员工培训及发展 职业规划 工作评价 职位分类 绩效评估 目标管理计划 工作流程分析 组织研究 职位基本资料 主要目的 工作描述 工作环境 任职资格 完事型工作说明书 标准型工作说明书 28 工作说明书（标准型） 职称 部门 工作地点 描述人 直属主管 填写日期 工作编号 核准人签名 主要目的 主要职责 1、 2、 3、 4、 5 6、 7、 8、 任职资格 1、年龄 2、性别 3、语言 4、教育 /培训 5、经验 6、技能 29 工 作 说 明 书 完 整 型 工作名称 工作代码 部门 直属上级 编制 直属下级 工资标准 分析日期 分析人 工作说明（逐项说明工作任务） 工作摘要 任职资格 1、年龄区间 2、性别 3、教育背景 所需最低学历 _专业 _ 说明 _ 4、培训 培训科目 _培训时限 _证书 _ 5、经验 6、技能 7、个性 8、体能 9、职位关系 可升迁职位 _待升迁职位 _ 可轮换职位 _ 1、工作环境 2、工作场所 3、工作时间 4、工作用具 5、环境状况 6、危险性 30 工作说明书（案例） 职位名称 人力资源经理 职位编码 0B001 所属部门 人力资源部 直属上级 总经理 管辖人数 8人 职等职级 2等 1级 工作内容 : 1、编制公司人力资源规划 2、建立健全公司人力资源管理制度 3、负责人力资源管理信息系统的建立。 4、组织公司人才招聘 5、负责选拨、配置分公司中层管理人员。 6、办理员工人事变动事宜 7、做好劳动合同的签订和管理工作，协商解决劳动纠纷，代表公司进行劳动诉讼。 8、编制工资计划；核定分公司工资总额：审查分公司工资管理制度 9、制定员工培训计划，组织技能考核鉴定和岗位培训工作 10、负责公司考勤管理。 11、制定公司考核制度，定期进行员工考核 12、负责公司专业技术职务的评定工作 13、完成上级主管交办的其他工作 权限与责任 1、权限 ： （ 1）经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及安置工作； （ 2）有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出意见；经公司批准后，执行奖惩决定。 2、责任： （ 1）对公司人力资源的合理配置，公司人力资源管理制度的建立健全，建立职务聘任、全员劳动合同制，应负组织责任；（ 2 ）发生劳动争议时，应承担协商处理责任； （ 3）由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负赔偿责任及相应的行政责任； （ 4）负责公司委托的人力资源管理课题的组织、协调和验收工作。 所受指导： 行政和业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达。 31 传统与现代职业发展重点的改变 活动 传统观点 现代观点 人力资源计划 工作分析，技能责任 项目需要 利用统计数据 强调个人兴趣、爱 好等等 培训与发展 提供学习与工作相关的技巧、信息、态度的机会 强调个人成长目标 绩效评估 提升、报酬 强调发展计划和个人目标制定 招聘和任用 将组织目标与高素质人才相结合 在包括雇员职业计 划等多种因素的基 础上合理配置工作 和人员 报酬与福利 按时间、产量、潜力等决定报酬 对一些与工作无关的活动也给予奖励 32 职业生涯管理中的角色 个人 经理 组织 u承担个人职业发展责任 u评价自己的兴趣、技能 和价值观 u搜索职业信息和资料 u建立目标和职业计划 u把握发展机遇 u与你的上司讨论你的职 业 u执行现实的职业计划 u提供及时的绩效反馈 u提供发展性任务和支 持 u 参与职业发展探讨 u支持雇员发展计划 u交流组织、使命、政 策和发展进程 u提供培训和发展机会 u提供职业信息 u提供一些可供选择的 岗位 33 管理者在雇员发展中的四种角色 教练员 评估师 导师 职介所 u听 u解释 u观察 u关注 u反馈 u明确标准 u明确工作 u责任 u提供选项 u帮助设定目标 u推荐 /建议 u配置雇员与 资源 u行动顾客 34 职 业 生 涯 管 理 程 序 建立信息库 战略变化 调整修正 提供服务 设计个人生涯路线 发展计划 职业生涯分析 35 第一天： 8： 30-10： 00介绍和概述职业计划 致欢迎词和介绍该课程 概述职业发展 公司哲学 为什么需要职业计划 什么是职业计划 职业计划模型 10： 00-中午 自我评估（一） 个人自我评估：价值观 价值观卡片练习 介绍职业计划工作表结构 个人自我评估：技能 激励技能练习 检查生命成就 定义成就主旨 工作技能兴趣 填入职业计划简表 两日职业计划工作室 36 两日职业计划工作室 13:30-15:30 自我评估（二） 个人自我评价：职业定位 职业定位图景练习 小组讨论 填入职业计划简表 个人自我评估：爱好 成功对我意味着什么 技能，知识，个人素质 填入职业计划简表 个人自我评估：职业路径图景 15： 00-16： 00 环境评估（一） 公司有关信息 未来工作、技能的目标，成长领域，期望，升迁，竞争 个人职业轮廓 现实测试你与你的公司共同发展可能性 37 两日职业计划工作室 第二天 8： 30-10： 00 目标设定 热身练习 设定目标我想成为什么 建立一个理想的未来 未来技能与成就 期望的生活方式 生活与职业目标 10： 15-13： 30 环境评估（二） 公司内职业资源 介绍支持服务与信息 推销自己 13： 30-16： 30 发展职业行动计划 做职业决策 定义长期选择 定义短期选择 提高职业决定 建立自己的职业计划 38 企业人员招聘存在的问题 u重视招聘能人，不重视培养能人 u重视社会招聘，不重视高校招聘 u重视招聘已开发人才，不重视招聘有潜力的人才 u重视招聘前的宣传，不重视招聘过程规范化 u人才招聘盲目化，忽视人员招聘与企业战略的结合 u重视招聘时的测试，不重视招聘后的关心和沟通 39 人员招聘 “金字塔 ” 50 100 150 200 1200 新雇员人数 愿雇佣人数（ 2： 1） 面试人数（ 3： 2） 预选人数（ 4： 3） 求职人数（ 6： 1） 40 成功的招聘坚持 “三个一 ” 一个招聘标准 一个招聘流程 一支优秀的招聘队伍 求职看动机 年轻看潜力 年老看能力 最终讲成本 n需求分析 n目标确定 n招聘准备 n实话招聘 内部与外部专家结合 企业与中介机构结合 人力资源部门与用人单位结合 企业领导与办事人员结合 成功招聘 41 招聘流程图 了解招聘需求 内部条件分析 外部环境分析 确定招聘目标 u职务岗位 u任职资格 u招聘范围 招聘准备 招聘标准 招聘计划 招聘工具 招聘渠道 招聘实施 u信息发布 u考核方式 u体检 u录用 达成 组织 目标 42 部门在招聘中的职责 人力资源部工作内容和职责 使用部门工作内容和职责 1、负责招聘计划的制定和报批 2、负责招聘广告的审批手续办理 3、负责招聘广告的联系刊登或发布 4、负责招聘信件的登记 5、负责面试笔试组织和公司情况介绍 6、负责体检 7、负责正式录用通知的寄发 8、负责录取报到手续的办理 9、负责新员工基本规格知识培训 1、负责招聘人数和岗位的预测 2、负责招聘岗位任职资格的撰写 3、负责新岗位职务说明的撰写 4、负责协助外地招聘广告的刊登 5、负责笔试考卷的设计 6、负责应聘人员初筛 7、负责面试和候选人的确定 8、负责新员工基本技能、基本素质培训 43 用人需求表 职位 级别 需求部门 需求人数 编制人数 现有人数 申请日期 要求到岗日期 备注 申请理由 工作说明 任职资格 学历 年龄 性别 素质 经历 /技能 其他 申请部门主管 人力资源部意见 人事部经理 总经理 44 招聘准备内容 拟定招聘标准 制定招聘计划 准备招聘工具 职位说明书 任职资格 无形因素 确定薪酬标准 招聘人数、职 位、要求 准备工作计划 招聘渠道、方 式 日程安排 费用预算 公司简介 应聘注意事项 招聘广告 应聘登记表 笔试、面试等 确定招聘渠道 工作性质 招聘难度 甄选所需的时间 职位 45 招聘计划表 招聘人数 招聘招聘地区 招聘对象 招聘周期 招聘方式 招聘费用预算 申请部门 人数 要求入职日期 拟授职位 工作说明书 招聘事项 日程安排 执行人 备注 刊出广告 初审 笔试 面试 录取 培训 试用 正式录用 招聘文件夹 人力资源部 总经理 46 人才引进 “四渠道 ” u面向社会招聘人才 u进入高校吸引人才 u在被重组企业发现人才 u在内部广泛培养人才 47 招聘方式的比较 优点 缺点 广告招聘 u信息面大影响广 u能吸引较多的应聘者 u可以减少应聘的盲目性 u优秀的招聘广告是对企业 形象的有效宣传 u广告费昂贵 u应聘者较多造成招聘费用 增加 人员推荐 u双方在招聘前就有所了解 节约招聘程序和费用 u适合于关键岗位的人员， 如专业技术人员等 u人情的存大影响招聘的公 正性 u易在企业内部形成裙带关 系 内部晋升选拨 u招聘风险小 u招聘成本低 u有利调动内部员工积极性 u有利于增强企业凝聚力 u选择范围小 u不利于吸引社会中的优秀 人才 从应届毕业生中招聘 u给企业注入活力 u缺乏工作经验，增加了企 业的培训成本 职业介绍所和人才交流 市场 u招聘简单、快捷 u使高层员工体会到来自外 竞争的压力 u所招人员流动性强 u经济利益驱动明显 48 招聘方式与招聘渠道关系 社会招聘 高校吸引 内部人才 发现人才 广告招聘 通过中介 内部招聘 人员推荐 49 面试准则 了解、求证应聘者与职位相关的、有限的方面 不可离开面试主题 面试要 “漫不经心 ”，即自然、轻松 面试是一条双向通道，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主 试人必须给予一个良好而深刻的印象，才能实现面试的目的 面试前应做充分的准备 宁可多花时间面试一位或许不大合适的，也不要因为某位主试人的 武断而错失了任何人 50 面 试 要 点 考察项目 考察内容 智 力 答问深度 所提问题是否中肯、有见地 警觉性高低 成绩和名次 有效解决问题的证据 气 质 对秘书和接待员的态度表现 喜爱哪类休闲运动 被要求多做明确答复时的反应 面试期间是否一直愉快 创意和应变力 以前职位上的创意表现 过去解决难题的事实证据 使复杂问题简单化的能力 自 信 身体语言 讲话时声音的稳定度 谈及自己的才干和能力时，能不能少用 “我 ” 字 工作动机 /期望 个人的升迁资历 个人事业发展的定位 对本公司的了解 专业知识 /特长 工作经验 /经历 51 面 试 方 式 面试方式 方式概述 适用范围 结构式面试 严格按照问题清单的顺序发问：按标准格式记录应聘者的回答。 工作经验、家庭情况等客观因素的考察 非结构式面试 无固定的问题清单，事先拟好关键问题，根据面试情况随时发问。 对于能力、素质、学识等主观因素的考察 混合式面试 对于较客观的要素采用结构式，对于主观能动性因素的考察采用非结构式提问 多数招聘均可采用 问题式面试 不依赖于应聘者的既有成绩，而是根据岗位的特殊要求向应聘者提出一个难题或计划请其解决 个人素质能力和能力的考核，中级管理人员的招聘 非引导式面试 主试人与应试人随意交谈，无固定题目，无限定范 围，海阔天空，无拘无束。意在考察应聘者的知识 面、价值观、风度，了解其表达能力、思维能力、 判断力和组织能力等。 高中级管理人员的招聘 压力式面试 面试者在面试过程中有意识地对应式者施加压力， 针对某一事件作一连串发问。直至无法回答，甚至 激怒应试者。 对心理素质要求高的特殊岗位员工 的招聘 经验面试 主要考察应聘者既有工作经验和工作成果，据以判断其是否适合所聘职位。 从社会招募操作人员、技术人员和管理人员 学识面试 学识面试主要考核应聘者对基础知识和专业知识掌 握的深度和广度，如能和笔试联合使用则效果更佳 对于专业技术人员和应届毕业生的 招聘 潜力面试 不注重应聘者既有常识和经验，而侧重考察其在新职位上的发展前途和工作潜力 应届毕业生、管理人员的招聘 公文处理模拟 考察实际文字工作能力 中级管理人员的招聘 无领导小组讨论法 通过应聘者的行为考察应聘者的领导能力 中高级管理人员的招聘 52 招聘手段有效度 方法 有效度 方法 有效度 智力及智力测试 53% 非结构化面试 14% 工作试用 44% 学术成果 11% 结构化面试 39% 教育程度 10% 个人简历 37% 兴趣 10% 背景调查 26% 年龄判定 0 53 人才招聘的 “群体效应 ” 表现： 特色能人 三三两两 优点： 人员更适合岗位 满足特别人才需要 弊端： 人微言轻 势单力薄 人均成本高 表现： 规模招聘 培养能人 优点： 群体效应 人均成本低 易于接受变革 弊端： 培训成本高 招聘能人 规模招聘（群体效应） 54 某外国公司的招聘程序 阶段 名称 内容 目的 第一阶段 定位申请 填写申请表，看一 张关于本公司工作 善和招聘程序的影 碟（小时） 解释关于工作和招 聘经历及技巧的信 息 第二阶段 技术能力评估（笔 试） 基础知识笔试（ 小时）工具或一般 支持技术测试（ 小时） 评估技能和潜力 第三阶段 人际交往能力评估 小组和个人解决问 题活动（小时） 生产线装配模拟 评估人际交往和决 策技能 第四阶段 公司评估 小级面试和评估（小时） 讨论成绩和成功 第五阶段 健康评估 体检和药物酒精检查 肯定身体健康 第六阶段 在岗观察 雇佣后，在工作中 观察和培训（个 月） 评估工作绩效和提 高技能 55 新旧培训观念比较 陈旧观念观念 企业内训新观念 u自然成熟型 u跑步上岗 u培训是一项费用 u缺乏培训或持续培训 u培训不系统化 u注重应用型培训不注重提高型 培训 u拒绝培训就是拒绝上岗 u成立受训俱乐部 u培训是一项投资 u培训是一种福利 u系统化培训与模块化培训结合 u终生培训 56 社会财富构成 社会财富构成 自然资源 财富资源 智力资源 57 培训的原因和方法 环境在以 “十倍速 ”变 化，市场唯一不变 的就是 “变 ” 企业唯一持久的竞 争优势，是比竞争 对手更快的学习能 力 未来发球那些在方 法和思想上能适应 变化的人和企业 人力资本占企业资 本份额越来越大 HOWWHY n建立一种学习型的组织结构和 学习型的组织文化 n建立一个系统完善的培训制度 n让员工感受到培训是一种福利 待遇 n变个人学习为组织学习 n长期的 “三基 ”（基本技能、基 本知识和基本素质）培训和适 时的专题培训相结合 n形式多样的培训 n岗前培训 n在岗培训 n待岗培训 n下岗培训 58 培 训 的 原 因 和 方 法 制定培训计划 确定培训人员和培训师 预测培训效果 实施培训 培训结果反馈 59 分层培训 分类标准 受训人员分类 方法 特点 按层次划分 高层员工 适时培训法 适时、研讨、决策咨询 中层员工 目标培训法 解决问题、实现目标 基层员工 入模子培训 基本知识与概念 “三基培训法 按质量划分 优秀员工 激励性培训 内训和外训结合，重视外训 合格员工 提高性培训 重在提高工作效率 不合格员工 纠错性培训 具体实用 按岗位状况 在岗员工 适应性培训 重在规章和知识培训 转岗员工 持续性培训 重在技能和观念更新 待岗员工 集中性培训 ”两结合 “规章与知识培训结合技能与观念更新结合 60 深度培训 普通培训 深度培训 u部分员工受训 u临时性培训 u重视纠错，忽视提高和发展 u规范培训，放任管理 u全员（受训）、全过程（ 贯穿员工职业生涯）、全方位（涉 及员工的方方面面） u与员工的职业生涯设计相结合 u系统性、持续性、学习性 u规范培训，柔性管理 61 培训方法一览表 培训方法 操作阐释 培训对象 培训师 适用范围 单项工作检 查表 即用说明书让受训人按部就班 地去做 所有员工 直接上司 强化目标管理，广泛 适用于各岗位 脑力震荡 自由讨论，强调创造，而非理性分析 中、高层领导 中、高层领导 经营决策、技术创新 分组讨论 自由讨论，强调创造出，而非理性分析 所有员工 部门领导 征求意见 ,对某一问题达成一致意见 个案研究 以人为一级围绕主题讨论 管理人员 管理专家 提高管理人员分析问题、解决问题的能力 临床实验 以会议的形式分析特殊问题的解决途径 管理人员或技术人员 高层管理者或技术专家 提高技术、管理人员 分析问题、解决问题 的能力 专家讨论 受训人向 “专家 ”咨询的一种方式 中、高层人员 外聘专家 决策咨询、拓宽决策者的知识面 示范 由演讲人实际操作以演示过程 基层人员 企业培训师 基本技能和基本知识的培训 现场参观 组织访问团到成功企业或科研机构现场观摩学习 高层领导、中青年骨干 成功企业 学习新经验、新技术 角色扮演 受训人员扮演假想角色，通过实际操作来培训的方法 高层领导、中青年骨干 企业培训师、专家顾问 公文处理、业务技能 、安全教育等多种培 训均适合此法 讲演（讲座 ） 有针对性的请人对受训人员作 出的有组织性的口头陈述 根据讲演主题确定受 训人员 由培训主题确定培训 师 设立副职 设立副职对有前途的员工进行实践培训 拟予晋升的员工 直接上司 职务轮换 对受训员工进行彼此的职务轮换，以期获得丰富的工作经验 长期培养的员工 人力资源部 着眼于企业的长期发慌，培养全能型人才 62 培训 “四级 ”评估体系 评估级别 评估标准 评估内容 评估方法 评估人员 评估时机 一级评估 反应标准 受训人员在培训上 的反应 问卷调查 面谈 观察 培训 单位 培训中 二级评估 学习标准 受训人员学习到了 什么内容 测验或考试 调查问卷 培训心得报告 培训 单位 培训结束时 三级评估 工作 行为 标准 受训人员行为变化 局部调查访问 受训人员 主管 培训结束个月 后，或实话与培 训内容相关的工 作时 四级评估 组织 成果 标准 受训人员工作绩效 的提高 绩效考核法 受训人员 主管 培训结束后半年 或一年后，或实 话与培训内容相 关的绩效考核时 63 培训师的来源 类型 来源 资格要求 学历要求 培训类型 主要内容 内部 培训师 企业内部 中高层人员 生产实践 来自本企业 实践的经验 教训和案例 分析 企业内部 专业培训师 本科以上 基本素质 基本规格、 基本知识、 基本技能等 外聘 专家 高校、科研机构 中、高级职 称 相当硕士学 历以上 专业理论 新思想、新 概念、新方 法和新实践 的探讨 中介机构 取得专业资 格者 专题研讨 针对某一领 域的专案、 专题深入研 讨 其他 经验丰富或杰出成就者 经验交流 介绍成功经 验，进行决 策咨询 64 受训人员选择 所需要的 实际拥有的 应被开发的 知识 技能 态度 行为 65 培训课前检查表 类别 检查项目 结果 类别 检查项目 结果 A 培训通知 C 指挥棒 学员名单 麦克风 课前调查 电视机 教学计划书 录放影机 教材制作 投影机 /布幕 教具准备 幻灯机 培训评估表 名牌 /桌牌 行动计划书 海报 /红布条 B 圆珠笔 D 场地布置 笔记本 食宿名单 投影笔 /片 餐饮 奇异笔 /白板 笔 休闲娱乐位 置 钉书机 交通车 打洞机 E 培训师接送 胶带 培训师费用 刀片 F 其它 照相机 (底片 ) 纸杯 ,茶包 礼品 /赠品 奖品 66 某大型跨国公司新员工培训 时间 培训内容 第一天（上午 6:30开始） 培训内容综观 致欢迎词 介绍公司组织结构和人力资源管理部门 介绍公司历史和文化（ 1.5小时） 介绍员工福利（ 2小时） 关于质量和团队工作重要性的政策（ 2小时） 第二天 公司沟通培训 公司的倾听方式（ 2小时，强调相 互尊重、团队工作和开放式沟通） 一般员工定向培训（安全、环境、生产体系、公司 图书馆） 第三天 沟通培训 提要求和反馈 公司问题解决方式 公司质量保证 大胆交流 安全 第四天 团队工作（团队培训，公司的建议系统，公司团队 成员活动协会，团队的责任和如何作为一个团队进 行工作） 防火及灭火器培训 67 我国企业重视的培训和企业 测量投资回报的比率 企业认为是至关重要的培 训（） 测量培训投资 回报的企业比率（） 领导力开发 专业技能 主管人员技能 营销或销售技能 管理开发 团队协作 顾客关系 质量管理 事业发展 交流沟通 基本技能 68 我国企业考核陷阱 问 题 说 明 考核目的 “ 短社化 ” 考核的目的只是为了评定工资等级、发放奖金和提升 教核结果 “ 独立化 ” 考核结果仅仅与考核的简单目的相关，而不被用来做更深入的分析 考核依据 “ 缺位化 ” 没有考核依据，凭主观揣测进行评估 考核过程 “ 混乱化 ” 没有规范的考核程序 考核形式 “ 单一化 ” 几十年采取同样的考核形式，对所有员工采取同一套考核办法 考核内容 “ 性格化 ” 考核内容根据考核人的喜好来确定 考核要素 “ 空心化 ” 考核要素粗线条化，不能作为考核的标准 考核程序 “ 简单化 ” 通常以填写人事部门设计的表格为唯一的步骤 69 考核心理误区 心理误区 症状 光环化倾向 考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属 宽容化倾向 考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准 集中化倾向 不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据 好恶倾向 依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽一点，不能做到实事求是 逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标 倒推化倾向 即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推颁布于各考核要素 轮流倾向 为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配 人情关系化倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具 临时化倾向 平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通 随意化倾向 不按员工考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核 70 考核观念比较 传统评估 科学评估 关注过去，不是将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感动突然 缺乏资料、数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是上级 下达明年工作目标 看过去，重视将来 针对事，评估行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 凭事实 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 具体建议 提出问题，并征求解释 聆听、了解员工想法 共同制定明年目标 71 考核变革 工业经济时代 知识经济时代 考核者 上级 自己、上级、同事、下级 考核内容 是否完成上级指定 知识应用、创造力发挥 考核方式 秘密考核，结果存入档案 公开考核，结果反馈给员工 考核结果的使用 奖励或惩罚 分析企业和员工能力，支持 价值分配 72 考核体系 一套好的考核标准 一套好的考核制度 合理利用考核结果 u合理确定考核要 素和各要素的权 重 u标准对岗不对人 u不同岗位不同标 准，同一岗位同 一标准 考核制度化 考核组织合理化 常规性考核与临 时考核结合 对结果进行考核 与对过程进行考 核相结合 u考核结果与培训、奖励 、提升结合 u考核结果及时反馈给员 工 u根据考核结果制定绩效 改进计划 u考核结果作为员工事业 发展依据 73 考核 “三要素 ” 工作态度 工作业绩 工作能力 74 考核要素与考核标准设计（ 1） 遵守企业规章制度及生产现 场纪律，服从上级的指示、 命令。遵从日常社会生活道 德标准，注意礼貌。 对有利于集体的事，不分份 内份外。集体观念和组织观 念 主动参加改善提案、合理化 建议等活动，主动承担本职 外的任务。 不论多困难也必须确保完成 任务的精神。勇于承担自己 和部下工作中的责任 努力提高自己的能力，对较 高目标的挑战态度。达到自 我开发目标的进度。 工作态度分解 自我开发 热情 协调性 责任感 积极性 考核标准 纪律性 75 考核要素与考核标准设计（ 2） 工作业绩分解 考核标准 工作数量 工作质量 工作效率 工作效益 完成任务的工作量、期间 （速度）及费用节约情况 任务完成结果正确、及时 ，与目标一致。接受他人 帮助的程度及工作总结报 告的适当与否 以岗位职责规定的标准为 依据 以岗位职责规定的标准为 依据 76 考核要素与考核标准设计（ 3） 工作能力分解 考核标准 业务知识水平 综合分析能力 自学能力 口头表达能力 文字表达能力 组织协调能力 创新能力 决策能力 调剂人际关系 能力 工作经验 能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知 识和自然、社会科学知识有较多的了解 思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，关于全面 分析问题，逻辑性强，准确性高 自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识 口头表达能力强，重点突出，条理清晰，谙理透彻，语言 生动简练，有较强的演讲和鼓吹号召能力 文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快， 能起草本职业务工作文件 工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳， 调动各方面的积极性，有节奏地协调工作 创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路， 能提出质量较高的改革建议，效果显著 有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重 大而复杂的问题，能做出正确的决策 能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与 同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不一致的人 工作经验丰富，能运用经验指导工作 77 考核方法 方法 说明 报告法 适用高级管理人员自我评价 相互考核 同事、部门间平行关系考核 量表法 以考核量为评价依据 对照法 对照考核标准进行比较 排序法 按照每一个考核要素，将所有员工进行排序 对比法 将员工两两分成一组进行比较 强制分类法 给定各等级员工的比例，如杰出，优秀占，满意占，有待提高占 重要事件法 记录下与一个员工工作相关的很好的事件和很坏的事件，作为考核的一个依据。该法一般作为其他方法的辅助方法 行为标准等级法 通过描绘一些好坏绩效例子，确定一些重要的事件和量化等级 目标管理方法 将组织目标层层分解，最后确定每个人的工作目标，以此目标为考核依据进行考核 78 考核流程 开始 确认目标和要求 考核者和被考核者 管理工作过程 考核者和被考核者 收信，整理考核依据 考核者 对照标准评定要素 考核者 综合评价，确定结果 考核者 面谈，确认结果 考核者和被考核者 结束 考核指导书 考核量表 考核结果汇总情 04 05 02 03 04 05 06 汇总结果，上报 同级人力资源管理机构 07 79 考核结果沟通类型及目的 类型 目的 绩效很好 雇员将得到提升 确定提高计划 绩效好 雇员不获提升 保持成绩 绩效差 纠错 纠错计划 80 沟通前的准备 准备 说明 收集数据 u研究该员工岗位描述 u将员工工作绩效与绩效标准比较 u查看该员工以前的考核文件 让员工做准备 u给予员工至少一个星期的时间 : u回顾工作 u学习岗位描述 u分析问题 u收集问题和意见 选定时间和地点 u找一个双方同意的时间：时间要足 够 (一般低级职员如资料员等不多 于半小时 ,管理人员 1小时左右 ) u应选择一个不受电话和来访者打扰 的地方 81 案例：行动计划 行动计划 时间 期望结果 决定每月平均零件库存量 10月 2日 建立衡量进度的基础 查看需求数量和零件应用量 10月 15日 确定超过库存量 将多余零件转移到其他仓库， 清除过时的零件 10月 20日 清理库存空间 确定所有零件新的需求量 10月 25日 避免未来出现超库存量 检查记录，确定当前状况 11月 1日 看我们离目标有多远 行动计划 员工：高林，生产经理助理 问题：零件存货量太高 目的：在 10月份将生产零件库存降低 10% 82 激励原则 u组织目标与个人目标相结合 u物质激励与精神激励相结合 u外激励与内激励相结合 u正激励与负激励相结合 u坚持效用最大化原则 u具有规范性 u具有及时性 u按需激励 u民主公正 u不断创新 83 中国企业激励误区 重视 忽视 正激励 负激励 物质激励 精神激励 激励的正面效果 激励的负作用 确定的激励 即时的激励 激励人员的构成 激励人员的绩效 84 社 安 生 需求层次理论与双因素理论 尊重 需要 交 需 要 全 需 要 理 需 要 自我实现需要 激励因素 保健因素 85 激励理论与管理策略 需求层次 激励 管理策略 生理需要 工资 健康的工作环境 各种福利 待遇奖金 保健医疗设备 工作时间 住房福利设施 安全需要 职业保障意外事故的防止 雇佣保证 退休金制度 意外保险制度 社交需要 友谊 (良好的人际关系 ) 团体的接纳 与组织的认同感 协谈制度 利润分配制度 团体活动自由 互助金制度 教育培训制度 尊重需要 地位、名誉 权力、责任 与他人工资之相对高低 人事考核制度 晋升制度 表彰制度 选拨进修制度 委员会参与制度 自我实现需要 能发挥个体特长的组织环境具有挑战性的工作 决策参与制度 提案制度 研究发展计划 86 激 励 理 论 与 激 励 形 式 激励形式 需求层次 激励因素保健