国际市场营销战略1

第四章 规划国际 市场营销战略 第一节 选择目标国际市场 国际 市场目标营销是由国际市场细分（ segmenting ）、国际目标市场选择与目 标营销 （ targeting） 、国际市场定位（ positioning）等一系列相继进行的决策 所组成的战略，也可称为 STP战略。 是决定企业营销活动成败的 核心 战略。 国际市场目标营销 v 目标营销是指企业根据目标市场的需求和市场特 征确定营销组合、开展营销活动的营销模式。 v 有利于更有效地满足客户的需求 v 有利于企业合理利用国际营销资源 v 有利于企业制定和调整国际市场营销组合策略 意义 一、国际市场细分的含义 v 市场细分是 1956年由美国市场学家温德尔 斯密（ Wendell Smith）提出来的一个重要概念，是随着 目标市场营销阶段的到来而最后形成的。 v 也称市场细分化 ，指企业在市场调研基础上，根 据 顾客 现实及潜在 需求的差异 ，按一定标准将某 一种 产品或服务的整体市场（母市场）划分为两 个或两个以上分市场（子市场）的行为过程。 v 实质 是顾客需求细分。 v 客观基础 是需求的类似性和差别性。 导入案例 爱宝贝，就给他一个儿童冰箱 爱宝贝，就给他一个儿童冰箱 v 2002年 8月底，科龙电器推出其世界首创的 10款容声 “ 爱宝贝 ”儿童成长冰箱。这 10款儿童冰箱外形都由卡通动 物形象构成，有小熊乐乐、小狗奇奇、企鹅冰冰、小狗沙 沙、知了博士、熊猫小小、巧嘴鹦鹉、小猴聪聪、太空超 人、独眼侠等，这些动物造型均采用最先进的点阵 LCD显 示屏模式。儿童冰箱主要针对 15岁以下的少年儿童，全部 容积限定在 90升，高度 90厘米以下。 v 据 “爱宝贝 ”儿童冰箱设计主创人员介绍，儿童冰箱的 核心设计理念不仅仅在于强调制冷功能，还在于其外形的 审美功能，更强调它对于儿童的娱乐功能、辅助教育功能 。在冰箱内部构件中，旋转木马式果盘、百变魔盒、可插 式散物架等可给儿童提供丰富的娱乐活动；电子日历、双 闹钟、数十种数码宠物、英文语音等等，在培养儿童自我 管理能力、激发学习兴趣方面大有帮助；而富有创意的冰 箱外形、 20首中外著名儿歌开门铃声、 10种模拟动物叫声 等对儿童更是潜移默化的艺术熏陶。 v 爱宝贝，就给他一个儿童冰箱 v 一项消费调查显示，目前世界各地的冰箱使用人群中， 儿童的比例达到 4成以上。在中国这样经济水平增长迅速的 人口大国，儿童对冰箱的消费依赖程度更高。在经济比较 发达的大中城市家庭，平均每天需从冰箱中存取儿童食品 的次数多达 10次以上，食物种类繁多，诸如蛋糕、雪糕、 饮料以及其他零食等，而且占据了儿童每天进食量的三分 之一以上。 v 儿童对冰箱依赖程度的提高，必然对冰箱的安全性、人 性化等方面提出更高的要求。有关统计资料显示，我国的 年出生人口为 2000万，这样，仅目前国内 012岁的儿童就 有 2亿，所以儿童这个市场的容量还是相当可观的。 v “爱宝贝 ”儿童成长冰箱：给儿童一个健康安全的空间。 它采用独特的温控和抗菌保鲜技术，确保孩子的不同食物 保存在适当的温度中，使食品保持在营养成分的最佳状态 。可以杀灭多种致病细菌，且抗菌效用长达 10年以上，不 少在成人冰箱里尚能生存的细菌，在儿童冰箱内根本没有 立足之地。 爱宝贝，就给他一个儿童冰箱 v 儿童虽然没有独立的经济收入，但中国目前的儿童大 都是独生子女，随着家庭经济收入和生活水平的提高，父 母愿意也有能力为子女的消费进行更多投入，儿童冰箱的 有效需求已经具备。科龙儿童冰箱的四大创新功能，具有 庞大的市场根基，而且高度贴近儿童生活和教育需求，可 以说，这个细分市场已经具备了实际价值性。 v 在比较富裕的珠江三角洲地区，儿童产品专业市场形 成较早，儿童服装、儿童学习用品、儿童饮食系列、儿童 体育用品等儿童消费热潮方兴未艾。对于儿童冰箱来说， 获得消费者的认同并不是很困难的事情。就全国市场来说 ，企业在产品的市场推广过程中，除了利用传统的冰箱营 销渠道外，还可以开拓儿童用品商场、麦当劳、肯德基等 儿童消费场所作为新的产品推广地。有效市场细分的可接 近性条件也可以得到满足。 爱宝贝，就给他一个儿童冰箱 v 无论从宏观还是微观市场环境来看，儿童冰箱问世的 市场条件都已逐步成熟，这个细分市场满足有效市场细分 的条件。该产品一上市，半天时间就签订了 5万台购销合同 的事实多少也能说明这一点。当然，一个新市场的开拓和 成功运作需要很多条件，有效的市场细分只是成功目标市 场营销的必要组成要素。 v 1.儿童冰箱完全改变了冰箱立柱式的呆板形象，首次赋予 冰箱活灵活现的审美创造力，更为重要的是拉开了冰箱市 场冰封了几十年的专业化市场细分序幕。 v 2.有效的市场细分可以帮助企业发现良好的市场机会，确 定自己的目标市场；有助于企业以较少的营销费用获得相 对较好的营销效果；为企业制定和调整营销组合策略奠定 基础。 v国际市场营销的转变 + 大量营销阶段 + 差异化营销阶段 + 目标市场营销阶段 福特汽车： 大量生产 大量消费 “ 顾客可以在我们这里买到任何 汽车，只要他所要的是黑色 T型轿 车 ” 通用汽车： 为合适的人生产 制造合适的车（雪佛兰、奥兹 莫比尔、庞蒂亚克、别克、凯 迪拉克） 别克凯越 市场细分的意义 v 有利于 企业寻找 营销机会 ，在貌似饱和的某 一市场中发现尚未满足的市场空白点，开发 新市场 。 v 有利于 企业选择最有利的细分市场作为 目标 市场 ，合理配置、有效利用企业资源，提高 营销的经济效益。 v 有利于 企业准确把握目标市场的特点，制定 “对症下药 ”的营销方案，进行 目标营销 。 案例： “柳暗花明又一村 ” v 某 KTV公司突破主要面向年轻人的时间安排，推 出 K歌早场优惠活动，吸引了许多结束晨练、买菜 的中老年人。 v 广州一女青年卖童袜，论只卖，奇数捆绑销售、 混搭（任意搭配）销售，面向追求时尚、童话趣 味的学生、白领、年轻情侣，生意兴隆。 v 上海开出多家 “老洋房 ”（旧式花园住宅）餐厅，供 应精致经典的 “洋房菜 ”，成为海外游客和市民餐饮 消费的新去处。 市场细分的条件、原则 v 可 分 性（可区分、可分割性） v 可 量 性（可衡量、可测量性） v 可 入 性（可进入、可占领性） v 可 行 性（可实施性） v 可 图 性（有利、有价值性） 市场细分并非分得越细越好，要 适度 。 市场细分的标准 （标志、因素、变 量） 消 费 者、消 费 品 市 场 生 产 者、 产业 用品 市 场 地理 最 终 用 户 人口 用 户 特点 心理 用 户 地理 行 为 用 户 行 为 案例 燃气空调， “远大 ”的目标 v 如果中国一半的电空调由燃气空调替代，那么各地区的 电力紧张现象则完全可以解决，燃气空调的作用不可忽视。 中国人真正大规模使用空调是在 20世纪 90年代，而真正接触 燃气空调也是在 1992年远大企业成功研制国内第一台直燃机 以后。 “远大这些年一直在燃气空调方面做各种努力，但我们 坚决不做电空调 ”远大空调总裁张跃表示。张跃同时还表示： “很多专家都问我，有远大这么好的品牌和营销渠道，为什么 不做点空调？对于这个问题远大基于以下几个原因： v 第一，中国缺点是长期的，中国人均电力装机容量与国外相 差巨大，我国是 0.24千瓦，美国是 3.33千瓦，欧洲、日本也 是 2.54千瓦，但是人均购买力、消费力却与国外相差不大 。尽管中国电力供应增长快，但是与电力空调的需求相差太 远。 v 第二，在中国做电力空调无疑是给中国环境污染雪上加霜 。中国发电 80%都是用燃煤，而煤污染占到所有污染的 40%。西部一些大电厂的周围，地表已经没有草了。更为 严重的是，由燃煤带来的废气形成了酸雨。有广告宣传电 力是最清洁的能源，这其实是一种不负责任的说法！ v 第三，从国民经济的角度来看，中国平时不缺电，缺电都 是在夏季的用电高峰，如果国家花巨大投资来改善电力系 统，仅仅是为了缓减一年中的几天、一二十天的用电高峰 期显然是不经济的。 ” v 第四，夏季不用天然气，不仅导致燃气企业效益受损，而 且可能导致天然气井的压力增大而引起祸患。因此，经济 问题、环境问题都呼唤燃气空调。希望中国更多的电空调 厂都来造燃气空调，这是一项非常有意义的现实工作。 ” 选择目标市场的必要性 对 特定 企业而言，并非所有的市场该企业都 能够 进 入，也并非所有的市场都 值得 该企业进入。 企图满足所有顾客的需求，为全部顾客提供一切产 品和服务，在所有领域同其他企业展开竞争，一般 既 无可能 、不现实，也 无必要 、不经济。 任何企业都只能满足 部分 顾客的 某些 需求，即必须 选择、确定特定的顾客群为企业服务的对象 目 标顾客 ，将企业营销活动大体限定在该市场范围内 ，优先开发、尽力满足该市场。 选择目标市场的标准 v 市场大 ：存在潜在需求，并有发展潜力。 v 收益高 ：有适当规模，能达到足够的营业额，给 企业带来满意的收益。 v 竞争弱 ：不存在众多或强大的竞争对手，或竞争 对手尚未完全控制、占领该市场。 v 优势强 ：开发该市场符合本企业条件，企业有明 显的竞争优势，进入后能有效控制、占领市场。 v 不违规 ：不违背法律法规、政策、商业道德和企 业的社会责任。 选择国外目标市场 v最 容易 进入（经济、政治障碍较少）的 是与本国市场环境条件类似且市场在扩 大，与本国关系较好的国家的市场。 v最 方便 进入（自然、文化障碍较少）的 是周边、邻近国家的市场。 选择目标市场的过程 了解本国政府政策及贸易法规 筛选潜量很小或缺乏吸引力的市场 v （进口数量、贸易壁垒、货币及支付问题、其它法律 限制） 筛选掉无利可图或无发展前途的市场 v（政治稳定性、消费量与进口量的比例、市场竞争状况 、经济发展状况与趋势） 初步定出少数几个最有希望的目标市场 v（产品的可接受性、销售渠道的效率、价格与成本分析 ） 选定目标市场 案例： “分而治之 ” 中国 移 动 中国 联 通 针对 高端市 场 ， 高收 入 、 电 信 高消 费 用 户 全球通 世界 风 针对 中低市 场 ， 低收 入 、 电 信 低消 费 用 户 神州行 如意通 针对 中低市 场 ， 低收 入 、 电 信 高消 费 用 户 动 感地 带 新 势 力 国际目标市场营销战略类型 目标营销战略 无差异性 营销 整体化 “统而治之 ” 差异性 营销 细分化 “分而治之 ” 集中性 营销 专一化 “专而治之 ” 目标市场的进入策略 * 无差异营销策略 （ Undifferentiated marketing） 不考虑市场细分的差异性，对整个市场只 推出一种产品。 * 差异营销策略 （ Differentiated marketing） 同时在几个市场细分营运，并分别为每个 市场细分设计不同产品。 * 集中营销策略 （ Concentrated marketing） 全力争取一个或几个次级市场的大部分， 不去争取一个大市场的小部分。 影响目标市场进入策略的选择因素 * 企业 资源 资金少集中使用，资金中等分散定量安排。 * 市场同质性 需求，偏好等各种特征相似，以差异行销和集中行销为宜 。 * 产品同质性 同质性强，用无差异行销，如一般日用品。 * 产品处于生命周期中各阶段 引介期（无差异行销）；成长期（集中行销）；饱和期（ 差异行销）。 * 竞争者之行销策略 无差异行销对抗差异行销，集中行销。 * 竞争者之数目 数目少（集中行销）；数目多（差异行销）。 第二节 国际市场定位 v 一、国际市场定位的含义 v 定位这一概念最早出现在艾尔 里斯与杰克 特劳特在 1969 年 6月号的 “Industry Marketing”杂志上发表的一篇论文中 ，这是 “定位 ”这个词第一次用来描述这样一个过程 “如何应 付人们头脑中已经被一个规模更大、资格更老的竞争对手 占据的地位 ”。后来，在他们的另外一本题为 定位：一场 心理的战争 的著作中中，对定位一词是这样定义的 “定位 起始于一种产品、一项服务、一家公司、一个机构甚至一 个人 然而，定位行为的对象不是产品本身，而是该产 品在消费者的心中的地位 ”。换言之，定位行为就是企业给 产品在可能的顾客心目中确定一个恰当的地位。 理解 v定位并不是对产品做了什么，而是对市场的 发现 v定位的关键是要找出消费者心智上的坐标位 置 v定位包括两个层次：种类产品定位和品牌定 位 v定位的相对稳定性： v 产品定位 +市场竞争 = 市场定位 艾尔 里斯 杰克 特劳特 1972年 v 市场定位的实施必须与产品差异化结合起来 。 v 定位是心理上的手段，它产生的结果 是潜在消费者怎样认识一种产品，对产品抱 什么态度； v 产品差异化是在类似产品之间造成区 别的一种策略或手段。 v 市场细分 市场需求 v 产品差异化 已经存在的 产品 二、国际市场定位的步骤 1、识别潜在 的竞争优势 2、选择企业 竞争优势 3、明示和沟通 竞争优势 图 5-10 国际市场定位的步骤 市场定位的步骤市场定位的步骤 和方法和方法 在 市场细分基础 上确定目标顾客 分析产品的 个性特点 鉴别竞争对手 的市场定位 确定定位策略 选择最佳的显 示定位的方法 核定产品在消费 者心中的印象 再 定位或 修正定位 性能 价格 品牌 用料 销售方式 寻找产品的卖点：目标 顾客对产品的关心点 确定定 位策略 产品定位还是市场定位 实际定位还是心理定位 回避定位还是对峙定位 正向定位还是逆向定位 v 1识别潜在竞争优势 v 识别潜在竞争优势是市场定位的基础。通常企业的竞争优 势表现在两方面：成本优势和产品差别化优势。成本优势 是企业能够以比竞争者低廉的价格销售相同质量的产品， 或以相同的价格水平销售更高一级质量水平的产品。产品 差别化优势是指产品独具特色的功能和利益与顾客需求相 适应的优势，即企业能向市场提供的在质量、功能、品种 、规格、外观等方面比竞争者更好的产品。为实现此目标 ，首先必须进行规范的市场研究，切实了解目标市场需求 特点以及这些需求被满足的程度。这是能否取得竞争优势 ，实现产品差别化的关键。其次，要研究主要竞争者的优 势和劣势，知己知彼，方能战而胜之。可以从三个方面评 估竞争者：一是竞争者的业务经营情况，如近三年的销售 额、利润率、市场份额、投资收益率等；二是竞争者核心 营销能力，主要包括产品质量和服务质量的水平等；三是 竞争者的财务能力，包括获利能力、资金周转能力、偿还 债务能力等。 v 2企业核心竞争优势定位 v 核心竞争优势是与主要竞争对手相比，企业在产 品开发、服务质量、销售渠道、品牌知名度等方 面所具有的可获取明显差别利益的优势。应把企 业的全部营销活动加以分类，并将主要环节与竞 争者相应环节进行比较分析，以识别和形成核心 竞争优势。 v 3制定发挥核心竞争优势的战略 v 企业在市场营销方面的核心能力与优势，不会自 动地在市场上得到充分的表现，必须制定明确的 市场战略来加以体现。譬如，通过广告传播核心 优势战略定位，逐渐形成一种鲜明的市场概念， 这种市场概念能否成功，取决于它是否与顾客的 需求和追求的利益相吻合。 三、国际市场定位策略 v （一）产品定位 v 产品定位指根据消费者的需要及对产品不同属性的重视程度，设计出 区别于竞争对手、具有鲜明个性的产品，以在顾客的心目中找出一个 “ 恰当 ”的位置。企业通过分析市场，发现消费者需求具有明显的差异性 ，企业可以从以下几个方面，进行产品定位。 v 1从产品属性法方面定位。例如突出本企业在成份、性能、构造、 形状、大小等方面的优异性。 v 2从适应顾客心理上方面定位。例如突出气派、豪华、时髦、朴素 等方面的差异 . v 3从产品价格水平方面定位，如高价定位或低价定位等。 v 4 产品档次定位。如定位于高档产品、中档产品，或大众化产品等 。派克金笔是美国资历最老的金笔，它定位于高档产品，推出的口号 是 “派克金笔，总统用的笔 ”，在美国，派克金笔一直被认为是地位的 象征。 v （二）需求定位策略 v 1消费者利益定位。消费者在对某些产品进行选 择时，不但注重产品本身的功能，更注重其所能 带来的利益和使用当中满足感的程度。 v 例如，牙膏除了其有去除牙齿污垢的主要功能之 外，企业还将其赋予防蛀虫，增白，清香的口味 等作用，以使自己的顾客在去处牙垢的同时得到 其他不同的利益。这种定位方式还适合于洗涤用 品，洗发用品和化妆品。调查表明，在美国牙膏 市场上，有以下四种利益能使顾客得到满足（见 表 5-6）。 表 5-6 牙膏市场的四种利益细分 利 益 消 费 者 类 型 行 为 最 爱 用的品牌 经济 型 （价低） 男性 用量多者 不 计较 品牌 健康型 （防蛀牙） 大家庭 用量多者 佳 洁 士 (Crest) 美 观 型 （ 洁齿 、增白） 青少年、青年 吸烟者、 爱 美 观 者 清新（ A-F） 洁 白（ U-B） 口感型 （口味好） 儿童 薄荷口味 爱 好者 高露 洁 艾姆（ Aim） v 2消费者类型定位 v 即企业根据不同使用者的特点，使产品主动迎合其不同类 型消费者的需求。消费者类型的还分方法有很多，主要可 以从年龄划分为儿童群体、青年群体、中老年群体等；还 可以从职业划分为蓝领群体和白领群体；还可以从收入水 平划分为高收入群体、中收入群体和低收入群体。 v 如：飞利浦 莫里斯公司将市场细分为 “狂饮者 ”市场和 “偶 饮者 ”市场后，根据两个子市场之间的不同，采用了不同的 定位策略。对于狂饮者市场（体力劳动者居多）的广告是 ：两名石油钻井工人在打出石油后，豪饮的场面，并以 “有 空就喝米勒 ”的口号吸引消费，成功的占据了狂饮者市场 10年之久；而对于偶饮者市场（妇女、注重保养的高手如 男性），公司将原名为 “高生 ”的啤酒重新定位，美其名曰 “ 啤酒中的香槟 ”，使偶饮者对其产生了高品位的感觉，打开 了这一市场。 v “羽西 ”化妆品将自己的产品定位于 “适合东方人的皮肤 ”，是 指在中国的销售获得成功。 v （三）市场空档定位策略 v 这是指企业通过分析市场发现未被占领的市 场空当，抢先占领该市场。在激烈的竞争环 境中，谁最先发现并抢先占领市场空档，做 独家生意，谁就可先的利益，以此为契机掌 握市场主动权。当全球电子计算机迅速被应 用的形势下，台湾英达集团把目光投向电子 辞典，把大量的辞典浓缩在享受大小的一个 计算机上中，使用方便，便于携带，仅用几 年的时间，就占领了世界电子辞典的主导地 位。 v （四）竞争定位策略 v 就是根据对竞争对手产品特性的分析，来确定企业自身产品的市场 地位。采用竞争导向定位时必须要明确竞争对手的市场定位是如何 形成的。较为常用的竞争导向定位方法有如下两种。 v 1对抗性定位 v 这是一种与在市场上占据支配地位的、亦即最强的竞争对手 “对着 干 ”的定位方式。显然，这种定位有时会产生危险，但不少企业认 为能够激励自己奋发上进，一旦成功就会取得巨大的市场优势。例 如，可口可乐与百事可乐之间持续不断地争斗， “汉堡包王 ”与 “麦当 劳 ”对着干等等。实行对抗性定位，必须知己知彼，尤其应清醒估 计自己的实力，不一定试图压垮对方，只要能够平分秋色就是巨大 的成功。 v 2避强定位 v 这是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。其优点是：能够迅速 地在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种 形象。由于这种定位方式市场风险较少，成功率较高，常常为多数 企业所采用。比如， “七喜 ”碳酸饮料推出时，为避免与 “可口可乐 ” 和 “百事可乐 ”的正面冲突，把自己的产品定位为非可乐型饮料，取 得了较好的市场份额。 v （五）重新定位策略 v 重新定位是企业为改变目前购买者对其产品的印 象，使目标购买者建立新的认识而对其产品进行 的定位。当企业产品出现滞销，市场反映迟缓等 现象时，或者第一次定位不准确时，通常会使用 这种方法，目的是为了使企业摆脱困境，走出低 谷，重新获得活力和效益的增长。另外，有时产 品销售范围的意外扩大也会引发重新定位。比如 ，本来是专门为青年人设计的服装在中年人中也 大受欢迎，这款服装就会因此而重新定位，从而 为产品打开新的销路、开发新的市场。 全球产品定位 市场定位的概念 v-就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用 户对该种产品某种特征或属性的重视程度，强有力地塑造出本企业 产品是与众不同的，给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生 动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。 严格意义上的市场定位包括三个步骤 ： v明确潜在的竞争优势 竞争优势来自于企业能为顾客创造的价值，而这个价值大于企业本身创 造这个价值所花费的成本。 可应用价值链分析企业的竞争优势、 例 -IBM 的价值链 v 选择竞争优势 v显示竞争优势 显示竞争优势是通过一系列的企业营销工作，把潜在的竞争优势蜕化为 现实的竞争优势，树立企业的独特形象。 全球产品定位的二种策略 v （一）高技术定位 v 消费者在购买时注重实际产品特征，而且在购买前往往已 经获得了一定的相关技术信息。 v 技术性产品：电脑、化工产品、轮胎、金融服务 v 特殊利益产品：运动器械、照相机、自行车 v 可展示性产品：拍立得相机 v （二）高接触定位 v 更关注产品形象，涉及的消费者数目多。 v 解决某种普通问题的产品：啤酒、日化产品、饮料 v 全球村产品：时装、快餐、香水 v 普遍意义的产品： 案例分析 v欧莱雅的中国目标市场策略 案例 欧莱雅的中国目标市场策略 v 欧莱雅集团进军中国市场 v 一、 公司背景 v 法国欧莱雅集团为全球 500强企业之一，由发明世界 上第一种合成染发剂的法国化学家欧仁 .舒莱尔创立于 1907年。历经近一个世纪的努力，欧莱雅从一个小型家庭 企业跃居为世界化妆品行业的领头羊。 2003年初，欧莱雅 荣登 财富 评选的 2002年度全球最受赞赏公司排行榜第 23名，在入选的法国公司中名列榜首。欧莱雅集团的事业 遍及 150多个国家和地区，在全球拥有 283家分公司及 100 多个代理商， 5万多名员工、 42家工厂和 500多个优质品牌 ，产品包括护肤防晒、护发染发、彩妆、香水、卫浴、药 房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。 v 1996年，欧莱雅正式进军中国市场； 1997年 2月，欧 莱雅正式在上海设立中国总部。目前，欧莱雅集团在中国 拥有约 3000名员工，业务范围遍布北京、上海、广州、成 都等 400多个城市。 v 二、 中国市场环境分析 v 顾客与公众： v 2001年，中国化妆品市场销售总额为 400亿， 2002年，销 售增长速度为 14 15，实际销售总额大约为 450 460 亿。 2003年，化妆品行业发展速度保持稳定增长，增幅不 低于 15，销售总额达到 500亿元。国内化妆品生产企业 已达 2500家，品种 3万余种，市场总额居亚洲第二位，在 全世界范围内而言已经成为一个美容大国。 v 因此，世界名牌化妆品一致看好中国大陆的消费潜力，几 乎无一遗漏地抢滩大陆，进驻中国市场，并且受到中国广 大消费者的青睐，在中国市场上大放异彩。 v 竞争者： v 目前欧莱雅集团在中国的主要竞争对手也是国际名牌化妆 品，主要有雅芳（ Avon）、雅诗兰黛（ Estee Lander） 、倩碧（ Clinique）、 P&G公司的玉兰油（ Oil & Ulan）、 Cover girl 、 SKII系列、露华侬（ RevLon）、圣罗兰（ YSL）、克里斯汀 迪奥（ Christian Dior）、歌雯琪（ Givenchy）、旁氏（ Ponds）、凡士林（ Vasekine）、克 莱伦丝（ Chrins）、妮维雅（ Nivea）、威娜（ Wella）、 花牌（ Fa）、资生堂（ Shiaeibo）等。这些品牌在国内都 具有极高的知名度、美誉度和超群的市场表现。除了世界 品牌在国内的混战外，欧莱雅集团还面临着国内本土品牌 的袭击和进攻。国内的大宝、小护士、羽西（合资）、上 海家化依然占有不少的护肤市场份额。 v 所以，目前国内的化妆品市场可以说是处于战国时代 ，群雄逐鹿，市场竞争极端的惨烈，不时有品牌从市场上 消失或者被其他公司吞并。为此，各化妆品公司无不如履 薄冰，不敢大意。 v 企业内部： v 虽然欧莱雅于 1996年才进入中国市场，但早在 20世纪 80年代起就在巴黎成立了中国业务部，专门从事对中国市 场的研究。 90年代欧莱雅在其香港的分公司里设立了中国 业务部，准备开拓中国市场，并在广州、北京、上海等地 都设立了欧莱雅形象专柜，测试中国消费群体对欧莱雅产 品的市场反响。为进入中国市场，欧莱雅其实花费了将近 20年的时间做准备！ ” v 营销中介： v 欧莱雅采取以目标客户来选择销售渠道的策略，如： 针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才可 以买到；而走大众路线的美宝莲，则在普通商场及超市就 可以买到。盖保罗的理想还不止于此，他希望有一天，大 家买美宝莲就像买可乐一样方便。因为欧莱雅给美宝莲的 定位是 “国际化的品牌，平民化的价格，要让中国的消费者 买得起，且便于购买 ”。 v 和欧莱雅的销售策略一样，广告策略也是和品牌定位 及目标客户相匹配的。美宝莲是一个大众化的品牌，所以 要在覆盖面最广的电视媒体做广告，让更多的消费者知道 。而薇姿和理肤泉因为是在药房销售，卡诗和欧莱雅专业 美发在发廊销售，兰蔻等高端品牌只有在高档商店才有， 网点并不像美宝莲那么多。宣传渠道一定要针对目标群体 才有效。 v 三、 市场细分策略 v 巴黎欧莱雅进入中国市场至今，以其与众不同的优雅 品牌形象，加上全球顶尖演员、模特的热情演绎，向公众 充分展示了 “巴黎欧莱雅，你值得拥有 ”的理念。目前已在 全国近百个大中城市的百货商店及超市设立了近 400个形 象专柜，并配有专业美容顾问为广大中国女性提供全面的 护肤、彩妆、染发定型等相关服务，深受消费者青睐。回 顾上述成功业绩，关键取决于欧莱雅公司独特的市场细分 策略。 v 首先，公司从产品的使用对象进行市场细分，主要分 成普通消费者用化妆品、专业使用的化妆品，其中，专业 使用的化妆品主要是指美容院等专业经营场所所使用的产 品。 v 其次，公司将化妆产品的品种进行细分，如彩妆、护 肤、染发护发等，同时，对每一品种按照化妆部位、颜色 等再进一步细分，如按照人体部位不同将彩妆分为口红、 眼膏、睫毛膏等；再就口红而言，进一步按照颜色细分为 粉红、大红、无色等，此外，还按照口红性质差异将其分 为保湿型、明亮型、滋润型等。如此步步细分，光美宝莲 口红就达到 150多种，而且基本保持每 1-2个月就向市场推 出新的款式，从而将化妆品的品种细分几乎推向极限地步 。 v 然后，按照中国地域广阔特征，鉴于南北、东西地区 气候、习俗、文化等的不同，人们对化妆品的偏好具有明 显的差异。如南方由于气温高，人们一般比较少做白日装 或者喜欢使用清淡的装饰，因此较倾向于淡装；而北方由 于气候干燥以及文化习俗的缘故，一般都比较喜欢浓装。 同样东西地区由于经济、观念、气候等的缘故，人们对化 妆品也有不同的要求。所以欧莱雅集团敏锐地意识到了这 一点，按照地区推出不同的主打产品。 v 最后，又采用了其他相关细分方法，如按照原材料的 不同有专门的纯自然产品；按照年龄细分等。 v 总之，通过对中国化妆品市场的环境分析，欧莱雅公 司采取多品牌战略对所有细分市场进行全面覆盖策略，按 照欧莱雅中国总经理盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅在 中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分： v 其中，塔尖部分为高端产品，约有 12个品牌构成，如 第一品牌的赫莲娜，无论从产品品质和价位都是这 12个品 牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有 很强的消费能力；第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高 端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有 相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一 定消费能力的年轻时尚消费者。欧莱雅公司希望将其塑造 成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫莲娜 和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在 22个城市有 45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率 第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜 2000年 10月才进入中国 ，目前在全国最高档百货商店中只有 6个销售点，柜台是 最少的。 v v 塔中部分为中端产品，所包含品牌有两大块：一块是 美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发，其中，卡诗在染发 领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高一些，它们销售 渠道都是发廊及专业美发店。欧莱雅公司认为，除产品本 身外，这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的 专业服务。还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉 两个品牌，它们通过药房经销。欧莱雅，率先把这种药房 销售化妆品的理念引入了中国。 v 塔基部分是指大众类产品，中国市场不同于欧美及日 本市场，就在于中国市场很大而且非常多元化，消费梯度 很多，尤其是塔基部分上的比例大。在中国大众市场中， 欧莱雅公司目前共推行 5个品牌，其中，巴黎欧莱雅是属 于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国 500 多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等高档超市 有售。欧莱雅的高档染发品已是目前中国高档染发品的第 一品牌。 v 第二品牌是羽西，羽西秉承 “专为亚洲人的皮肤设计 ” 的理念，是一个主流品牌，在全国 240多个城市的 800家百 货商场有售。第三品牌是美宝莲 来自美国的大众彩妆 品牌，它在全球很多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫 不例外，目前已经进入了 600个城市，有 1.2万个柜台。第 四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它 相比欧莱雅更大众化一些，年轻时尚，在中国 5000多个销 售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的 年轻消费者，市场认知度 90%以上，目前在全国有 28万个 销售点，网点遍布了国内二、三级县市。 v 由于欧莱雅公司对中国市场分析到位、定位明晰，因 此， 2003年时产品中国市场的销售额达到 15亿人民币，比 2002年增加 69.3%，这是欧莱雅公司销售历史上是增幅最 高的，比 1997年增长了 824%。兰蔻在高档化妆品市场、 薇姿在通过药房销售的活性化妆品市场、美宝莲在彩妆市 场、欧莱雅染发在染发的高端市场已经占据了第一的位置 。 v问题： v1、 欧莱雅公司对中国市场环 境分析是否全面？你认为还需要关 注哪些环境问题？ v2、欧莱雅公司采用怎样的市场细 分策略？值得借鉴之处是什么？ 确定细分变 量和细分市 场 勾勒细分市 场的轮廓 评估每个细 分市场的吸 引力 选择目标细 分市场 为每个目标细分 市场研究可能的 定位观念 选择、发展的传 播所挑选的定位 观念的轮廓 市场细分 目标市场选择 市场定位 目标市场营销主要步骤 案例： “专而治之 ” v 扬州某灯泡厂靠专门生产家电普遍使用的微 型显示灯 “氖泡 ”而发展成为该行业的 “小巨人 ”企业 v 河北一女青年专营 “胖衣秀 ” 胖女人服装 ，还准备发展胖男人装、胖小孩装 v 携程旅行网主要瞄准商务旅客，成为中国最 大的在线旅游服务公司、最大的宾馆客房预 订中心和航空票务中心 市场定位常出现的误区 v 定位过宽 （ 定位不足 underpositioning）： 指公司缺 乏真正明确的定位。具体表现为公司发现消费者对其 印象模糊或不觉得具有特殊之处。 v 定位过窄 (定位过分 overpositioning)指公司定位窄 化，使得消费者对公司产品产生狭窄或错误的认识。 v 定位混乱 (confused positioning)指 将导致消费者产 生混乱不清的印象，特别是频繁地以新定位覆盖旧定 位。 v 定位太低 ，浪费资源，无法引起消费者兴趣。 v 定位太高 ，所谓曲高和寡，以免予客户高不可攀之感 。 v 定位标榜太多 ，以免产生混乱。如平治房车只强调优 越，富豪房车只突出了安全，已很足够。 v 可疑定位 ，如某药物或某服务可令人在两星期内减掉 五十磅，一般人都会难以接受。 案例：错位竞争 v“开宝马，坐奔驰 ” 同为高档车，宝马的 定位突出其能享受 “纯粹的 驾驶 乐趣 ”，而奔 驰的定位突出其 乘坐 的舒适感。 v 浙江古越龙山绍兴酒公司 “古越龙山 ”、 “沈永 和 ”、 “女儿红 ”为传统绍兴黄酒，主要瞄准 老 年人 群，定位多 低端 品，打全国市场，而上 海光明食品集团 “石库门 ”、 “和酒 ”为海派黄 酒，主要针对 年轻人 群、时尚人士，定位于 中高档 品，打上海及周边市场。 营销战略的概念 v 企业 经营管理者 为适应不断变化的外部环境，满 足顾客和社会需要，实现企业持续生存发展的经 营目标，根据企业内部条件，对未来较长时期内 营销活动制定的总体构想、纲领、方针、规划、 方案，包括 市场选择、市场进入、市场竞争、市 场发展 等战略。 v 是从属于企业整体经营的总战略，又高于并引领 其他某些专项职能部门战略的带前沿性、综合性 、核心性的 分战略 。 营销战略管理过程 v对营销战略体系（战略任务、战略目标 、战略重点、战略措施、战略步骤等 ） 从研究、设计、选择、确定，到实施、 控制、评估、调整，直至完成目标，进 入新一轮循环的全部活动过程 v一般可分三个阶段： 战略 分析 、战略 形成 、战略 实施 确定企业经营范围的两种导向 企 业 产 品 导 向 市 场 导 向 电 影公司 制作 电 影 提供文化 娱乐产 品及 服 务 铅 笔厂 制造 铅 笔 满 足 顾 客 对书 写的需 要 石油公司 提供石油 提供能源 电 信运 营 商 提供通信 产 品 提供信息服 务 案例： “联想 ”的业务布局 v 核心 业务，即当前赚钱的主要业务，是 “碗 里的饭 ”，要的就是利润，要把钱赚够 v 成长期 业务，是 “锅里的饭 ”，不仅要利润， 还要市场份额 v 种子 业务，就是未来要布点的业务，是 “田 里的粮食 ”，要把核心业务赚的钱撒到田里 做种子，准备将来在那个方面继续发展 案例：战略调整、企业转型 vIBM成功地实现了由 “硬 ”变 “软 ”的战略转型 v 诺基亚从手机制造业转型到移动互联网服务 业 v 微软从 100%的软件公司转向 “双 S” 软件 （ Software） +服务（ Service）公司 v 中国移动通信集团公司 2006年将 “移动通信 专家 ”的公司定位转变为 “移动信息专家 ”，向 移动互联网展开全面布局 国际营销风险、危机管理 v 风险 （ risk）是指在未来一定期限内、一定 环境中客观存在的，导致某种对人不利、造 成不正常损失的事件发生的 不确定性 。风险 包括纯粹风险和投机风险。 v 危机 （ crisis），是指人们所处的由意外、 紧急性事件引起的高度危险和紧张的状态。 v 企业经营者应对全员进行风险、危机意识与 知识教育，应重视、强化风险、危机管理 。 企业风险管理的程序 v 确立风险管理目标 v 风险分析，包括：风险识别、风险估计、风 险评价 v 风险决策，选择、组合 控制型 风险管理技术 、 财务型 风险管理技术 v 风险管理计划实施 v 风险管理效果检查、分析、评价 v 风险管理计划与目标修正、调整 危机管理 v 危机预防：包括危机监测，危机预控。 v 危机处理： 原则：主动，快捷，创新，全员，统一。 要力争尽快摆脱危机，转危为安、化险为夷 ；要利用危机、 化 “危 ”为 “机 ” 以危机为 系统整改的 “契机 ”、 “良机 ”、 “转机 ”，将危机 处理与有计划的企业振兴结合起来。 国际市场进入战略 进入国际市场的途径、方式 ： v国内生产， 出口 销售（间接出口、直接 出口 ） v与外方合作 生产， 返销 国外（与外方合 资、合作经营， “三来一补 ”，定牌生产 ） v国外生产 ，国外销售（合同方式 、直接 投资 ） 国际目标市场的进入模式 v 所谓进入国际目标市场的模式是指企业使其产品 、技术、工艺、管理及其他资源进入国外国家（ 地区）市场的一种规范化的部署。从经济学的角 度看，企业进入国外市场仅有两条道路。第一， 在目标国家以外的地区生产产品向目标国家出口 。第二，向目标国家输送技术、资金、工艺，直 接或者采用联合方式运用当地的资源（特别是劳 动力资源）生产产品并在当地销售。下面对每类 进入模式进行详细的论述。 v 一、出口进入模式 v 出口进入模式是指企业通过直接或间接的方式，将本企业产品出口到 目标市场过目标市场。 v 1、间接出口 v 间接出口是指企业使用本国的中间商来从事产品的出口。 v （ 1）驻在国内的出口商 v （ 2）国内出口代理人 v 2、直接出口 v 直接出口是指不使用本国中间商，但可以使用目标国家的中间商来从 事产品的出口。 v 1、优点： v （ 1）出口面临的风险最小。 v （ 2）企业退出目标市场较容易。 v （ 3）可以利用出口为将来直接投资积累经验。 v 2、缺点 v （ 1）受国、内外贸易公司的制约。获利水平低。 v （ 2）无法控制目标市场。 v 3、建立国外销售分店（或子公司） v 国外销售机构承担在该国的流通业务，负责保管和推销业务，具有产 品展示中心和服务中心的功能。 二、契约进入模式 v 契约进入模式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让 技术、工艺等方面订立长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。 契约进入模式和出口进入模式的区别是，前者主要输出的是技术和工 艺，尽管它可能会开辟产品出口的机会。与投资进入模式的区别是， 它不对目标国家投资。主要的契约进入模式有下列几种。 v （一）许可证贸易 v 1独占许可 v 2排他许可 v 3普通许可 v 4可转让许可 v 5交换许可 v （二）特许经营 v （三）合作生产 v （四）管理合同 v （五）建筑或交钥匙工程合同 三、直接投资进入模式 v 投资进入模式涉及国际化经营的企业拥有的制造厂和其他生产单位在 目标国家的所有权问题。在生产范围内，国外子公司可能是完全依靠 由母公司进口半成品的简单的组装厂，也可以是那些承担全部产品制 造任务的生产厂。在所有权和管理控制范围内，国外的生产分公司可 分为两种，一种是母公司拥有完全的所有权和控制权的独资企业；另 一种是母公司和当地企业共同拥有所有权和控股权的合资企业。现对 这两种形式分述如下： v （一）独资经营 v 它是指国际化经营的企业单独在国外投资建立企业，独立经营，自担 风险，自负盈亏。如果国外市场需求潜力很大，企业具有国际化经营 的经验和能力时，企业可能考虑采用这种进入方式。 v （二）合资经营 v 这是指国际经营企业和目标国家的投资商共同投资，在当地兴办企业 ，双方都对企业拥有所有权和经营权，即共同投资、共同管理、共担 风险和共享利益。这个合资企业的创立可以是国际化经营企业购买当 地公司的股份；或当地公司购买国际经营企业在这个目标国家的分公 司的股份；也可能是双方合资创办新的企业。 四影响企业进入国际市场模式选择的主要因素 v （一）外部因素 v 目标国家的市场因素。 v 目标国家的环境因素。 v 目标国家的生产因素。 v 国内因素。 v （二）内部因素 1产品因素。 2资源和投入因素。 案例：可口可乐在中国的发展 1979年，可口可乐公司重返中国内地市场 ，先出口饮料成品，采取寄售贸易方式使产 品进入涉外饭店、商场、旅游点。 1980年 赠送给北京一套自动化装瓶生产线，并使产 品少量供北京内销市场，以后又以许可证贸 易、合作经营、独资经营等形式先后在我国 各地建立了几十个装瓶厂、一个浓缩液生产 厂，从事大规模的本地化产销，占中国软饮 料市场 50%份额 第三节 国际市场竞争战略 v 一、国际市场竞争战略 1、现代竞争观 v 竞争与合作并不是截然对立、绝对互斥的。 “合作竞争 （ competition） ”将成为竞争的主流，会出现 “4C”循环： Competition竞争 Contradiction 矛盾 Coordination协调 Cooperation 合作，形成 “竞合 ”关系 。 v 现代企业间的竞争实质是 “让顾客满意 ”的 竞赛 ，是企业彼 此促进、共同提高的 “双赢比赛 ”（ win-win game）。 现代竞争 传统竞争 传统 竞 争 现 代 竞 争 视对 手 为 冤家仇 敌 视对 手 为 伙伴、朋友 野蛮、 恶 性 竞 争 文明、良性 竞 争 感性 竞 争 理性 竞 争 破坏性 竞 争 建 设 性 竞 争 企业的核心竞争力 v 企业开发 独特 产品、发展 独特 技术、运用 独特 营 销手段的特殊能力，是企业竞争力中最基本、最 根本的，能使企业建立、保持长期稳定的竞争优 势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、 发展的能力，也就是企业的 “拿手活、绝招、看家 本领 ”。 v 突出企业的核心竞争力是制定、实施竞争战略的 关键。 v 要通过 “学习 ”机制来培育、构筑、保持、积累、发 挥企业的核心竞争力。 市场竞争方向战略 v 进攻 型战略 正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻、围堵进攻 、游击进攻 v 防守 型战略 阵地防守、侧翼防守、先发防守、反攻防守 、运动防守 v 撤退 型战略 积极或消极，局部或完全，迅速或缓慢撤退 市场竞争地位 按企业在行业内、市场上的竞争地位， 企业可分为： v领先 者（领导者、主导者 leader ） v挑战 者（ challenger ） v跟随者（追随者 follower ） v补缺者 （利基者 nicher） 市场竞争方式、手段 v价格 竞争 降价，提价 v非价格 竞争 质量、品种、服务、速 度、形象等竞争 v从价格竞争为主逐步转向非价格竞争 为 主 ，从刚性竞争为主转向柔性竞争 为主 ，从单项竞争、局部性竞争发展到全能 竞争、整体性竞争，从低级形态向高级 形态发展 基本竞争手段战略 v总成本领先（ overall cost leadership） 战略，即 低成本 战略，取得价格竞争的 优势 v产品差异化（ differentiation）战略，即 特色经营 战略，取得非价格竞争的优势 v聚焦（ focus）战略，即集中、重点、 专一化 经营战略，在窄小的细分市场取 得低成本或产品特色的优势 标准、规则之争