人力资源管理战略

人力资源管理战略 昌业云 “凡事预则立，不预则废 ” 礼 记 中庸 刘备成就皇室霸业而实施的人才战略 桃园三结义 三顾茅庐 “没有战略的组织就好像没有舵的船， 会在原地打转。 ” 乔伊尔 罗斯 u近年来，海信人才短缺问题更加凸显，管理人才匮乏、质量工艺 人才匮乏、经营人才匮乏、国际化人才更是匮乏 。 u作为海信集团直属公司的海信科龙电器股份有限公司 (以下简称 “ 海信科龙 ”)总裁王士磊现在身兼三职，除现任总裁职务之外，还暂 时兼任海信科龙空调公司总经理及市场营销负责人的职位；另一直 属公司海信光电科技有限公司总经理孙小波离职后，目前海信集团 任命了三位副总，但总经理岗位一直空缺；海信集团战略发展部两 位部门负责人先后调岗和离职，该部门力量更显单薄；海信科龙人 力资源部原部长彭玉冰离职之后，部长职位空缺 1年之久；海信收 购科龙之后，空调公司大批精兵强将派往科龙，海信空调的工作一 度受到很大影响 海信国际化过速遭遇人才瓶颈 u此外，海信科龙 2007年也没有完成 “引进 1至 2名冰箱设计专 家、 2名制冷技术专家和质量管理专家 ”的计划，公司研发、质 量、工艺等各专业领域的业务骨干都十分紧缺。 u据了解， 2007年海信集团社会招聘引进人才共 352名，其中 ，中高端人才占比偏低，中层、副主任设计师以及经营层人才共 引进 48人，仅占 13.64%。 u2005年春节前夕，海信集团召开了年度经济工作会议，周厚 健做了 忧患与挑战：海信的下个 5年 的讲话。其中一段耐人 寻味： “3年前，我曾经牵头制定海信的人力资源体系。可惜的 是，这个系统并没有真正贯彻下去。几年来，我们在人才培养上 ，寅吃卯粮的事太多了，只使用不培养的短视现象比比皆是。我 们的海外市场缺人，工艺缺人，质量缺人，经营管理同样缺人， 至今我们连一个像样的人才库都没有建起来。一个企业缺什么也 别缺人，没有人，什么事也做不成，更别说战略规划与推进了。 所以说，人才已经成为制约海信发展的巨大挑战。 ” 一 人力 资 源管理 战 略 二 人力 资 源管理 规 划 三 工作分析 一 人力 资 源管理 战 略 一、人力资源战略 1、 人力资源管理战略 的基本内涵 人力资源 管理战略是组织为适应外部环境 日益变化的需要和人力资源开发与管理自 身发展的需要，根据企业发展战略，充分 考虑员工的期望而制定的人力资源开发与 管理的纲领性的长远规划。 人力资源 的战略性 人力资源 管理的系 统性 人力资源 管理的契 合性 人力资源 管理的目 标导向性 人力资源 管理战略 的 内涵 人力资源 的战略性 人力资源 管理的系 统性 人力资源 管理的契 合性 人力资源 管理的目 标导向性 人力资源 管理战略 的 内涵 人力资源的战略性 运筹策帷运筹策帷 帐帐 之中，决之中，决 胜胜 于千里之外于千里之外 ，吾不如子房。，吾不如子房。 镇镇 国家，国家， 抚抚 百姓，百姓， 给馈饷给馈饷 ，不，不 绝绝 粮道，吾不如粮道，吾不如 萧萧 何。何。 连连 百万之百万之 军军 ， 战战 必必 胜胜 ，攻必，攻必 取，吾不如取，吾不如 韩韩 信。此三者，皆人杰信。此三者，皆人杰 也，吾能用之，此吾所以取天下也也，吾能用之，此吾所以取天下也 战略性人力资源的 特点 洞察力 设计实施战略方案的能力 果断的决策力 杰出 的沟通能力和愿景能力 战略思考能力 创新能力 高尚的人格魅力 Company Logo 人力资源人力资源 的战略性的战略性 人力资源人力资源 管理的系管理的系 统性统性 人力资源人力资源 管理的契管理的契 合性合性 人力资源人力资源 管理的目管理的目 标导向性标导向性 人力资源 管理战略 的内涵 二战后日本制造业人力资源管理战略的特点 管理理念： 管理 模块 ： 讲人情、关心、 信任、平等 以获取员工的忠诚 终身雇佣制、年功序列工资制、企业内工会 与 合作性的劳资关系、重通才轻专才、重精神 激励和团队激励的薪酬 获得创新能力 Company Logo 人力资源人力资源 管理战略管理战略 B E C D A理念 招人 育人 留人 用人 人力资源管理战略的系统性 Company Logo 人力资源 的战略性 人力资源 管理的系 统性 人力资源 管理的契 合性 人力资源 管理的目 标导向性 人力资源 管理战略 的内涵 人力资源人力资源 管理战略管理战略 与企业战与企业战 略匹配略匹配 人力资源管理人力资源管理 的契合性的契合性 人力资源人力资源 管理各部管理各部 分匹配分匹配 人力资源 的战略性 人力资源 管理的系 统性 人力资源 管理的契 合性 人力资源 管理的目 标导向性 人力资源 管理战略 的内涵 企业绩效 生存和竞争力 利润能力 资源配 置能力 技术优势 竞争性 关键性 开发性 整体性 系统性 人力资源管理战略 的特征 战略特征 2、 人力资源管理战略 的 特点 Company Logo 为实现企为实现企 业战略提业战略提 供支撑供支撑 获取战略获取战略 性人力资性人力资 源源 塑造优秀塑造优秀 的企业文的企业文 化化 3、实施、实施 人力资源人力资源 管理战略管理战略 的意义的意义 构建一支具有核心竞争力的人力资源队伍 A 圆规手柄类人 B 圆规定角类人 C 圆规动角类人 具有核心竞争力的人力资源队伍的构成 为实现企业战略提供支撑 海尔集团名牌战略阶段的人力资源管理战略 严格绩效 考核 能力与岗 位匹配 薪酬与质 量挂钩 文化 习惯 行为 制度 文化 习惯 行为 制度 塑造优秀的企业文化 内外部环境分 析 p内外部环境 p劳动力市场 p社会文化、 法律 pSWOT分析 p组织内部资 源 p企业战略与 文化 p员工期望 战略制定 p确定战略目标 p战略实施计划 p实施保障计划 p战略平衡 p资源合理配置 p人力资源规划 战略实施 p人力资源开 发与管理 p组织个人利 益协调 p组织内部资 源 p技术利用 战略评估 p战略与现实 之间的差异 p战略的调整 p战略的经济 效益 3、人力资源管理战略制定程序 确定人力资源管理战略的类型 1 增长型战略 2 稳定性战略 3 紧缩性战略 1、按照企业整体 发展 方向企业有以下战略类型 外部增长型 企业增长型 战略 内部增长型 企业增长型战略 人员招聘 与甄选 经理人员 的 培训 企业文化 建设 外部增长型战略 人力资源管理战略 诺基亚人力资源本土化战略 从国际化到本土化 诺基亚在中国的初期发展是试探性的。诺 基亚的试探性是与中国 20世纪 80年代的改 革开放政策联系在一起的；由于中国的改革 开放是 “ 摸着石头过河 ” ，很多鼓励性的政 策也是有限制的，如国家规定，汽车、通讯 器材等行业必须与中国企业合资才允许外商 投资。另一方面，诺基亚的试探性也是与它 对中国的熟悉程度联系在一起的。 考虑到中国独特的文化传统、政治经济体制与 经济政策，诺基亚最初进入中国市场时，对于 中国市场不熟悉，缺乏在中国市场运作的经验 ，所以，诺基亚先是设立办事处，主要任务是 了解中国市场，政府公关以及对相关政策的熟 悉；稍后是在东莞等地选择合作伙伴，设立合 资公司。这种试探性决定了诺基亚在中国人力 资源战略的 “ 国际化 ” 特征， 即完全由诺基亚 的外籍员工主导，但更确切地说，这也是一种 “ 试探性 ” 战略 核心目的在于探索和可 控 。 在中西体制和文化观念的磨合中，诺 基亚意识到，要在中国生存、发展、 壮大，必须走 “ 人才本土化 ” 之路， 融入本国的社会文化，赢得中国国民 的认可；人力资源管理是受旧体制和 传统文化影响最深的领域之一，本土 化或许有助于减少冲突，实现管理模 式的顺利过渡。 这种竞争策略所带来的结果是诺基亚在中 国员工总数超过 5500人，其中本地员工占 95%以上，更重要的是，许多中高层管理 职务都由本地员工担任。诺基亚的中国人 力资源战略是 通过吸收、培养、激励员工 实现业务发展，重点培养中层以上本地人 才在商务、技术和管理方面的技能；而且 ，诺基亚还制定接班人计划，有步骤地培 养未来高层职位的本地接班人 一切尽 在本土化之中。 自诺基亚投资公司的成立，大规模投资和快速 发展阶段已经开始，市场份额开始大幅攀升， 成为行业老大；与此同时，诺基亚遇到的主要 问题是降低成本应对本土企业价格竞争、生产 制造、采购以及研发与全球资源链接的问题、 企业社会责任和本地人才管理问题 人力资 源战略的本土化可以成为一种适当的竞争策 略。竞争首先是成本的竞争，所以人才本土化 毫无疑问会提升诺基亚的人力资源成本优势 . 加强技术人 员培训 企业内部增长 战略 加强知识 管理 内部增长型战略 人力资源管理战略 福特公司最佳经验复制制度 （ 1）发布最佳经验的数据库； （ 2）每个工厂指定负责接受项目和发送相关项目的 生产工程师； （ 3）做出采纳项目的厂方管理层会议； （ 4）产生和发放复制活动的响应系统和追踪系统； （ 5）福特公司内部生产工程师们频繁的会面； （ 6）工厂在劳动生产率上的要求促使人们不断寻求 新主意来缩减成本； （ 7）由少于 6个人组成的核心小组来维持。 愿景激励 职业生涯的规划 稳定型战略 人力资源管理战略 我们一定会赢， 我们一定会重新站起来， 我们一定会取得这场战役的胜 利。 紧缩性战略 裁员计划 波特的竞争战略 l成本领先战略 人力资源配置 的 合理性 2、按照企业竞争需要有以下战略类型 企业战略 战略的核心 人力资源管理战略 成本领先战略 通过低成本来获得 竞争优势 |有效率的生产 |明确的工作说明书 |详细的工作规划 |强调具有技术上的资格证明与技 能 |强调与工作有关的特定培训 |强调与工作为基础的薪酬 |使用绩效的评估当作控制的机制 波特的竞争战略 l成本领先战略 l差异化战略 人力资源多元化团队建设 人力资源配置 的 合理性 2、按照企业竞争需要有以下战略类型 企业战略 战略的核心 人力资源管理战略 差异化战略 通过创造产品或服 务的独特性来获得 竞争优势 |强调 创新和弹性 |工作 类别广 |松散 的工作规划 |外部招募 |团队为基础 的培训 |强调 以个人为基础 的薪酬 |使用绩效的评估当作 发展 的机制 波特的竞争战略 l成本领先战略 l集中战略 l差异化战略 人力资源多元化团队建设 人力资源配置 的 合理性 强化绩效 考核 2、按照企业竞争需要有以下战略类型 二 人力 资 源 规 划 案例：手忙脚乱的人力资源经理 u背景 ： D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展 成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什 么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益 正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多 少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的 可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初 招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、 有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限 制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多 少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到 头的往人才市场跑。 u近来 ，由于三名高级技术工人退休，两名跳槽， 生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令 人力资源部经理三天内找到合适的人员顶替空缺， 恢复生产。人力资源部经理两个晚上没睡觉，频繁 奔走于全国各地人才市场和面试市场，最后勉强招 到两名已退休的高级技工，使生产线重新开始了运 转。人力资源部经理刚刚喘口气，地区经理又打来 电话，说自己的公司人员超编，不能接受分去的五 名大学生，人力资源部经理不由得怒火冲天说 “是你 自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！ ”地区 经理说 “我两个月前缺人，你现在才给我，现在不需 要了。 ”人力资源部经理分辩道 “招人也需要时间， 我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给 你。 ” 1、人力资源规划的含义 是指根据组织内外环境的变化合理地预测和分析 组织人力资源的需求和供给状况，并据此制定相 应的政策和措施，以保证组织在适当的时间获得 适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和 个人需求。 人力资源规划是人力资源管理战略实施计划的具体体现 人力资源规划的背景是组织内外环境不断发展变化 组织人员补充要实现适时适量适岗三个目标 人力资源规划既要满足组织的需求，也要满足个人的需求 总体规划 人力资源规划 的内容 各项业务 规划 2、人力资源规划的内容 各项业务规划 职务编制计划 人员配置计划 Company Logo 人力 分配 计划 晋升计划 调配计划 招聘计划 退休 解聘计划 人员配置计划 各项业务规划 接班人计划 职务编制计划 人员配置计划 接班人计划 又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪 关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进 行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他 们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人 计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取 组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要 的意义。 实业家宗庆后永远不退休 1. IBM每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个确定接班人的硬性目标 需要完成。主管级以上员工需要确定，自己的位置在一两年内由谁接任 ，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你。主管级以上员 工确定接班人的目的是发掘出一批有才能的人 2. 每年 2月， IBM中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一 期是谁，第二期是谁。然后人力资源部的负责人会和 IBM中国的 CEO一 起，结合 IBM其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一 年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。 3. IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工 ，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、 帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。 4. 如果明日之星的 “ DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候 IBM就会给 他提供 “ 换跑道 ” 的机会使接班人的视野更高、更宽一些，即通过转岗 增加其他经验。 5. IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在 IBM中国公司，每个员工人 均每年的培训费用在 3000美元左右。当然，这还不包括公司内部良师 益友的付出。 IBM的 “长板凳计划 ” 企业接班人计划的三个阶段 : 挑选 高潜能人才。 即将那些学业上取得优异成绩或者是工作 上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初可能会 有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些 人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。 开发 高潜能人才。 通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各 项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。 让 高潜能人才试演领导角色。 在这个阶段中，领导层应在开 发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继 任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。 实施企业接班人计划的注意 事项 1. 确定 组织需求人才的 能力。 确定 组织需求人才的能力 是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组 织的关键能力来源，而企业未来的领导人则是战略实 施的组织者与领导者，因此所具备的能力必须符合企 业的战略要求。 2. 注意 运用评估工具对潜在候选人进行评估 。 对 潜在的 候选人进行评估时要注意运用评估工具，常用的评估 工具包括绩效考核的数据，还可运用在招聘甄选中惯 用的个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。 候选人能否入围，要以某段时间内的绩效水平，改进 程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。 3、要 为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展 规 划。 企业 接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关 其 绩效 及能力评估的详细反馈。企业要根据未来 职位 的 素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其 具 备 适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要 的 各种 专业知识和能力。为企业接班人量身定做 职业 生涯 发展规划，为其分配具有挑战性的关键任务 ， 这样 ，双重的压力及动力使真正优秀的未来 领导人 能够 脱颖而出。 实施企业接班人计划的注意事项 4、关注职位空缺及候选人的接班人发展状况 。 企业接 班 人计划的最终目标是保证组织在适当的时候 能为 职位 找到合适的人选。它关注与管理的对象是 职位 与 接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人 发 展 的动态情况。 5、继任并非选择组织领导人的终点 。 企业 接班人 计划 并不 以找到了组织未来的领导人为终点，它延伸 至 新 的任职者真正接任工作，行使职权那一刻 实施企业接班人计划的注意事项 各项业务规划 接班人计划 教育培训计划 薪酬计划 劳动关系计划 职务编制计划 人员配置计划 投资预算计划 3、人力资源规划的程序 组织战略 目标 预测人力资源 需求 预测人力资源 供给 净人力资源 需求 多 余 不 变 短 缺 解雇 再培训 终止合同 提前退休 控制 加班、招 聘、培训晋 升、外包、 借工工作再 设计 4、 制定 弹性 人力资源规划 基于企业的核心竞争力重新评估并规 划企业的人力资源，形成一个菜单式 的人力资源组合，以便在保证企业核 心竞争力优势需要的条件下，达到满 足因外部经营环境的变化导致的临时 性人力需求的目标。 企业 的管理层对目前的经营状况是否清楚，对未来环境 的变化有没有制定并采取一些应对方案。 以现有技术来界定，目前操作层人员，中层支持人员核 心人员的比例分别是多少 如果技术水平发生变化，可能导致上述人员比例发生什 么变化 各层级人员转化的可能性及难度有多大、每个等级的人 员需要多长时间的培训才能胜任上一级人员的工作，所 需要的培训工作企业内部能完成吗 现有人员对调整的接受与应变能力如何 评估： 核心人力资源规划：激励、培训、职业生涯 规划、招聘以确保核心人力资源的质量和数量 预备性人力资源规划：培训计划 临时性人员储配计划 5、人力资源信息系统 人力资源管理信息系统 工作信息 职位头衔 薪金范围 目前空缺的数目 替代的候选人 所需要的资格 流动比例 职业阶梯中的位置 人力资源管理信息系统 员工信息 传记性资料 职业兴趣、目标 平等就业机会类型 专业化的技能 教育 荣誉和奖励 受雇日期 所获得的福利 在公司所拥有的职位 所拥有的执照和证书 薪酬历史 现有的薪酬 绩效评分 出勤资料 所受教育 扣税信息 以前的工作经验 养老金缴纳 发展需要 流动 三 工作分析 1、工作分析的含义 工作分析（也称职位分析或岗位分析 ），是指对某一特定的工作的目标、性 质做出明确规定，并确定完成这项工作 的具体实施行为的过程。 工作分析八个要素（ 6W2H）： WHO： 谁 从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文 化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等 资格要求； WHAT： 做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么 责任； WHOM： 为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾 客，也指企业内部顾客，包括与从事该工作的人 有直接关系的人 上级、下属、同事、 客户； WHY： 为什么 做，即工作对从事者的意义何在； WHEN： 工作 的时间要求； WHERE： 工作地 点、工作环境等； HOW： 如何 从事此项工作，也就是工作的程序、 规范 以及 为从事该工作所需的权力； HOWMUCH： 为此项工作所需支付的费用、报酬。 2、工作分析的作用 工作分析 人力资源规划 招聘与甄选 用人与配置 培训 评估和薪酬 职业生涯设计 3、工作分析的方法 观察法 问卷法 面谈法 关键事法 工作日志法 工作参与法 4、 工作分析的结果 工作说明书 工作规范 业绩指标 薪酬标准 工作分类 工作说明书 是对工作进行分析后形成的一个有关 特定工作内容的任务、责任、工作情