如何成为一名优秀的人力资源经理(经典)

如何成为一名优秀的人事经理 ? 目录 p 人事行政经理必备的专业知识 p 人事行政经理必备的核心能力 p 为您加分的个人素质 人事行政经理必备的专业知识 人力资源 人力资源管理 人力资源开发 人力资源战略规划 招聘面试 薪酬体系管理 绩效体系管理 员工关系管理 员工培训 员工职业生涯规划 基础人事管理 人力资源战略规划 p 人力资源战略规划需回答的问题 : 1、 基于企业战略的需要，企业需要多少人力？要重点获得并 储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以 确保经营有序正常地进行？ 2、 基于企业战略的实 现需要，员工应该 具备什么样的核心 专长与技能？ 3、企业将如何利用现 有人力资源的能力 ？采取什么政策处 理好员工关系？如 何激活企业现有人 力资源的潜能，提 高现有员工的士气 ？ 企业 战略目标 人力资源 竞争环境 人力资源 战略 数 量 质 量 结 构 适应战 略的人 力资源 政策 反映在 人力资源的 招聘面试 p 招聘面试的流程 p 纬度面试法 p 如何提升自己的招聘面试能力 ? 1、 “完美 ”的招聘计划 2、统一的招聘标准 3、严谨的面试过程 4、用最合适的态度，问最合适的问题，获得最真实的信息 5、勤于实践，贵在总结 p 什么是绩效管理？ 1. 长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成 2. 短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨，工作总结来完成。 3. 绩效管理包括组织与个人 绩效体系管理 设定 组织目标 运用 管理手段 对 组织运行效率 组织运行结果 控制 掌握 绩效监控 考核结果 用于 分配和激励 绩效考核 绩效监控 战略规划 经营管理 目标与计划 绩效体系管理 p 如何建立绩效管理体系 ? p 绩效管理的五个环节： 绩效体系管理 p 绩效考核是绩效管理的核心： 绩效考核 计划落实责任到人 辅导工作 沟通情况 奖优罚劣 总结经验 评价效果分清优劣 绩效体系管理 p KPI指标是绩效考核内容的主要表现形式 p 企业的 KPI指标包括 :财务性 KPI指标和非财务性 KPI指标 p 企业的考核内容由常规 KPI指标，改进 KPI指标和行为指标三部分组成 1、常规 KPI指标： 常规 KPI指标是反映达成企业战略目标的阶段性业绩指标。 一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3个 5个，由上级组织确定 . 对领导层和高中层管理者考核的常规 KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。 其他员工个人考核的常规 KPI指标由其直接主管依据本单位承担的 KPI指标及被考核者的 岗位职责确定。 绩效体系管理 2、改进 KPI指标： 改进 KPI指标是在企业或组织经营一个阶段后 ,对经营管理的检讨中 , 从众多经营管理问 题或 “短板 “中找出的针对改善企业或部门的指标 企业或部门的改进 KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定； 个人改进 KPI指标由其直接主管确定。 3、行为指标： 行为指标由一些行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI指标状况服务的。 行为指标由被考核者的直接主管确定。 绩效体系管理 p 绩效沟通： 1. 沟通的内容包括：考核结果和行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新 的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。沟通贯穿于绩效考核的全过程 2. 绩效沟通贯穿于绩效考核的全过程，而不仅是结果的沟通。 3、沟通是持续进行的，而不是最后总结。 p 绩效反馈的技巧： 1. 充分准备、面对面沟通、肯定成绩、指出不足、制定改进措施； 2. 沟通时避免说服员工接受 考核多，真正解决问题少 3. 重注工作过程中的正式沟通，避免 “秋后算总帐 ” 4. 给予员工申诉的时间和机会。 计划 员工 主管 辅导 员工 主管 检查 员工 主管 报酬 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 反馈指导 反馈说明 反馈纠正 反馈改进 反馈鼓励 反馈求助 绩效体系管理 p 如何建立一套实用的绩效管理体系 ?（案例分析） 1、 A公司是一家大型的石材公司，该公司因掌握了丰富的矿产资源，故 在市场竞争中具有绝对优势，虽然工人的生产效率和生产质量不是特 别优秀，但仍是当地的出口创税大户，总经理希望您能制定一套实用 的绩效考核制度，但老厂长认为只要形式上有就可以了，工厂获利能 力强，一点成本和耗材对于公司只是九牛一毛，您认为该工厂的绩效 管理体系应如何建立呢？ 绩效体系管理 p 如何建立一套实用的绩效管理体系 ?（案例分析） 2、 B公司是一家大型的服装公司，拥有自已的著名品牌。该公司在全国 拥有 200多家自营店， 1000多家加盟店。现公司总经理遇到以下问题 ： 设计部人员设计的产品总感觉不能满足消费者需求，与市场有点脱节 ； 生产部人员的质量总不能达到设计部和销售部的要求； 市场部人员总不能将非常 “看好 ”的新产品在市场中有效推广； 200多家自营店的销售业绩，有新品和没新品没太大区别； 1000多家加盟店的操作标准总不能符合公司要求。 总经理希望您设计的绩效考核方案能帮助他解决以上问题。 薪酬体系管理 p 薪酬体系一般包括：工资、奖金、福利三大部份。 福利 工资 奖金 固定工资 浮动工资 工资 决定要素 知识 技能 能力 职责 组织短期绩效 个人短期绩效 年终奖 特别奖励 奖金 决定要素 员工对企业的 价值 企业终期绩效 对企业的特殊 贡献（例如，出 色完成项目） 国家法定 福利 补充保险 自助福利 决定要素 年龄 工龄 对企业价值 （薪点） 福利 薪酬体系 薪酬体系管理 p 灵活的薪酬体系： 等差 级差 计提比例 薪酬区间 薪点值 固定浮动 部分比例灵活的薪金 体系 薪酬体系管理 p 固定工资与浮动工资常用的计提比例： 40 60 70 30 80 20 高层领导 中层员工 基层员工 0 50 100 月固定工资 月浮动工资 管理类 管理服务类 0 20 月固定工资 月浮动工资 40 60 70 30 40 60 70 30 70 30 40 60 80 市场销售类 技术类 作业类 薪酬体系管理 p 案例分析： 1、 A公司属大型零售业公司，现该公司需在广州新开业一家大型购物商 场，其公司最核心的人员为：采购经理、导购员。你认为怎样的薪资 体系较适合这二类人员？ 2、 B公司属生产高精电子仪器的日资企业，该公司原在中国设置省级销 售经理，负责推广该产品，省级销售经理原工资为固定工资，现该公 司打算在上海、北京、广州设置子公司，扩大该公司产品的销售，需 招聘大量销售人员，请您帮该公司的销售人员设计一套薪资体系。 员工关系管理 p 做好组织与员工、组织与组织、员工与员工之间的平衡！ p 赫茨伯格的双因素理论 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 导致不满意的因素 有激励作用的因素 % % 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 员工关系管理 案例分析： 1、你刚到一家公司任人力资源经理，你发现该公司员工最喜欢的沟通方 式是员工个人私下沟通，同时人力资源部获取不了员工最及时最真实 的信息，你作为人力资源经理，该如何改善人力资源部与员工之间的 关系？ 2、 A公司是当地一家十三年的企业，该公司中高层管理人员 80%是由 A 公司自己培养起来的人员，该类人员是企业创业期的功臣，对企业也 是忠心耿耿，但现已无法更新技术和管理理念。公司董事长想引入一 批新生力量，您作为人力资源经理，该如何让 “空降兵 ”能生存下来， 同时又能顺利完成新老团队的融合、交替？ 基础人事管理 p “精通 ”国家劳动法规和当地劳动法规 案例分析： 1、某员工经常上班迟到，工作期间也常有脱岗现象，是否可列为 “严重 违反公司规章制度，开除处理 ”？ 2、某员工合同期已过二个月，公司未与其续签合同，现公司想与员工解 除劳动合同，需支付员工违约金吗？ 3、某公司一名区域销售经理违犯规章制度，损害了公司的形象与信誉。 为了使该员工在行业中能够继续工作下去，双方协商解除劳动合同， 办理了离职手续。问题：一个月后该员工起诉公司违法解除怀孕员工 ，要求四万元经济补偿。 p “精耕细作 ”的基础人事作业 员工培训 p 培训系统的内在结构与运作模式 培训管理制度（课程开发，教材管理， 师资管理，经费管理等） 企业的核心能力与培训战略 课程体系，教材体系，师资队伍， 教学设备，学员等 运营层面 资源层面 制度层面 培训需求分析 培训 计划 制定 培训 效果 评估 培训实施 p 培训管理的三个环 节： 1、培训需要分析与计 划制定 2、培训实施与过程控 制 3、培训评估与反馈 员工培训 培训需求分析 为什么培训 (why) 培训什么 (what) 培训谁（ who） 培训准备 谁培训（ who） 在哪里培训（ where） 培训的时间 (when) 根据培训标准衡量 和比较培训效果 确定培训目标 制定培训计划 确定评估标准 培训实施 (how) 过程控制 结果反馈 培训需求分析与计划拟定 培训实施与过程控制 培训评估与反馈 p 培训需求分析来自 三个方面： 1、战略与环境分析 2、工作与任务分析 3、人员与绩效分析 员工培训 战略目标 客户外部 环境变化 要求做到什么 战略与环 境分析 工作与任 务分析 人员与绩 效分析 应该做到什么 实际做到什么 绩效考核结果 个人职业发展计划素质模型 任职资格标准 导 向 牵 引 互为依据 通过需求评估得出的结果 是否采用培训方式？ 培训什么（内容）？ 谁接受培训（对象）？ 培训的目标（应用效果）？ 员工对培训的期望以及 可能的问题？ 培训资源有哪些 （内部与外部）？ 员工职业生涯规划 p 员工个人职业生涯规 划与员工在企业的职 业生涯规划 p 职业生涯规划的依据 与条件 职业化 行为评价 薪酬 管理 任职资格 等级制度 薪酬制度 培训 开发 提供任职资格管理办法 薪酬变动 的依据 提供职业生 涯发展的学 习平台 培训评估 与反馈 培训 实施 培训需求 与计划 课程体系 讲师队伍 教材体系 职业生涯 规划 一级工程师 资深工程师 任职资格 等级进入 任职资格 认证评审 培训发展 任职资 格晋升 培训发展职业生涯牵引 人事行政经理必备的核心能力 p 人际理解力 人际理解