人力资源管理理念与基础知识1

现代企业 人力资源管理理念与基础 知识 1 培训目的 l 让公司中高层管理人员了解现代企业人力资源 管理理念与基础知识 l 明确自己在企业人力资源管理实践中的基本职责 2 培训内容 l 第一部分：理念与基础知识 什么是人力资源管理（ HRM）？ HRM包括哪些主要功能模块？ 现代企业为什么需要 HRM？ 现代企业人力资源管理与传统的人事管理有何区别？ 企业人力资源部的功能定位是什么？ 人力资源专业从业人员需具备什么知识与技能？ l 第二部分：现代企业人力资源管理职责分工体系 l 第三部分： *公司人力资源系统建设与人力资源管理 工作的几点注意事项 3 第一部分： HRM理念与基础 知识 4 l 什么是人力资源管理（ HRM）？ 人力资源管理是对人力资源的 取得、开发、维持 和利用 等方面所进行的计划、组织、指挥和控制 活动。它是研究组织中人与人之间关系的调整、 人与事的配合，以充分开发组织的人力资源，挖 掘人的潜能，调动人的积极性，提高人的工作效 率， 努力促成组织目标与个人目标实现 的理论、 技术、工具和方法。 概念说明 v本 定义描述了现代企业人力资源管理的四大核心功能：选、育、用、留。 v现代企业人力资源管理的根本目的是促成组织目标与员工个人目标的共同实现，谋求组织与员 工之间的 “ 双赢 ” 。 v现代企业人力资源管理有一整套理论做支持，更讲究科学的技术、方法和流程。 5 l 人力资源功能模块（ 战略性人力资源管理 ） 人 力 资 源 规 划 招 募 甄 选 培 训 与 开 发 绩 效 管 理 薪 酬 福 利 组 织 绩 效 6 企业人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 文化与价值观 愿景与战略目标 人 力 规 划 （选） 培 训 开 发 （育） 绩 效 考 核 （用） 报 酬 认 可 （留） 7 企业人力资源管理价值链图企业人力资源管理价值链图 价值创造 谁创造了企业 的价值？ 价值创造理念整合 基于战略发展要求 确定企业的价值排序 企业价值创造的 2： 8法则 价值评价 创造了 多少价值？ 价值评价的机制、 工具、技术与方法 五大评价系统（潜能 评价、职业化行为评 价、绩效评价、绩效 改进、绩效管理循环 系统） 价值分配 价值 如何分配？ 价值分配的形式（机 会、职权、信息、认 可，工资、奖金、红 利、股权等） 价值分配的理念与依 据（薪酬理念、分权 机制、绩效考评） 核心是组织权力与经 济利益的分配 价值实现与价值增值 8 3.现代企业为什么重视人力资源管理 (HRM） ? 3、 1 人对企业意味着什么？ 资本是船、品牌是帆、文化是魂、人才是本 海尔集团 办公司就是办人 联想集团 人力资本增值的目标优于财务资本增值的目标 深圳华为公司 与其是购并企业，不如是购并人才 CISCO 总裁 l “ 人 ” 对于我们公司而言，意味着什么？ 9 3、 2 人力资源 员工的核心专长与技能 企 业竞争优势 l 员工的核心专长与技能一旦形成，竞争对手在短时期 内难以模仿，将为组织赢得竞争优势。 “竞争对手 ”包括两个方面的含义：广义的竞争对手指企业在 市场上已有的和潜在的竞争者，狭义的竞争对手指员工个人 所面对的劳动力市场上（企业内、外部）任何一个正在从事 或可能从事相同或相似工作的劳动者个体。如， 美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教 育体系，是因为 “在这个制造炸药起家的公司里，安全意识已深 深铭刻在每位员工的心理了。 ” 新加坡航空公司空姐服务的核心专长与技能。 资料说明 v核心专长与技能具有稀缺性、难模仿性、价值性等特征，其拥有者将赢得竞争优势，其形成有 赖于长期的人力资源管理与开发。 v问题：我们公司的员工应该形成什么样的核心专长与技能？我们每一位员工应形成什么样的核 心专长与技能（职业通道选择与职业技能开发 ）。 10 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价值 带来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业 人力资源开发 与管理系统 企业经营价值链 3、 3 企业经营价值链图企业经营价值链图 11 经营人才经营人才 经营客户经营客户 公司能否获 得持续发展 ? 我们的顾客 是谁？应该 是谁？他们 忠诚吗？ 我们的顾 客满意吗 ？ 顾客的需 要得到满 足了吗？ 我们为顾 客创造了 什么价值 ？ 我们的产 品优异吗 ？我们的 服务好吗 ？ 员工的生产 能力和个人 素质能否保 证我们提供 优异的产品 与服务？ 我们 的员 工满 意吗 ？ 我们的员工 需要什么？ 他们的需要 得到满足了 吗？ 企业的人力资 源管理能否满 足员工的需要 ？人力资源部 门研发能力如 何？ HRM系统健全吗 ？运行有效吗？ 从业人员技能与 素质如何？ 企业经营价值链 *公司经营价值链图公司经营价值链图 12 3、 4 案例（一）联想 l 办公司就是办人 人力资源是企业最重要的 战略资源 ，人力资源是 比资金、产品等更重要的资产； 确立 联想人 的概念，将联想人创成中国社会人力 资源概念系统中的知名品牌； 在塑造联想产品的品牌形象的同时，塑造 联想人 的品牌形象 。 资料说明 v企业资源包括人力资源、物质资源、组织资源，越来越多的企业都认为人力资源是企业所有资 源中最重要的战略性资源； v打造企业人力资源品牌概念，树立企业人力资源品牌形象，渐成国内外许多大公司的重要举措 （联想人、海尔人、华为人、松下人、微软人、思科人 ） v问题： *公司如何打造 “* 人 ” 的概念？如何提升 “* 人 ” 的品牌形象？ 13 案例（二）海尔 l 海尔的成功说到底是人力资源开发利用的成功，是现 代企业管理者科学与民主相结合的管理方式的成功。 海尔认为企业发展之本就是个人价值的实现，员工个 人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构 筑和提升了企业发展的层次和目标。张瑞敏称， “海 尔成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的 年轻人，而在于我们又不断催生新人才的一个非常好 的机制 ”。 资料说明 v海尔的人力资源理念充分说明，现代企业人力资源管理应充分谋求组织目标与员工目标的一致 性，实现组织与员工之间的 “双赢 ”是人力资源管理工作的基本原则。 v现代企业人力资源管理工作的核心是要构建一系列有效的机制（激励与约束机制、竞争淘汰机 制等）。建机制的目的是要确立企业的 “游戏规则 ”。 14 海尔 斜坡球体理论 以球体代表员工个人舞台， 球体半径的大小取决于： 1、半径 能力 2、弹性 活力发挥 素 质 时间 素质 惰性 目标、前景 激励机制 活力 困难 阻力 不自信 ） 市场竞 争越激 烈，企 业规模 越大， 越大 ，人才 竞争越 激烈。 15 l 图示说明 你有多大能力，企业为你搭多大舞台 。员工的发 展如同斜坡的一个球体，惰性和不自信、困难、 阻力使得球体有下滑的趋势，如果没有支撑力， 则会下滑，而支撑力来自于个人的素质、企业活 力、目标、前景以及激励机制。 成功能力 活力 机遇 。成功的取得离不开员 工自身素质和能力，更与企业内外环境休戚相关 。 16 l 赛马不相马 人才选拔机制是 “ 赛马 ” 而非 “ 相马 ” ，是一种动态管理机 制； 海尔的赛马遵循 “ 优胜劣汰 ” 的铁的规律，只有创业，没有 守业；能者上，庸者下，平者让； 海尔的赛马是全方位开放式的，所有岗位都可以参赛，岗位 是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。 资料说明 v人才选拔机制由 “ 相马 ” 转向 “ 赛马 ” ，反映了企业人才选拔机制的质的改变，由感性走向理 性，由人治走向法治。 v赛马机制的实施要求企业一方面提供赛马场地 员工职业发展舞台，另一方面要求企业制定 相应的赛马规则 人才选拔机制。 17 l 三工并存，动态转换 全体员工分为优秀员工，合格员工，试用员工（比例保持在 4： 5： 1），分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工 种补贴、分房加分等），并根据业绩和贡献大小进行动态转 换； 被淘汰的员工进入企业内部劳务市场，接受培训、考核、新 的就业机会； 临时工发展之路：经过五年以上的时间，根据业绩与贡献， 临时工也可以进入企业的中坚层、骨干层。 资料说明 v“ 三工并存，动态转换 ” 的关键在于真正实施 “ 动态转换 ” ，其核心要旨是三工分别享受不同 的待遇（物质与非物质），其主要衡量标准是业绩与贡献。 18 4、 现代企业 HRM与传统人事管理的主要 区别 成本 被动反应型 非 生产非效 益部门 执行层 以事为 中心 “进、管、出 ” 资源 主动开发型 直接带来效益和效率 的生产与效益部门 决策层 以 人为中心 工作设计、人职匹配 、人员开发、保留等 管理价值 管理活动 部门性质 管理地位 管理特点 管理功能 传统人事管理 现代 HRM 19 l 人力资源究竟是企业的资源还是企业的 成本？ 大多数企业，一旦要削减成本支出，首先想到的就是裁员和 减少劳动报酬，许多企业人力资源管理的核心功能仍然是控 制人工成本，而不是增加报酬支出，不是如何提高企业人力 成本支出 /投资的回报率。 从竞争角度来看待企业的薪酬问题，高薪酬有助于吸纳和留 住优秀人才，高工资所带来的高生产率足以补偿工资成本的 增加，降低劳动力成本并不一定提高组织的竞争力， 视薪酬 支出为投资，而不仅仅是成本 。 20 人力资源管理职能的转变 职能导向 被动反应 行政管理 互不信任 决策权力集中 战略导向 主动出击 专业咨询 合作伙伴 决策权力分散 从 到 21 人力资源部门的角色变化 资料说明 v近些年来，企业人力资源部门的角色变化主要表现在两个方面，即一方面表现在企业战略经营 伙伴地位的上升，以及人力资源产品与服务研发功能的加强；另一方面表现为传统的人事档案管 理工作地位的下降。 v这一变化要求我们高度重视人力资源管理在企业战略形成与战略执行过程当中的重要作用，并 要求我们以市场营销的观念和做法来看待企业的人力资源管理工作，现代企业人力资源管理实际 上是一项营销工作。 现 在 5 7年前 战 略 经营 伙伴（ 5） 22 11 产 品开 发 （ 4） 19 14 人力 资 源服 务 提供（ 3 ） 31 35 审 核控制（ 2） 12 19 保持人事 记录 （ 1） 15 22 22 5、 如何思考企业的人力资源管理问题 基于企业战略思考 HRM 绩效管理与绩效管理与 薪酬策略薪酬策略 经营目标经营目标 经营策略经营策略 个人需求与轻重缓急个人需求与轻重缓急企业对员工之要求企业对员工之要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 文化与价值观文化与价值观 人力资源人力资源 管理技术管理技术 人力资源人力资源 管理制度管理制度 人力资源人力资源 管理机制管理机制 人力资源人力资源 管理流程管理流程 企业战略企业战略 23 l 人力资源与企业战略 企业人力资源管理职能要参与到企业的战略管理层面当中去 。企业人力资源管理者如何参入到企业战略制定与战略执行 当中去呢？如何在这一过程中既考虑到与人有关的一些管理 问题，同时又考虑到人力资源储备是否具执行某种战略的能 力？ 应对措施之一 ：理解企业战略，明确企业战略对人力资源管理 提出的客观要求，检点企业企业的人力资源及其管理现状，做 出相应的人力资源管理决策并付诸实施（ 被动反应型 ）； 应对措施之二 ：检点企业的人力资源及其管理现状，进行人力 资源管理决策并采取切实措施加强企业人力资源开发，为企业 战略发展需要开发和储备人才，为企业战略决策提供相关信息 与人力资源保障（ 主动开发型 ）。 问题：我们公司的战略（设想）是什么？这一战略（设想）向企业的人力资源管理工作提出了什 么要求？企业现有人力资源及其管理现状能否满足这些要求？人力资源部门应该采取什么举措？ 24 如何思考企业的人力资源管理问 题 基于企业发展阶段思考 HRM 问题：目前我们公司处于组织发展的什么阶段？这一阶段的人力资源管理问题主要是什么？ 个人化 （组织创始阶段 ） 职能化 （组织形成阶段 ） 功能分层 （组织规范阶段） 产业决策 （组织扩张阶段 ） 组织创新 （组织再造阶段 ） 领导危机 集分权危机 决策危机 官僚危机 25 6、 竞争淘汰机制 l 竞争淘汰的理念 企业内部没有竞争淘汰，企业整体将被市场所淘 汰（许继电气） 5的淘汰率是企业的生命线（许继电气） 今天工作不努力，明天努力找工作（海尔） 谁不勤奋，就让谁贫困（长沙卷烟厂） l 竞争淘汰的形式 GE的活力曲线，每年淘汰 10 海尔的三工并存，动态转换，竞争上岗，末位淘汰 26 企业中的三种人 奉献者 打工者 偷懒者 投入 回报 投入 = 回报 投入 回报 27 三种人的转化（一） 奉献者 打工者 偷懒者 奉献者经常吃亏 由投入回报 投入 =回报 打工者向偷懒者看齐 由投入 =回报 投入 回报 偷懒者变得 越来越多 离开公司 无能者、懒惰者进入 28 三种人的转化（二） 奉献者 打工者 偷懒者 评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿 打工者向奉 献者看齐 使偷懒者变 成打工者或 逃离公司 逃离 29 连续的考评结果应用于人力资源 开发 S A B C D 0 月度 I II III IV 任职资格标准 30 图示说明 I类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说 明 其既有很强的现实能力又有一定的潜力，可重用和提拔使用。 II类 员工工作表现不稳定，且情绪不稳定，查明原因，重点帮助解决 思想问题，调动工作积极性。 III类 员工工作表现呈下降走势，可能是能力跟不上工作的要求或情绪 持续低落，如为前者安排培训，后者重点是调动积极性。 IV类 员工表现达不到要求，且能力不够，需转岗或降级使用。 31 第二部分：现代企业人力资源 管理职责分工体系 32 l 现代企业人力资源管理的三个层面 人力资源部门的专业职能管理 管理者的人力资源管理 员工的自我开发与管理 l 企业人力资源管理并不仅仅是人力资源部的 事情，而是所有管理者与每一位员工的职责 。 33 企业人力资源管理职责体系（ 一） 任职资格 绩效考核 辅导交流 培训开发 薪资福利招聘录用 职业规划 授权与 分配工作 HR部门 的责任 HR部门与 管理者的 共同责任 管理者的 责任 34 企业人力资源管理职责体系（ 二） 职能 直线部门责任 人力资源部门责任 招聘与用人 培训开发 考核与报酬 1、 提供工作分析的有关资料 2、 使部门人力资源计划与企业的战略协调 一致 3、 对申请人进行面试，综合 HRM部门收集的 资料，做最终录用和委派决定 4、 对升降、调迁、奖惩和辞退做决定 1、工作分析的编写 2、 制定人力资源规划 3、 申请人背景调查；记录和保管好人事档案 4、 落实直线经理的有关决定；提供咨询 1、 提供培训开发需求和待培训者名单 2、 指导员工设计个人开发计划 3、 指导员工在职培训与开发 1、 制定并实施培训开发计划 2、 为员工发展提供咨询 3、 规范在职培训与开发的纲领 1、提出绩效考核的标准 2、对本部门的 员工进行考核、面谈 3、协助人力资源部 门进行岗位调查，帮助确定员工的任职资格 等级 ，为报酬水平的确定提供依据 4 、对下属奖励方案提出建议，对下属工资水 平提出建议，参与公司的奖酬决策 5、 提供本部门员工对报酬和福利的需求信息 1、评审各部门绩效考核标准，设计考核程序和 方法 2、指导各部门主管进行绩效考核 3、对绩效考核结果进行统计、分析提出处理意 见 4、倾听员工对考核提出的申诉，对特 殊事项进行仲裁 5、进行工资调查，以确 定合理的报酬水平 6、协助进行人工成本核 算 7、制定公司的报酬和福利规划 8、进 行报酬管理，遵守国家有关政策 35 l 人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，而是全体 管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支 持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属 成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推 荐，是决定管理者升迁与人事待遇的重要因素。 36 人力资源专业管理者的功能定 位 l 人力资源管理者必须由业余选手转变为职业选手 l 人力资源管理者的角色 战略伙伴 员工代言人 变革的推动者 职能专家与顾问 37 人力资源专业从业人员的素质模 型 精通 业务 掌控流 程与变 革 精通 专业 业务敏锐性 顾客导向 外部关系 关注质量 倡导变革 流程导向 组织设计 员工遴选与配置 考评与薪酬 辅导与咨询 雇佣关系、沟通 个性特质个性特质 企业的价值观 可信 判断力 勇气 38 第三部分：我们公司人力资源系统 建设 与人力资源管理工作的几点注意 事项 39 如何思考公司的 HRM？ l 要基于公司的发展战略（设想）